掌握洛克菲勒的習(xí)慣

成功的商業(yè)管理的3個(gè)關(guān)鍵的方面，它們是：

優(yōu)先性——你的公司或組織確立了年度和季度五大優(yōu)先性任務(wù)了嗎？（如果公司年增長(zhǎng)率超過100%，還需要有月度優(yōu)先性任務(wù)。）確立了與主題相關(guān)的首要任務(wù)了嗎？公司或組織中的每一個(gè)部門都根據(jù)公司總的優(yōu)先性任務(wù)而相應(yīng)地制定了自己的優(yōu)先性任務(wù)了嗎？

數(shù)據(jù)——公司有充分的每天和每周數(shù)據(jù)以洞察公司的運(yùn)營(yíng)情況以及市場(chǎng)需求嗎？公司中的每一個(gè)人都至少有一個(gè)自己的績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)嗎？

例會(huì)——公司有每天、每周、每月、每季以及年度例會(huì)嗎？這些例會(huì)有效且能夠協(xié)調(diào)并使員工職責(zé)明確嗎？例會(huì)進(jìn)行得情況如何？有用嗎？

只有一個(gè)重要的戰(zhàn)略，那就是所謂的“X”因素。我們必須發(fā)確定并實(shí)施這一因素，從而在商業(yè)活動(dòng)中創(chuàng)造可觀的價(jià)值和最終的價(jià)值。

“X”因素是：確定你的商業(yè)模式以及你所在的行業(yè)的致命點(diǎn)，然后，控制這個(gè)致命點(diǎn)。

GE公司之所以獲得成功的3個(gè)主要因素，這些因素同樣適用于中型公司，它們是：

1． 在規(guī)劃中，沒有“中期規(guī)劃”一說。你只能確定兩點(diǎn)：長(zhǎng)期規(guī)劃——從現(xiàn)在起，10~25年內(nèi)你打算往何處去；短期規(guī)劃——未來90天中你必須做些什么。這就要求有真實(shí)的數(shù)據(jù)，以便讓管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)采取相應(yīng)的行動(dòng)。你不能沉溺于中期的1年至3年規(guī)劃。

2． 讓每一件事都要像“傻瓜”一樣簡(jiǎn)單。如果你的戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策、系統(tǒng)等等都看起來十分復(fù)雜，那它們就有可能會(huì)出錯(cuò)。

3． 第一手的資料是最好的資料。所以，GE公司的高層管理團(tuán)隊(duì)要在會(huì)議上找到目前公司的真正問題所在：主要是決定首要問題和重要數(shù)據(jù)。

“傻瓜式”的簡(jiǎn)單戰(zhàn)略定義：

如果你通不過以下兩項(xiàng)測(cè)試，你就沒有真正的戰(zhàn)略，這兩項(xiàng)測(cè)試是：第一，你打算做的事要確實(shí)與你現(xiàn)在的和潛在的客戶關(guān)系重大；第二，這些事一定要使你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所不同。

1． 優(yōu)先性——公司要有一系列規(guī)則，其中一些規(guī)則是不變的，比如公司的核心價(jià)值觀和長(zhǎng)期的“膽大包天的目標(biāo)”；還有一些規(guī)則會(huì)每周和每季度都發(fā)生變化，我們把它們稱為五大優(yōu)先任務(wù)排行榜和首要任務(wù)排行榜。短期規(guī)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃之間要保持平衡。

2． 數(shù)據(jù)——為了搞清楚你是否在持續(xù)地按照你的優(yōu)先任務(wù)行事，你需要真實(shí)的數(shù)據(jù)來反饋這一過程。也就是說，你需要真實(shí)的數(shù)據(jù)來反饋這一過程。也就是說，你需要有關(guān)鍵的測(cè)量公司長(zhǎng)期發(fā)展總目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，它就是我們說的“精明數(shù)字”；也要有測(cè)量短期戰(zhàn)略目標(biāo)（公司業(yè)務(wù)的某一個(gè)方面的或每個(gè)人的）的標(biāo)準(zhǔn)，它叫做“臨界數(shù)字”。短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間要平衡。

3． 例會(huì)——直到你的員工開始“模仿”你，否則你就還沒有充會(huì)地重申你的戰(zhàn)略要求。組織良好的每天、每周、每月、季度以及年度例會(huì)可以協(xié)調(diào)每一個(gè)人的行動(dòng)，并使人人職責(zé)明確。而且，每一會(huì)議日程都要保持短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。

