后來(lái)居上者de“技術(shù)顛覆”

你是否已經(jīng)厭倦了一直跟隨在行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)后面？是否想進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)？是否想要長(zhǎng)期保持在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位？那么“下一代技術(shù)”戰(zhàn)略會(huì)為你提供一個(gè)機(jī)會(huì)。

采用“下一代技術(shù)”的企業(yè)有一個(gè)共同的現(xiàn)象，那就是“高速發(fā)展”和“后來(lái)居上”。當(dāng)別的企業(yè)在為每年10%到20%的增長(zhǎng)而絞盡腦汁時(shí)，它們則輕而易舉地以50%、100%、200%甚至更高的速度增長(zhǎng)，從而完成對(duì)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的超越。下面的兩個(gè)案例極好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。

案例一：招商銀行的“一招鮮”

外界給招行的評(píng)價(jià)很有意思，“一招鮮，吃遍天”。這是指招行抓住“下一代”信息技術(shù)應(yīng)用的契機(jī)，在國(guó)內(nèi)率先推出了一系列以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐的創(chuàng)新性金融產(chǎn)品。

■ 1995年7月推出集多幣種、多儲(chǔ)種的存折、存單于一身的“一卡通”，被譽(yù)為我國(guó)銀行業(yè)在個(gè)人理財(cái)方面的一個(gè)創(chuàng)舉，20多項(xiàng)儲(chǔ)蓄和中間業(yè)務(wù)都可以通過(guò)一張薄薄的“一卡通”實(shí)現(xiàn)。至今累計(jì)發(fā)卡量已超過(guò)2600萬(wàn)張，卡均存款余額超過(guò)4500元，居全國(guó)銀行卡首位。

■ 1999年9月在國(guó)內(nèi)首家全面啟動(dòng)網(wǎng)上銀行——“一網(wǎng)通”，無(wú)論是在技術(shù)性能還是在業(yè)務(wù)量方面在國(guó)內(nèi)同業(yè)中都始終處于領(lǐng)先地位，被國(guó)內(nèi)許多著名企業(yè)和電子商務(wù)網(wǎng)站列為首選或唯一的網(wǎng)上支付工具。通過(guò)“一網(wǎng)通”，在網(wǎng)絡(luò)上就可以完成除存取現(xiàn)金之外的所有業(yè)務(wù)，并得到財(cái)務(wù)計(jì)劃和理財(cái)分析的服務(wù)。

■ 2002年10月推出集國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)之大成的、國(guó)內(nèi)迄今功能最全的個(gè)人理財(cái)品牌“金葵花”，并迅速使之成為國(guó)內(nèi)個(gè)人理財(cái)?shù)谝黄放?。通過(guò)“金葵花”，招商銀行吸引了國(guó)內(nèi)最有價(jià)值的高端客戶(hù)?！敖鹂ā睘檎行形{了447億元人民幣的儲(chǔ)蓄存款，占其個(gè)人存款量的1/3，卡均存款108萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了向20%的黃金客戶(hù)挖掘80%的利潤(rùn)的目標(biāo)。

■ 2002年12月推出國(guó)內(nèi)第一張真正意義上的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)信用卡，集人民幣和美元于一身，實(shí)現(xiàn)境外美元消費(fèi)，境內(nèi)人民幣還款。

這些獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，讓招行在國(guó)內(nèi)同行中顯得格外與眾不同。在這些產(chǎn)品和服務(wù)背后的，是招行更大量的支撐性的信息技術(shù)平臺(tái)。如1998年3月，招商銀行在國(guó)內(nèi)率先成功建成數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，這在我國(guó)還是唯一建成的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)；2001年招商銀行在內(nèi)部推行了國(guó)內(nèi)第一個(gè)信貸信息管理系統(tǒng)等等。

當(dāng)然，成果顯而易見(jiàn)，招行16項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，位居上市銀行首位，在上市銀行中處于龍頭地位。

案例二：Swatch的“下一代技術(shù)”

