在合肥OA項目中建立針對個人激勵制度

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RP實施顧問在推進項目的過程中，應(yīng)該注意項目團隊中各成員之間的相互激勵。如果激勵制度設(shè)置的不當(dāng)，可能項目小組成員不僅不會創(chuàng)造貢獻，還很有可能發(fā)生內(nèi)部戰(zhàn)爭，產(chǎn)生一些比必要的內(nèi)耗。為此，實施顧問必須建立有效的只針對個人而不是成員之間的激勵制度。換句話說，即將現(xiàn)有的個體之間的競爭，人與人之間的比較，轉(zhuǎn)化為自己和自己的競爭。如果錯誤的將所有的項目小組成員都趕到一條獨木橋上，讓他們?nèi)Z取隔岸的那一顆唯一的勝利果實，那么合作將不可能形成，相互激烈就會被相互泄氣所代替。

簡而言之，在項目實施的過程中，合肥OA實施顧問需要建立一定的激勵制度，但是，不能讓員工感到是相互之間的競爭，而是要讓他們感受到是一種自我的提升。當(dāng)然，要做到這一點，對于那些沒有團隊管理的項目負責(zé)人來說，可能會有一點難度。下面作者就分享一些這方面的團隊管理技巧，或許能夠給大家?guī)硪欢ǖ膸椭?/P>

原則一：不要在團隊內(nèi)部締造英雄。

俗話說，棒打出頭鳥。若你把團隊中的某個人員締造成英雄，那是一種很不理智的行為。你可能初始的目的，想在團隊中樹立一個榜樣，讓大家都能夠效仿他。但是，在實際工作中，往往是適得其反。大家看到這個榜樣，有時會不僅不會學(xué)習(xí)他，而是會眼紅，會妒忌，更會有不平。他們會覺得公司既然認為這個合肥OA項目的成就都是這個英雄取得的，那么以后就讓他一個人去工作好了，以后這個項目跟我們無關(guān)，反正項目的好壞跟我們沒有關(guān)系。很明顯，這跟項目負責(zé)人起初的目的大相徑庭。

在國際上，有一個著名的足球教練，他說過一句非常有哲理的話，我是記憶猶深。他說，我們足球隊沒有英雄，個個都是英雄。確實，在足球場上贏得勝利，不是前鋒一個人的功勞，而是后衛(wèi)、中鋒、門衛(wèi)一起的功勞。若在足球場上過度的強調(diào)進球人的貢獻的話，則難免會在團隊中形成隔閡。所有的光環(huán)都在射球人身上的話，那誰以后還去當(dāng)這幕后的英雄呢?

其實，在合肥OA項目實施過程中也是類似的道理。有可能某個人，在項目的實施過程中確實有偉大的貢獻，但是，整個項目要取得成功，不是一人之力可以達到的。若把項目取得成效的光環(huán)都套在某一個人的頭上的話，則對其他人是不公平的。要知道合肥OA項目是一個持續(xù)完善的過程，若在一個階段取得勝利之后，就把某位員工塑造成英雄，那么后續(xù)完善工作有誰來做呢?難道憑一個英雄就可以完成嗎?

所以，筆者認為，在合肥OA項目的團隊中，不要塑造個人英雄。合肥OA項目實施小組中，沒有英雄。只要項目取得成功，那么個個都是英雄，每個人都應(yīng)該得到嘉獎。

原則二：盡量以團隊為單位進行嘉獎，而不是以個人

若我們在激勵員工的時候，以個人為單位進行嘉獎，會產(chǎn)生什么情況呢?則難免就會形成員工個人與個人之間的競爭。俗話說，人比人，氣死人。這真是團隊管理的禁忌。筆者認為，合肥OA項目要取得成功，不是靠個人之力，而是團隊相互協(xié)作的結(jié)果。所以，不要在團隊內(nèi)部之間形成相互賽跑的局面，而應(yīng)該努力培養(yǎng)一個自我提升的氛圍。

1、在項目取得階段性勝利的時候，為團隊進行嘉獎。很多企業(yè)在項目取得成功之后，很喜歡論功行賞。根據(jù)團隊成員中，項目貢獻的大小，分別給與不同程度的獎勵。這看起來好像很公平，誰的貢獻多，誰的獎勵就多。但是，在實際工作中，筆者認為這是行不通的，這可能會造成項目組成員之間的對立。為什么這么說呢?首先，我們捫心自問，在評論項目組各個成員的貢獻時，我們能夠做到合理嗎?要知道，很多工作都是大家協(xié)作的結(jié)果，我們能夠區(qū)分彼此貢獻的大小嗎?其次，我們再次捫心自問，在對他們進行評價的時候，我們會不會按照個人的喜好，在評價的結(jié)果中介入一些主觀的因素呢?所以，筆者認為，若一定要把一個團隊的貢獻一一分解開來，強加到各個項目成員身上的話，那是不合理的，會加深員工之間的矛盾。那么，后續(xù)的項目工作，將很難開展。貢獻大的人會居功自傲，而貢獻小的人則會認為自己再怎么努力也不會被人賞識。所以，在項目取得階段性成果之后，要對整個團隊進行嘉獎，而完全沒有必要，對項目小組的成員進行按功行賞。這不對不會提升團隊的合作能力，而只會加大團隊成員之間的隔閡。

2、要設(shè)置盡量多的勝利帽子，而不要造成眾人搶過獨木橋的現(xiàn)象。在足球賽場上，會按不同的位置設(shè)置不同的獎項。如最佳守門員、最佳前鋒、最佳后衛(wèi)等等。如此的話，每個位置的人就會堅守自己的崗位，努力做的更好。他們就不會三心二意，覺得自己所負責(zé)的位置沒有出風(fēng)頭的機會，一心就想著去射門、去做前鋒等等。如此的團隊，其協(xié)作型又怎么會好呢?其實，在合肥OA項目中也有類似的問題。若我們在設(shè)置項目激勵制度的時候，只設(shè)置了一個獎項，如把項目獎金的80%獎勵給項目實施過程中有杰出貢獻之人，而這人也就只有一個。那會產(chǎn)生什么樣的情況呢?項目小組成員個個都是企業(yè)的皇子，他們就會為了爭奪這個太子的位置，相互扯后腿，相互攻擊。企業(yè)這是人為的造了一條獨木橋。如此的話，合肥OA項目小組的各個成員之間，就會拉小幫派，就不會有勁往一處使了。筆者是非常反對這種做法的。筆者現(xiàn)在的處理方式是，以部門為單位，進行選拔。也就是說，我們合肥OA項目有五個部門參與的話，則把80%的獎金分為5份，每個部門一份。讓每個部門自己選擇一個杰出貢獻人員。如此的話，就可以有效的避免部門之間的競爭，同時，又能夠起到激勵的作用。（IT專家網(wǎng)論壇）