所有快速成長(zhǎng)的公司都會(huì)面臨3種成長(zhǎng)障礙，它們是：

l 公司管理團(tuán)隊(duì)需要像領(lǐng)導(dǎo)人那樣有能力進(jìn)行職責(zé)委托，并對(duì)公司的發(fā)展前景具有預(yù)測(cè)能力；

l 公司的體制和機(jī)制要能夠應(yīng)對(duì)因企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的復(fù)雜局面；

l 在日益變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中引領(lǐng)公司占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。

這就是洛克菲勒的3個(gè)管理之道。

該公司的許多高級(jí)管理人員都是從一些大型公司里被挖過來的，這些高級(jí)管理人才給本公司帶來多是那些工作在未成長(zhǎng)公司的員工所無(wú)法知道的新體制，比如說工資表、績(jī)效評(píng)估、信息系統(tǒng)以及戰(zhàn)略規(guī)劃流程等。然而，將這些人引進(jìn)公司里來，也是有風(fēng)險(xiǎn)的，“他們也會(huì)給公司帶來巨型公司所一貫具有的科層制習(xí)氣，并與本公司的文化產(chǎn)生磨擦。

公司在成長(zhǎng)過程中，要將注意力集中在主要問題上。一旦公司發(fā)展到某一個(gè)階段（通常是公司員工人數(shù)達(dá)到大約30人的規(guī)模）時(shí)，集中注意力就是比較困難的事了，此時(shí)，你也不可能每天都與你的員工保持私人接觸了。你怎樣才能使一切都井然有序且又能不去做一些重復(fù)性的事呢？許多瞪羚公司發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有用的解決方案，那就是制定每一個(gè)季度的優(yōu)先性任務(wù)（這些優(yōu)先性任務(wù)最好不要超過5個(gè)），并確保有一個(gè)首要的任務(wù)，這就是五大優(yōu)先性任務(wù)排行榜和榜首——首要性任務(wù)。

“公司辦公室中的每一個(gè)員工幾乎都在自己的辦公桌前張貼著自己的四種顏色的五大優(yōu)先性任務(wù)以及最優(yōu)先性任務(wù)。客人們看到這一情景時(shí)，典型的反應(yīng)就是大叫“哇！”尤其是那些身為委托人、銀行家和有發(fā)展前景的職員參觀者他們一下子就知道了我們的商業(yè)運(yùn)作模式是與眾不同的，我們正致力于該關(guān)注的和該做的事。”

真正使季度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的還是每天和每周的工作例會(huì)，這些例會(huì)可以讓每一個(gè)員工了解情況、步調(diào)一致和承擔(dān)責(zé)任。任何一個(gè)想要成為瞪羚公司的企業(yè)最可能采用的一種方法就是：每天召開矩形小組例會(huì)（不要超過15分鐘），可以在辦公室中開，也可能通過電話召開，只要能鼓舞員工完成任務(wù)的斗志并指出任務(wù)過程中的主要障礙就可以了。

“每天早晨9：00至9：45這45分鐘的時(shí)間里，我們要使整個(gè)公司步調(diào)一致，“莫斯莉松餅公司的神奇人物博蘭斯說，“首先要使主管團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致，然后是各個(gè)部門的員工。你要告訴他們你的五大優(yōu)先任務(wù)以及最重要的任務(wù)，并指出你現(xiàn)在存在的并且存在的問題，然后就可以散會(huì)了?！?

一想到每天和每周都要開例會(huì)，這真讓人有點(diǎn)頭暈，但那些采用這一制度的瞪羚公司想到了開會(huì)的好辦法。阿蘭 魯?shù)险f：“我早就聽說過‘站著開會(huì)’的事了，也試圖這樣做。我們起先做了一個(gè)嘗試，看看可不可以站30分鐘或更長(zhǎng)，結(jié)果，我們很多的會(huì)議很快就結(jié)束了，倒不是因?yàn)闀?huì)議議程完成了，而是因?yàn)殚_會(huì)的人站不住了?！爆F(xiàn)在，魯?shù)系墓就ǔ５拈_會(huì)時(shí)間通常只有10分鐘甚至更短，說完優(yōu)先性任務(wù)排行榜以及主要問題就結(jié)束了。

“守規(guī)矩才有自由，這話說得對(duì)，我不喜歡像開例會(huì)這樣的限制，但沒有辦法，為了能做好所有的我想做的事，我必須開例會(huì)，”魯?shù)险f，“以前，公司內(nèi)300個(gè)人有200個(gè)想法，現(xiàn)在，大家的想法都一致了。”