故事從兩家瑞士著名的鐘表公司：ASUAG和SSIH在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中巨額虧損開(kāi)始，這兩家公司旗下的著名品牌有歐米茄（Omega）、雷達(dá)（Rado）、浪琴 （Longines）、天梭（TISSOT）……它們面臨銀行的沉重壓力，賣(mài)掉品牌來(lái)?yè)Q取生存。

這時(shí)，瑞士哈耶克工程公司的創(chuàng)始人哈耶克站了出來(lái)：“我們能再次成為世界第一?！?/P>

要想讓鐘表公司起死回生，就必須在中低端市場(chǎng)阻止并回?fù)羧毡竞拖愀鄣雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。用什么辦法呢？

1985年，哈耶克聯(lián)合其他的投資者收購(gòu)了ASUAG和SSIH公司，組成了SMH鐘表公司（現(xiàn)已更名為Swatch集團(tuán)）。哈耶克決心要在高工資的瑞士本土（當(dāng)時(shí)瑞士的工資是日本的5倍）以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本制造高質(zhì)量的手表。

他給新的手表品牌起名Swatch。新的手表由塑膠和其它合成材料制成，重量輕、防震、防水。Swatch的“芯”是全新的，整個(gè)手表的結(jié)構(gòu)被大大簡(jiǎn)化。原本手表的三大構(gòu)件 （機(jī)械底盤(pán)、 表殼及鑲嵌板）被合并為一體成形的表殼，機(jī)械從上方置入。手表的零件由91個(gè)（一般手表零件為150個(gè)） 減至51個(gè)。

這在當(dāng)時(shí)是革命性的制表工藝。Swatch實(shí)現(xiàn)了以前只有高價(jià)手表才有的品質(zhì)水準(zhǔn)（防震、精準(zhǔn)、30米防水功能等），而得到這樣一塊表卻只需要難以想象的很低的價(jià)格。于是Swatch大獲成功，迄今全球銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)兩億塊。在它的帶動(dòng)下，瑞士鐘表在全球手表市場(chǎng)的占有率又重新升至51%。

Swatch為什么會(huì)如此成功？哈耶克的成功秘訣就在于采用了“下一代技術(shù)”戰(zhàn)略。

此“技術(shù)”是彼“技術(shù)”嗎？

這里的技術(shù)除了指狹義的技術(shù)之外，還有更寬泛的意義，那就是“達(dá)到目的所用的工具和手段”。當(dāng)我們改變我們對(duì)“技術(shù)”的看法時(shí)，我們會(huì)突然發(fā)現(xiàn)：你、我、每一個(gè)普通人，都有可能運(yùn)用“技術(shù)”，準(zhǔn)確地說(shuō)，運(yùn)用我們行業(yè)中還沒(méi)有人運(yùn)用過(guò)的“下一代技術(shù)”來(lái)達(dá)到所謂高科技企業(yè)達(dá)到的高速增長(zhǎng)和后來(lái)居上。我們甚至可以用少得多的投入，冒小得多的風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到這兩個(gè)目的！

例如：招商銀行的“一招鮮”，是把新的技術(shù)和新的需求結(jié)合起來(lái)，形成一種服務(wù)的產(chǎn)品和方式，也就是金融創(chuàng)新。

而Swatch“下一代技術(shù)”的含義也不僅僅局限在工藝技術(shù)的范疇。它是把從來(lái)沒(méi)有人想象過(guò)會(huì)有那么多杰出的特性集中于一塊手表上的禁區(qū)打破了。Swatch既有時(shí)尚的外觀，又有最高的品質(zhì)和可靠性，而得到一塊這樣出色的表只需要比過(guò)去低得多的價(jià)格。但真正讓Swatch大放異彩的卻是哈耶克對(duì)手表概念的顛覆。

