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在合肥OA項目中建立針對個人激勵制度

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來源:泛普軟件 在合肥OA項目中建立針對個人激勵制度

RP實施顧問在推進項目的過程中,應(yīng)該注意項目團隊中各成員之間的相互激勵。如果激勵制度設(shè)置的不當(dāng),可能項目小組成員不僅不會創(chuàng)造貢獻,還很有可能發(fā)生內(nèi)部戰(zhàn)爭,產(chǎn)生一些比必要的內(nèi)耗。為此,實施顧問必須建立有效的只針對個人而不是成員之間的激勵制度。換句話說,即將現(xiàn)有的個體之間的競爭,人與人之間的比較,轉(zhuǎn)化為自己和自己的競爭。如果錯誤的將所有的項目小組成員都趕到一條獨木橋上,讓他們?nèi)Z取隔岸的那一顆唯一的勝利果實,那么合作將不可能形成,相互激烈就會被相互泄氣所代替。

簡而言之,在項目實施的過程中,合肥OA實施顧問需要建立一定的激勵制度,但是,不能讓員工感到是相互之間的競爭,而是要讓他們感受到是一種自我的提升。當(dāng)然,要做到這一點,對于那些沒有團隊管理的項目負責(zé)人來說,可能會有一點難度。下面作者就分享一些這方面的團隊管理技巧,或許能夠給大家?guī)硪欢ǖ膸椭?/P>

原則一:不要在團隊內(nèi)部締造英雄。

俗話說,棒打出頭鳥。若你把團隊中的某個人員締造成英雄,那是一種很不理智的行為。你可能初始的目的,想在團隊中樹立一個榜樣,讓大家都能夠效仿他。但是,在實際工作中,往往是適得其反。大家看到這個榜樣,有時會不僅不會學(xué)習(xí)他,而是會眼紅,會妒忌,更會有不平。他們會覺得公司既然認為這個合肥OA項目的成就都是這個英雄取得的,那么以后就讓他一個人去工作好了,以后這個項目跟我們無關(guān),反正項目的好壞跟我們沒有關(guān)系。很明顯,這跟項目負責(zé)人起初的目的大相徑庭。

在國際上,有一個著名的足球教練,他說過一句非常有哲理的話,我是記憶猶深。他說,我們足球隊沒有英雄,個個都是英雄。確實,在足球場上贏得勝利,不是前鋒一個人的功勞,而是后衛(wèi)、中鋒、門衛(wèi)一起的功勞。若在足球場上過度的強調(diào)進球人的貢獻的話,則難免會在團隊中形成隔閡。所有的光環(huán)都在射球人身上的話,那誰以后還去當(dāng)這幕后的英雄呢?

其實,在合肥OA項目實施過程中也是類似的道理。有可能某個人,在項目的實施過程中確實有偉大的貢獻,但是,整個項目要取得成功,不是一人之力可以達到的。若把項目取得成效的光環(huán)都套在某一個人的頭上的話,則對其他人是不公平的。要知道合肥OA項目是一個持續(xù)完善的過程,若在一個階段取得勝利之后,就把某位員工塑造成英雄,那么后續(xù)完善工作有誰來做呢?難道憑一個英雄就可以完成嗎?

所以,筆者認為,在合肥OA項目的團隊中,不要塑造個人英雄。合肥OA項目實施小組中,沒有英雄。只要項目取得成功,那么個個都是英雄,每個人都應(yīng)該得到嘉獎。

原則二:盡量以團隊為單位進行嘉獎,而不是以個人

若我們在激勵員工的時候,以個人為單位進行嘉獎,會產(chǎn)生什么情況呢?則難免就會形成員工個人與個人之間的競爭。俗話說,人比人,氣死人。這真是團隊管理的禁忌。筆者認為,合肥OA項目要取得成功,不是靠個人之力,而是團隊相互協(xié)作的結(jié)果。所以,不要在團隊內(nèi)部之間形成相互賽跑的局面,而應(yīng)該努力培養(yǎng)一個自我提升的氛圍。

1、在項目取得階段性勝利的時候,為團隊進行嘉獎。很多企業(yè)在項目取得成功之后,很喜歡論功行賞。根據(jù)團隊成員中,項目貢獻的大小,分別給與不同程度的獎勵。這看起來好像很公平,誰的貢獻多,誰的獎勵就多。但是,在實際工作中,筆者認為這是行不通的,這可能會造成項目組成員之間的對立。為什么這么說呢?首先,我們捫心自問,在評論項目組各個成員的貢獻時,我們能夠做到合理嗎?要知道,很多工作都是大家協(xié)作的結(jié)果,我們能夠區(qū)分彼此貢獻的大小嗎?其次,我們再次捫心自問,在對他們進行評價的時候,我們會不會按照個人的喜好,在評價的結(jié)果中介入一些主觀的因素呢?所以,筆者認為,若一定要把一個團隊的貢獻一一分解開來,強加到各個項目成員身上的話,那是不合理的,會加深員工之間的矛盾。那么,后續(xù)的項目工作,將很難開展。貢獻大的人會居功自傲,而貢獻小的人則會認為自己再怎么努力也不會被人賞識。所以,在項目取得階段性成果之后,要對整個團隊進行嘉獎,而完全沒有必要,對項目小組的成員進行按功行賞。這不對不會提升團隊的合作能力,而只會加大團隊成員之間的隔閡。

2、要設(shè)置盡量多的勝利帽子,而不要造成眾人搶過獨木橋的現(xiàn)象。在足球賽場上,會按不同的位置設(shè)置不同的獎項。如最佳守門員、最佳前鋒、最佳后衛(wèi)等等。如此的話,每個位置的人就會堅守自己的崗位,努力做的更好。他們就不會三心二意,覺得自己所負責(zé)的位置沒有出風(fēng)頭的機會,一心就想著去射門、去做前鋒等等。如此的團隊,其協(xié)作型又怎么會好呢?其實,在合肥OA項目中也有類似的問題。若我們在設(shè)置項目激勵制度的時候,只設(shè)置了一個獎項,如把項目獎金的80%獎勵給項目實施過程中有杰出貢獻之人,而這人也就只有一個。那會產(chǎn)生什么樣的情況呢?項目小組成員個個都是企業(yè)的皇子,他們就會為了爭奪這個太子的位置,相互扯后腿,相互攻擊。企業(yè)這是人為的造了一條獨木橋。如此的話,合肥OA項目小組的各個成員之間,就會拉小幫派,就不會有勁往一處使了。筆者是非常反對這種做法的。筆者現(xiàn)在的處理方式是,以部門為單位,進行選拔。也就是說,我們合肥OA項目有五個部門參與的話,則把80%的獎金分為5份,每個部門一份。讓每個部門自己選擇一個杰出貢獻人員。如此的話,就可以有效的避免部門之間的競爭,同時,又能夠起到激勵的作用。(IT專家網(wǎng)論壇)

發(fā)布:2007-04-24 09:43    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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