優(yōu)秀的管理者具備兩上最重要的品質(zhì)：預(yù)測(cè)能力和職責(zé)委托能力。預(yù)測(cè)能力指的是能對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)作出有洞察力和說服力的預(yù)計(jì)。這種預(yù)測(cè)不需要提前幾年，只要提前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)主導(dǎo)者幾分鐘就行。預(yù)測(cè)的精確度最終要經(jīng)市場(chǎng)的檢驗(yàn)。

優(yōu)秀的管理者的第二個(gè)品質(zhì)是職責(zé)委托能力。

成功的職責(zé)委托開始于選擇正確的人選，要知道：一個(gè)最優(yōu)秀的人才要?jiǎng)龠^3個(gè)良才。然后是4個(gè)步驟：確認(rèn)他們最適合做什么，為監(jiān)督程序創(chuàng)辦測(cè)量體系，提供反饋，在合適的時(shí)間給予他們獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。

機(jī)制問題，是公司成長(zhǎng)過程中越來越重要的問題。多元化的公司有3種機(jī)制：一是我們大家所熟知的標(biāo)準(zhǔn)的科層制機(jī)制，我們稱其為責(zé)任機(jī)制。如果在公司中沒有相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，就會(huì)出現(xiàn)很多問題。所有的項(xiàng)目、收入報(bào)表、首要問題以及流程最終都要落實(shí)到一個(gè)具體的人身上，盡管可能會(huì)有上百人對(duì)某事負(fù)有連帶責(zé)任，但負(fù)主要責(zé)任的還應(yīng)該是一個(gè)具體的人。

責(zé)任機(jī)制的產(chǎn)生有兩個(gè)基本的規(guī)則：首先，沒有“懸而未決”。如果在科層制的表格中找到一個(gè)位置，就把某個(gè)人的名字填進(jìn)去，即便他或她的職責(zé)就只是確保該位置有人。公司常常在一個(gè)人名前加上“代理”字樣，直到這個(gè)人的名字能永久性地放在某個(gè)位置，才去掉“代理”字樣。其次，公司中總有一些人不領(lǐng)導(dǎo)別人，然而卻又被認(rèn)為是高級(jí)職員。在這咱情況下，就需要提供一些“公司職務(wù)表格之外”的位置了。

第二種機(jī)制是工作流程和業(yè)務(wù)流水線。因?yàn)樨?zé)任機(jī)制并不能涵蓋足以使公司正常運(yùn)作的所有方面，所以，最好是保持職責(zé)表清晰，然后再加上4~9個(gè)工作流程圖以反映公司工作流程的各個(gè)方面。這些流程可以包括：如何爭(zhēng)取顧客、項(xiàng)目是怎樣在公司中運(yùn)轉(zhuǎn)的、如何選擇和培訓(xùn)員工等。每一季度最好有一個(gè)工作流程表，有一些工作流程需要定期予以關(guān)注。

第三種機(jī)制叫做矩陣，它反映了公司職能部門和各個(gè)不同的事業(yè)部門之間的關(guān)系。這些事業(yè)部門是在公司成長(zhǎng)的過程中形成的，它們?cè)诠緝?nèi)部像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)一樣運(yùn)作。它們可以是圍繞生產(chǎn)線而建立的，也可以是圍繞顧客而建立起來的，或者是圍繞地理區(qū)域而建立起來，還有的是干脆像一個(gè)子公司一樣動(dòng)作。沖突常常產(chǎn)生于各個(gè)事業(yè)部的行政領(lǐng)導(dǎo)之間，比如銷售副總裁與營(yíng)銷部副總裁之間，而且事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)總是讓自己的銷售人員追求利潤(rùn)的做法也會(huì)產(chǎn)生沖突，沖突的原因在于：銷售人員到底應(yīng)該向誰(shuí)負(fù)責(zé)？這種沖突常常會(huì)導(dǎo)致又一輪公司事業(yè)部與職能部門之間的權(quán)力集中與分散的循環(huán)活動(dòng)，這會(huì)大量消耗公司的精力。我們的觀點(diǎn)是：大多數(shù)人應(yīng)該對(duì)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；職能部門的作用就是協(xié)調(diào)，并將最佳實(shí)踐方法帶入公司之中。這是一個(gè)復(fù)雜的問題，它需要認(rèn)真的思考和研究。

總之，有必要用多元化公司的觀點(diǎn)來考慮公司的成長(zhǎng)，并賦予每一個(gè)人以確切的職責(zé)，以確保公司各個(gè)方面協(xié)調(diào)發(fā)展。