“Swatch不只是報(bào)時(shí)的手表”。Swatch代表的是一種文化，一種生活形態(tài)，一種時(shí)尚而新鮮的生活形態(tài)。Swatch給了人們選擇的自由，Swatch代表Swiss watch（瑞士手表），也代表Second watch（第二塊表）。其實(shí)何止第二塊，既然價(jià)格低廉，為什么不能擁有第三塊、第四塊……乃至一系列的Swatch手表？我們可以每天換衣服，為什么不可以每天換手表？靈感的閘門(mén)一旦打開(kāi)，一個(gè)全新的世界就蓬勃而出了。手表突然跳出了計(jì)時(shí)工具和身份象征的范圍，變成了裝飾品、藝術(shù)品和自我表達(dá)的工具。手表的定義從此被顛覆了，全新的市場(chǎng)由此打開(kāi)了，Swatch的銷(xiāo)量也一飛沖天。

“技術(shù)”＝ 技術(shù)、工藝、管理……

互聯(lián)網(wǎng)、多媒體、數(shù)字電視、電子學(xué)、遺傳學(xué)、新設(shè)備……這些都是技術(shù)，而且從這些狹義的技術(shù)領(lǐng)域還會(huì)演繹出破壞性的“下一代技術(shù)”。但工藝、外觀設(shè)計(jì)也同樣是可以讓我們實(shí)現(xiàn)高成長(zhǎng)的工具，即技術(shù)。Swatch的巨大成功在一定程度上是工藝、外觀設(shè)計(jì)的創(chuàng)新所致，也包括營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新（當(dāng)然絕不僅止于此）。

對(duì)客戶(hù)的了解，以及創(chuàng)造出一種工具了解自己的客戶(hù)也是一種技術(shù)，例如：湖南衛(wèi)視近年來(lái)的成功就在于其對(duì)觀眾娛樂(lè)需求的了解，以及用年輕人來(lái)迎合年輕人。另一個(gè)極為有趣的例子是歐洲成長(zhǎng)最快的一家服裝企業(yè)H&M，組織了一個(gè)據(jù)說(shuō)有2000人的針對(duì)年輕人的調(diào)查隊(duì)伍，在主要大城市的酒吧、舞廳、影院等年輕人出沒(méi)的地方發(fā)現(xiàn)流行的或可能流行的服裝。在靈感收集后的一周內(nèi)，時(shí)尚、新穎的服裝就會(huì)出現(xiàn)在這家公司遍布全歐的幾百家店里。

收費(fèi)方式也可能使一個(gè)企業(yè)取得突破的技術(shù)。你可能已經(jīng)聽(tīng)過(guò)吉列送刀架賣(mài)刀片的故事（刀架太貴，因而賣(mài)不出去，但通過(guò)大量賣(mài)刀片，卻能盈利）。你可能沒(méi)聽(tīng)過(guò)收割機(jī)的發(fā)明者如何把一個(gè)十分昂貴的機(jī)器賣(mài)給收入極低的農(nóng)民。他的做法很簡(jiǎn)單：分期付款。同樣，在手機(jī)行業(yè)、電視行業(yè)，收費(fèi)方式的改變可能引起一場(chǎng)行業(yè)的革命。

按照杜拉克的說(shuō)法，管理也是“技術(shù)”。比如麥當(dāng)勞的成功，僅僅在于其創(chuàng)始人運(yùn)用了管理這個(gè)技術(shù)：Kroc在接過(guò)了麥當(dāng)勞兄弟的小餐館后，重新定義了產(chǎn)品，定義了制作程序、操作工具、客戶(hù)價(jià)值，引入了員工培訓(xùn)，制定了報(bào)酬的方式，一句話：他給一個(gè)沒(méi)有管理的小企業(yè)引入了一個(gè)可以讓它成為大公司的管理技術(shù)。

當(dāng)我們遺忘“技術(shù)”的舊定義，接受“技術(shù)”的新內(nèi)涵之后，我們突然發(fā)現(xiàn)：除了所謂新興的行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通訊外，“低”科技的行業(yè)如果發(fā)現(xiàn)了自己的“下一代技術(shù)”，也可能有突飛猛進(jìn)的發(fā)展。□中外管理