要么學(xué)習(xí)，要么滅亡——IT企業(yè)學(xué)習(xí)之道

如同我們每個人成長歷程一樣，組織的成長壯大也是一個不斷學(xué)習(xí)的過程。可以說企業(yè)的每一項進(jìn)步都是通過學(xué)習(xí)實現(xiàn)的。譬如開發(fā)一種新產(chǎn)品，引進(jìn)一項新技術(shù)、新方法，或者改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、推行新的管理制度，都需要企業(yè)更新原有知識，吸收或創(chuàng)造出新知識，這不都是一個個學(xué)習(xí)過程嗎？《第五項修煉》的作者彼得·圣吉曾經(jīng)說過：“學(xué)習(xí)智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，可能是致命的?！币虼耍J(rèn)為，真正有生命力的企業(yè)是那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。

因此，正如達(dá)爾文所說：在劇烈變動的環(huán)境中，能夠生存下來的不是最聰明的，也不是最強壯的，而是最靈活的。任何一個企業(yè)想要在劇烈變動的市場中生存與發(fā)展，必須有能力及時察覺組織內(nèi)外環(huán)境的變化，并積極做出調(diào)整，學(xué)習(xí)新的技能，采用新的經(jīng)營運作模式，成為學(xué)習(xí)型組織。

那么，企業(yè)到底如何學(xué)習(xí)，并使學(xué)習(xí)持續(xù)下去，是很多睿智的企業(yè)家們關(guān)注的話題。

組織如何學(xué)習(xí)？——英國山雀的啟示

在1930年以前，英國工人送到訂戶門口的牛奶，奶瓶口既沒蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥這兩種在英國常見的鳥，每天都可以輕松愉悅地喝到漂浮在奶瓶上層的奶油。后來，牛奶公司把奶瓶口用鋁箔封裝起來，借以阻止早起的鳥兒偷 奶喝。沒想到，大約在20年后的1950年，英國所有的山雀都學(xué)習(xí)到把奶瓶的鋁箔啄開，繼續(xù)喝它們喜愛的奶油；然而知更鳥卻一直沒學(xué)到這套啄功，它們自然也就沒奶可喝了。

雖然從生理結(jié)構(gòu)、智力特征、個體的創(chuàng)造性以及交流能力等方面而言，這兩種鳥沒有太大區(qū)別，但為什么這兩種鳥會有這種差別呢？

根據(jù)生物學(xué)家艾倫·威爾森的研究，這兩種鳥之所以會在學(xué)習(xí)“新技能”上有所不同，與它們的生活習(xí)性有很大的關(guān)系。威爾森教授指出，任何一個物種要具備三種條件，才可能發(fā)展出適應(yīng)環(huán)境變遷的新技能。這三個條件是：第一，物種必須常常集體遷徙交流，而不是單獨行動；第二，物種中的某些個體要有創(chuàng)新或發(fā)展新技能的能力；第三，物種要有一套彼此直接溝通學(xué)習(xí)的機制。

山雀是群居的動物，常常遷徙換巢，當(dāng)有某只山雀發(fā)明了新的啄法，啄破奶瓶喝到奶油時，別的山雀也會透過它們?nèi)壕拥奶匦?，溝通學(xué)習(xí)到新的技能。知更鳥則是有領(lǐng)域習(xí)性的獨居動物，它們各自據(jù)巢為王，相互間的溝通常常僅止于排斥來犯之鳥，因此，就算偶有知更鳥發(fā)現(xiàn)奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鳥也無從學(xué)得。

這個生物學(xué)的研究對于企業(yè)經(jīng)營有很重要的啟示。我們可以將一個企業(yè)視作一個物種，這個企業(yè)若要迅速偵測環(huán)境生態(tài)的改變，并及時適應(yīng)調(diào)整，就必須同樣地滿足物種學(xué)習(xí)的三個條件：第一，企業(yè)內(nèi)的成員不可各擁山頭，互不往來，企業(yè)應(yīng)該采取一些具體的方法打破部門間的隔閡，增加互動。第二，企業(yè)未必需要鼓勵每一位員工嘗試創(chuàng)新，但應(yīng)該至少有些人具有創(chuàng)新的能力，這些創(chuàng)新力強的人，就是企業(yè)學(xué)習(xí)的種子，企業(yè)應(yīng)特別珍惜；第三，企業(yè)要建立有效的機制與環(huán)境，以鼓勵員工間的直接溝通與學(xué)習(xí)。其實，企業(yè)的許多創(chuàng)新并不是少數(shù)幾個人苦想的結(jié)果，更可能是人際之間對話溝通的產(chǎn)物。

組織學(xué)習(xí)循環(huán)——滾動學(xué)習(xí)的“雪球”

考夫曼將個體的學(xué)習(xí)過程描述為“見－解－思－行”的循環(huán)（簡稱OADI循環(huán)），所謂“見(Observe)”，指的是從特定經(jīng)歷中取得素材，不僅指觀察，還包括通過各種渠道獲得的感覺、知覺等；“解(Assess)”是對得到的素材進(jìn)行解釋、評估，加以理解；“思(Design)”是對解釋、評估以后的信息加以總結(jié)，形成抽象的概念、理論或模式；而“行(Implement)”則是將概念、理論付諸實踐，以檢驗概念或理論的真?zhèn)巍?