公司管理團(tuán)隊(duì)必須在以下3個(gè)方面擁有充分的把握：

1． 公司是否擁有優(yōu)秀而合適的人才？

2． 公司是否在做正確的事？

3． 公司是否能將正確的事做好？

一個(gè)優(yōu)異的人才勝過三個(gè)良好的人才。這樣的公司給付員工的薪水比同行業(yè)高，但相同的工作，它們雇用的員工人數(shù)較少。

康泰納他儲(chǔ)商店成功的關(guān)鍵，在于它雇用了合適的員工。它的用人規(guī)則非常簡(jiǎn)單：少用人，付高薪，多提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。把錢都花在了培訓(xùn)員工上。研究表明：給員工提供更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也就會(huì)增加。而且，除了這樣做，你也別無(wú)選擇，因?yàn)槟憧偛荒芟Ｍ愕膯T工不接受工作所必需的訓(xùn)練。

也許你要問：“我的公司擁有合適的員工嗎？”對(duì)這個(gè)問題最為便捷的回答就是：?jiǎn)枂柲阕约?，是否在條件允許的情況下，會(huì)重新雇用你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)中的所有的人。

記?。喝艘灶惥郏郧笾阕约旱摹绊敿?jí)”朋友圈子吧！那些在業(yè)內(nèi)享有良好聲譽(yù)的公司，都是能夠不斷招聘到優(yōu)秀員工的公司。

如果你想在應(yīng)聘者中發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量的人才，或者你需要找到一位有資金來源或客戶資源的高級(jí)主管，這里就有一個(gè)有用的方法幫你做到這一點(diǎn)，那就是制作一個(gè)簡(jiǎn)明的10大侯選人排行榜。許多首席執(zhí)行官在招聘關(guān)鍵職位的人選時(shí)都采用了這一方法。拿一張紙，在上面寫下至少10個(gè)人名（最好是20個(gè)），這些人是你明天就能與之通過電子郵件進(jìn)行聯(lián)系的人，且他們與你所需要的各種人都有接觸。然后，在電子郵件中，對(duì)你的公司做一番描述并描述你所需要的人及其職位。一定要盡快打電話給這些名單上的人，告訴他們，你已經(jīng)發(fā)電子郵件給他們了，一周后，問問他們是否認(rèn)識(shí)你所需要的人，或者他們認(rèn)識(shí)的人中有沒有人認(rèn)識(shí)你所需要的人。

挑選應(yīng)聘者的最好的辦法，就是讓某人與你一起工作幾周或做一些你希望他或她做的事。我的幾個(gè)老朋友發(fā)現(xiàn)，尤其是在招聘高級(jí)主管時(shí)，沒有什么測(cè)試方法能比與應(yīng)聘者一起并肩作戰(zhàn)共同面對(duì)并處理棘手的生意問題時(shí)更為有效了。所以，無(wú)論是在公司內(nèi)部提升員工還是招聘員工，選那些過去與你共過事的人都是最有效的方法。

管理公司就是引導(dǎo)員工并管理他們的行為，而不是管理員工。

讓他的員工堅(jiān)持每周做記錄，他要求員工將每天的問題、抱怨、關(guān)注點(diǎn)、事件、想法以及建議都寫下來，這些問題可以是自己腦子里想的，也可以是那一周內(nèi)從顧客那里了解到的。在每周星期二下午，這些記錄會(huì)交到邁克爾那里，然后，他會(huì)把這些單子帶回家看，以預(yù)測(cè)未來幾周或幾個(gè)月顧客和員工的建議和關(guān)注點(diǎn)有什么趨勢(shì)和變化。每周星期五早晨，他會(huì)把每一個(gè)員工都召集起來，這就是我們所知道的有名的“榮譽(yù)時(shí)間”，在這時(shí)，每一個(gè)員工都要為這些問題的解決獻(xiàn)策——但不是要解決所有的問題。

解決問題的標(biāo)準(zhǔn)

或許你已經(jīng)注意到，這些標(biāo)準(zhǔn)與解決沖突、決策以及解決問題的過程等很相似。

重要性——該問題真的很重要嗎？它是最重要的問題嗎？有顧客受到了糾紛的影響了嗎？在這里你要尋找解決糾紛的模式和方法。你不可能立即解決所有的糾紛，因此，你要首先解決那些最消耗顧客和員工時(shí)間和金錢的糾紛。

具體化——查看你的糾紛問題清單，該清單是概括性的還是具體的呢？一些人會(huì)提供斷斷續(xù)續(xù)的或重復(fù)性的問題，這時(shí)，你在做記錄時(shí)不能不明確糾紛發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、人物和具體事件經(jīng)過以及原因。具體化也意味著要小心使用“總是”、“從不”以及“所有”等這些字眼。在全員會(huì)議上，要讓員工說得具體一些。

抓住問題的根本而不是表象。假如你已經(jīng)確認(rèn)了一個(gè)具體的信息問題——多數(shù)情況下，標(biāo)準(zhǔn)的反應(yīng)是“發(fā)放備忘錄”。這真是解決問題的根本嗎？相反，這只不過是權(quán)宜之計(jì)。抓住問題的根本的最好的方法之一是：使用“5個(gè)為什么”技術(shù)。多問幾個(gè)為什么直到找到問題的根源。

對(duì)事不對(duì)人——你不會(huì)想把調(diào)查活動(dòng)弄成人身攻擊或辱罵游戲吧？95%的情況下，問題都是出在了程序上，而不是出在人身上。然而，如果所有的問題都集中在同一個(gè)人身上時(shí)，你就該讓這個(gè)人辭職了。但是，你也仍然要問：“ 我們做錯(cuò)了什么使得這個(gè)人墮落成這樣？”也許你的人員招聘和培訓(xùn)計(jì)劃有待改進(jìn)了。如果你找不到問題的根源，你就要讓同一個(gè)人承擔(dān)錯(cuò)誤。

召集相關(guān)的的所有的人——不是分別向10個(gè)人調(diào)查10次，而是將他們都召集到一個(gè)屋子里來，要求他們就整個(gè)事件作出解釋。將大家都叫到一起來還有助于局部最優(yōu)化局面的形成。

不要背后說人壞話——如果某人不在場(chǎng)，絕對(duì)不要對(duì)此人作出負(fù)面的評(píng)價(jià)。除非你想在面對(duì)某人之前聽取一下相關(guān)意見。即便這樣，你也要將被評(píng)價(jià)的人及早帶到談話現(xiàn)場(chǎng)。這一標(biāo)準(zhǔn)的存在原則是：你有權(quán)力面對(duì)你的指責(zé)者，并有權(quán)在別人對(duì)你作出判斷時(shí)在場(chǎng)。而且，當(dāng)你在第三者面前負(fù)面評(píng)價(jià)某一個(gè)人時(shí)，別人會(huì)懷疑你是否也會(huì)在其他人面前說自己的壞話。如果你能成功地貫徹這一原則，你的公司的信任和公開透明度會(huì)大幅提高。而且，由于第三者的在場(chǎng)，人們會(huì)更加遵守前面4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

可望成功的公司都是那些開例會(huì)并且有例會(huì)制度的公司。這些公司成長(zhǎng)得越快，它們開的會(huì)就越多。這對(duì)于在大公司工作的你來說，似乎聽起來有點(diǎn)兒荒謬，因?yàn)榇蠊镜臅?huì)議一般都冗長(zhǎng)乏味的。一開就是數(shù)小時(shí)甚至數(shù)天。但我在這里所說的卻不是這種意義上的公司會(huì)議。我所指的是短平快的會(huì)議，即有具體時(shí)間限制和會(huì)議議程的會(huì)議。這種會(huì)議不會(huì)讓你感覺到乏味，相反，它一旦被制度化以后，只會(huì)帶給你更多的自由！

對(duì)快速成長(zhǎng)的公司來說，當(dāng)公司的例會(huì)及其會(huì)議議程已經(jīng)成為制度時(shí)，重要的和容易被忽視的事情就會(huì)得到解決，公司的新人也會(huì)因此快速凸顯其作用。

每天例會(huì)——一件必要的事

幾乎所有的在快速成長(zhǎng)的公司的工作的人，每天都應(yīng)該有5~15分鐘的時(shí)間要花在開會(huì)上。

不定期的會(huì)議只會(huì)使你在提高公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效方面喪失3個(gè)最有力的領(lǐng)導(dǎo)方法，它們是：同伴壓力、集體智慧以及清楚的溝通和交流。

在遵守有力的每天會(huì)議時(shí)間表的情況下，你就會(huì)和公司里的其他人有機(jī)會(huì)互相見面并商討一些實(shí)質(zhì)性的問題。如果需要一個(gè)關(guān)于顧客問題的答案，你已不需要說“我會(huì)找她，幾天后給你答復(fù)”，而是可以確定具體的時(shí)間了，因?yàn)槟阒滥銜?huì)在每天例會(huì)時(shí)找到答案。