與此相對應(yīng)，結(jié)合山雀群體學(xué)習(xí)的啟示，筆者認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)循環(huán)包括以下四個環(huán)節(jié)：

個體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 指的是個體在觀察、思考基礎(chǔ)上進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。從根本上講，只有人才能學(xué)習(xí)，離開了個體的學(xué)習(xí)，組織將無法學(xué)習(xí)。雖然個體的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新并不能自然導(dǎo)致團體和組織的學(xué)習(xí)，但個體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新卻是組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，是組織學(xué)習(xí)的“種子”。創(chuàng)新也許來自一個靈感或頓悟，但其實離不開長期的實踐積累和總結(jié)思考。

制度化的溝通 個體創(chuàng)新成果必須通過一種制度化的社會傳播機制，讓更多的人了解、掌握、共享，才能促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。在組織內(nèi)，要打破部門之間的隔閡，增加員工之間的交流，使知識能夠盡快地傳播和流動。為了增進(jìn)員工間的溝通，進(jìn)而提升學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，有些國際知名公司在辦公總部里，增設(shè)扶手電梯，要求員工盡量用扶手梯而非升降梯上下樓；有些公司則把公司資料檔案集中放在走動式的櫥架上，員工需要資料時，再去把資料架推到適當(dāng)?shù)牡攸c；還有些企業(yè)則在辦公室的設(shè)計上，特別增加了員工可以互相閑聊的交誼空間。類似這些作法，都不是正式的法令規(guī)定，而是在員工的工作環(huán)境上，自然地增進(jìn)員工間互動與溝通的機會。

形成學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò) 更多的人在學(xué)習(xí)和運用該創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上，應(yīng)該給出更多的反饋，形成特定的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)（也有人成為實踐小組、社團，Community of Practice，簡稱CoP）。這時候，學(xué)習(xí)就從少數(shù)創(chuàng)新個體過渡到一個或更多的團體，并形成互動。

除了企業(yè)內(nèi)部的互動與溝通以外，企業(yè)之間的溝通互動也不能忽略，例如，同行業(yè)之間可以透過業(yè)務(wù)的往來或商會、公會的活動而互動。從創(chuàng)新學(xué)習(xí)的角度來看，除了同業(yè)間的溝通交流外，現(xiàn)在流行的異業(yè)交流，也十分值得推廣。

形成學(xué)習(xí)機制和學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機制 組織學(xué)習(xí)是一個系統(tǒng)工程，如果不是精心培育，學(xué)習(xí)就不會真正發(fā)生。同樣，如果學(xué)習(xí)只是一個孤立的項目或任務(wù)，而不是全體員工發(fā)自內(nèi)心的追求，企業(yè)也不會開始真正的學(xué)習(xí)。因此，在組織學(xué)習(xí)的第四個環(huán)節(jié)中，組織應(yīng)該在整個企業(yè)層面上建立學(xué)習(xí)機制和學(xué)習(xí)促進(jìn)與保證機制。所謂組織的學(xué)習(xí)機制，包括建立組織共享的知識庫、知識的顯性化、從過去經(jīng)驗中學(xué)習(xí)和“干中學(xué)（Learning by Action）”以及向顧客學(xué)習(xí)、向他人學(xué)習(xí)等社會化的制度和規(guī)范；而組織學(xué)習(xí)促進(jìn)和保證機制，則要從企業(yè)文化、規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)與流程以及技術(shù)等方面，建立適宜學(xué)習(xí)、鼓勵學(xué)習(xí)、促進(jìn)學(xué)習(xí)的環(huán)境。

通過這么一個循環(huán)的過程，將促進(jìn)個體產(chǎn)生更多的創(chuàng)新和反饋，從而使組織學(xué)習(xí)能夠像“滾雪球”一樣，越來越壯大。通過促進(jìn)個體學(xué)習(xí)，進(jìn)而帶動團隊和組織學(xué)習(xí)，企業(yè)就可以建立起靈敏的競爭情報系統(tǒng)，敏銳地察覺客戶需求、競爭對手的變化以及技術(shù)、社會環(huán)境的發(fā)展趨勢；同時，快速掌握組織內(nèi)部運轉(zhuǎn)狀態(tài)以及各項指標(biāo)的健康狀況，每個個體都能理解這個組織的目標(biāo)，并適時采取最佳的應(yīng)對策略和行動，從而使企業(yè)成為“敏捷”的學(xué)習(xí)型組織。

硅谷與3M：成功的集體學(xué)習(xí)范例