最后，每天例會(huì)會(huì)讓公司管理團(tuán)隊(duì)利用集體智慧關(guān)注眼前的事務(wù)。一個(gè)高度的有力的管理團(tuán)隊(duì)，如果不能每天花上15分鐘或一周花上1個(gè)小時(shí)去關(guān)注眼前的機(jī)會(huì)，那將是它們的恥辱！

規(guī)定時(shí)間

為了達(dá)到最好的效果，必須正確地安排每天例會(huì)。為此，我建議公司可以在一個(gè)較為固定的時(shí)間內(nèi)舉行每天例會(huì)——比如，每天上午8：08，或者下午4：46。

一定要準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，不得有任何借口。也許你正與客戶進(jìn)行著重要的約會(huì)，也許你正在與風(fēng)險(xiǎn)資本投資者洽談業(yè)務(wù)，但這都不重要。你還是要告訴這位客戶和風(fēng)險(xiǎn)資本投資者，你要稍微打斷一下，因?yàn)槟阋ラ_每天例會(huì)了。而且，你這樣做，得到的會(huì)是尊重。

總之，例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開始，準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，而且不要奢求解決問題，因?yàn)槊刻炖龝?huì)只是用來確認(rèn)問題的。而且，如果會(huì)議時(shí)間超過15分鐘，人們就會(huì)堅(jiān)持不下來了。

會(huì)場(chǎng)

可以在任何地方開會(huì)，但是切記：不要讓自己坐得很舒服。

與會(huì)人員

一般的原則是：與會(huì)的人員越多越好——盡管在公司變得太大或分布太廣的情況下，你也可以考慮有所改變。

誰(shuí)主持會(huì)議

主持會(huì)議的人可以不是首席執(zhí)行官。無(wú)論他是誰(shuí)，他的主要工作都是保證會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開始、準(zhǔn)時(shí)結(jié)束。可以使用倒計(jì)時(shí)的方法，以確保會(huì)議的所有議程不至于跑題。

會(huì)議議程

每天的會(huì)議議程應(yīng)該是相同的，而且，議程應(yīng)該由3個(gè)方面組成，這3個(gè)方面是：什么事、每日測(cè)量、你的麻煩是什么。頭5分鐘之內(nèi)，與會(huì)人員每人都要花十幾秒（最多不超過30秒）說一說都出了什么事。這樣做本身就很有價(jià)值，因?yàn)樗鼤?huì)讓每個(gè)人立即進(jìn)入狀況，感受矛盾和錯(cuò)失的機(jī)會(huì)。

接下來，大家一起快速地利用本公司的每日測(cè)定跟蹤一下每天任務(wù)完成的情況。銷售公司要跟蹤一下銷售情況，你也可以用自己關(guān)注的員工的短期行為作為每日跟蹤和測(cè)定的內(nèi)容和方法，這些短期行為如員工的應(yīng)收賬款、反饋合同的及時(shí)性等，總之，應(yīng)該是一些可以測(cè)定的行為。

第三個(gè)也是最重要的一個(gè)會(huì)議議程是：什么地方出了麻煩。這樣，你就能夠找到自己公司的瓶頸所在，這些瓶頸就是你生意上的敵人。如果不能找到公司的真正的問題所在，也就不能將主要精力集中在這些瓶頸問題上，從而會(huì)出現(xiàn)人們所說的“撿了芝麻丟了西瓜”的現(xiàn)象。

最后一個(gè)會(huì)議議程是最重要的，是基于兩方面的考慮：首先，將一些事說出來是很管用的（所有的人都在聽呢?。?，說出你的恐懼、你的努力以及你的擔(dān)憂吧！這是解決問題的第一步，因?yàn)椤翱诓徽f，則腦不動(dòng)”。其次，討論瓶頸問題通?？梢越沂菊l(shuí)在工作、誰(shuí)不在工作。如果連續(xù)兩天有人沒有報(bào)告自己的麻煩事，那么就肯定有問題了，越忙的人和工作效率越高的人，其出麻煩的機(jī)會(huì)也就越多，沒有麻煩的人是什么事也不做的。因此，要對(duì)那些聲稱“一切都很好”的人進(jìn)行檢查。

有必要指出，提出麻煩所在，并不等于要立即在會(huì)上解決問題。在會(huì)上只要說出麻煩是什么就可以了，至于怎么解決，那是會(huì)后的事。記住：每天例會(huì)一定是短會(huì)。本章的最后就有一個(gè)每天例會(huì)的會(huì)議議程樣表。

每周例會(huì)議程

每周例會(huì)與每天例會(huì)的會(huì)議目的不同，因而，其會(huì)議議程也是不同的。每周例會(huì)更注重于問題導(dǎo)向和戰(zhàn)略收集。但是，如果沒有每天例會(huì)就沒有每周例會(huì)，后者是建立在前者的基礎(chǔ)上的。通過召開每天例會(huì)，你已經(jīng)解決了一些突出的和迫在眉睫的問題，這就為周會(huì)準(zhǔn)備了條件，否則的話，這些問題會(huì)把周會(huì)搞得一團(tuán)糟。

時(shí)間表

周會(huì)的開會(huì)時(shí)間和地點(diǎn)要固定，一線員工的周會(huì)時(shí)間是30分鐘，管理人員的時(shí)間 1個(gè)小時(shí)。

5分鐘：好消息

周會(huì)開始時(shí)，要每一位員工用5分鐘時(shí)間說一個(gè)有關(guān)好消息的故事。這樣，周會(huì)就有了一個(gè)良好的開端，每一個(gè)人都會(huì)將注意力集中在積極的事情上，而且這也是一次精神健康的檢查活動(dòng)。如果有人連續(xù)兩周都沒有好消息告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)就有必要私下去接見一下，看看是否有什么問題。

10分鐘：數(shù)字

接下來，周會(huì)要做的是花10分鐘時(shí)間對(duì)個(gè)人和全公司進(jìn)行生產(chǎn)力測(cè)定。每一個(gè)公司都應(yīng)該有3個(gè)“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，這些測(cè)量還應(yīng)該以圖表的形式表現(xiàn)出來。

10分鐘：顧客和員工反饋

周會(huì)還要花10分鐘從員工和顧客那里獲得具體的反饋。（你能每周都獲得這些反饋信息嗎？）什么樣的問題會(huì)總是出現(xiàn)？人們都聽說了些什么？

30分鐘：“中堅(jiān)”或單一問題

如果周會(huì)關(guān)注每一周所發(fā)生的每一件事，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)槿绻@樣做的話，公司就只能分散注意力，從而到處晴蜓點(diǎn)水般地關(guān)注一些問題，而忽視了真正需要解決的重要問題——某一個(gè)問題。所以，關(guān)鍵是要讓大家把注意力集中在每月或每季度的大的優(yōu)先性問題上，這就是我們前面所說的“中堅(jiān)”問題。一線員工要在這方面花上10分鐘的時(shí)間，管理團(tuán)隊(duì)則要花上半個(gè)小時(shí)，但是，都要注意：只關(guān)注一件事情。

結(jié)束性評(píng)論

周會(huì)的結(jié)束形式可以是：讓與會(huì)者用一句話總結(jié)自己的感覺。它給予員工一個(gè)說話的機(jī)會(huì)，也給予你一個(gè)了解員工的想法和感受的機(jī)會(huì)。如果你發(fā)現(xiàn)了遺留問題或矛盾，你要及時(shí)予以解決。

最好是將周會(huì)與餐會(huì)——早餐或午餐會(huì)或者歡樂的時(shí)間結(jié)合起來，這樣，管理者們就有更多的機(jī)會(huì)坐在一起共同討論公司的問題，并互相交流信息，真正的決策往往都是在這個(gè)時(shí)侯作出的。

每月例會(huì)議程

如果你的公司年增長(zhǎng)速度已達(dá)200%，你公司的月會(huì)就與季度會(huì)議具有相同的會(huì)議議程了——開會(huì)的日子就是決策規(guī)劃的日子。然而，對(duì)多數(shù)人來說，這只不過是一個(gè)為時(shí)2~4小時(shí)（我的公司是4小時(shí)）的長(zhǎng)會(huì)，所有的管理人員都要與會(huì)，還要考察每一個(gè)人的優(yōu)先性任務(wù)完成的情況，考察每月的細(xì)節(jié)性任務(wù)，討論什么流程好、什么流程不好，并從面予以調(diào)整，使之協(xié)調(diào)發(fā)展。關(guān)鍵是：這樣的會(huì)議應(yīng)該包括所有的高層和中層管理者，讓他們?cè)谙薅ǖ臅r(shí)間共同工作。這是一種提高中層管理者隊(duì)伍并讓他們協(xié)調(diào)工作的好時(shí)機(jī)。

在每天例會(huì)和每周例會(huì)上的集體智慧的交鋒，是很有價(jià)值的。將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的腦子集中在一個(gè)問題上，當(dāng)然是最有效率的解決問題的辦法了。當(dāng)然，每天例會(huì)和每周例會(huì)的另一個(gè)好處：為你提供了一個(gè)加強(qiáng)公司核心意識(shí)形態(tài)的機(jī)會(huì)，也是彌足珍貴的。

每天會(huì)議結(jié)構(gòu)焦點(diǎn)首要瓶頸問題

快速的每天議程——5~15分鐘

2~5分鐘——什么事：具體的行為，約會(huì)，成就，來自顧客的有價(jià)值的新聞等等。

2~5分鐘——每日測(cè)量/指標(biāo)——昨天和今天的目標(biāo)。

2~5分鐘——你出了什么麻煩？瓶頸是什么？障礙是什么？現(xiàn)在怎么辦？小小的麻煩??！

可選擇的——回顧一個(gè)核心意識(shí)形態(tài)。

站著開會(huì)，別坐著開會(huì)

如果可能，開電話會(huì)議

你公司的每天例會(huì)什么時(shí)侯開？————

誰(shuí)將參加會(huì)議？————

它將是電話會(huì)議還是站著開的會(huì)議？——

在誰(shuí)的辦公室開會(huì)？——

每周會(huì)議結(jié)構(gòu)

重要性

每周安排一次需關(guān)注的重點(diǎn)問題。起先，這似乎不太可能，但是形成習(xí)慣，就好辦了，大家都會(huì)盼望著會(huì)議的到來，而且還會(huì)離不開會(huì)議了。實(shí)際上，一些公司已經(jīng)讓員工在每天例會(huì)的基礎(chǔ)上解決一些問題。這些員工團(tuán)隊(duì)例會(huì)的其他情況請(qǐng)參見本書附錄中有關(guān)“掌控商業(yè)動(dòng)態(tài)計(jì)劃”的部分。

為使這些會(huì)議有效且有用，我建立使用一下具體的會(huì)議議程。我還建議你為會(huì)議制定一個(gè)結(jié)束期限，比如午餐或下午5：00或上午8：00之前結(jié)束。這會(huì)使會(huì)議按時(shí)結(jié)束。

參考議程

5~10分鐘——好消息。讓與會(huì)人員每人都說一說上一周發(fā)生的有趣的故事，可以是個(gè)人的也可以是工作上的。這對(duì)周會(huì)有積極的作用，因?yàn)樗梢允谷藗儗⒆⒁饬械浇裹c(diǎn)問題上，并開始看到問題的好的一面。而不是壞的一面。這也是大家互相了解和互相幫助的好機(jī)會(huì)。剛開始這樣做時(shí)，可能有一點(diǎn)兒尷尬，但一定要確保與會(huì)者都要加入講故事的行列。

5~10分鐘——數(shù)字?；仡櫭恳粋€(gè)人及其所在部門的生產(chǎn)效率，并對(duì)之進(jìn)行測(cè)量。不要停留在隨意漫談的層面，而是要報(bào)告具體數(shù)字。如果所有的部門都能將自己的每周測(cè)量圖表化，并拿到周會(huì)上與大家共享，那就最好不過了。這還有助于人們善待數(shù)字資料。

10分鐘——顧客與員工資料?；仡櫩傆涗?，同樣，也不能隨意漫談，而是要考察一下，看看是否有經(jīng)常性出現(xiàn)的問題和關(guān)注點(diǎn)，這可以是員工的問題的關(guān)注點(diǎn)，也可以是顧客的。選擇一個(gè)問題，追究其根源，分配一個(gè)人或一個(gè)小組去研究這一問題。

10~30分鐘——集體智慧。將會(huì)議討論集中在一個(gè)中堅(jiān)問題上——一個(gè)大的優(yōu)先性問題。利用團(tuán)隊(duì)的集體智慧來解決大問題。讓負(fù)責(zé)這一重大問題的人具體陳述自己是如何處理這一問題的。

一句話總結(jié)。讓與會(huì)者每人都用一句話概括一下對(duì)今天的周會(huì)的感受和看法。

做會(huì)議記錄。記錄下：什么人說他們要做什么事。

這個(gè)每周30~60分鐘的周會(huì)，如果開得有效率，它會(huì)幫助每一個(gè)人更為輕松和有效的工作。如果開得沒有效率，那就應(yīng)重新檢查一下會(huì)議是如何進(jìn)行的，以及會(huì)議上都討論了一些什么內(nèi)容，但不要取消開周會(huì)的習(xí)慣。