ERP實施過程中的恐慌事件及解決方法

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前段時間，股票市場跌宕起伏，讓我經(jīng)歷了眾多的恐慌時刻。其實，在ERP項目實施過程中，也是如此。在每個ERP項目的推進過程中，總會出現(xiàn)一些讓人膽戰(zhàn)心跳的恐慌時刻。

恐慌事件一：ERP相關會議激烈，但是沒有效果

我們都知道，在ERP實施過程中，不可避免的要開很多會議。如流程討論會議、項目啟動會議、部門協(xié)調會議、培訓會議等等。但是，作為ERP實施顧問，最擔心的就是，開會沒有效率。一個小問題討論了好幾天，都沒有得出一個定論。

如我遇到一家客戶，在討論流程時，太沒有效率。在商量供應商對帳流程時，對于應該由誰主導對帳過程，大家爭持不下，采購說應該有財務部門負責對帳，若讓自己負責對帳的話，就好像有“偷腥”的嫌疑；而財務部門說，跟供應商對帳應該采購部門來主導比較合適，因為采購部門更加熟悉相關的情況，或者根據(jù)倉庫部門的收貨清單，讓供應商根據(jù)我們的清單進行對帳。反之，是公說公有理，婆說婆有理，大家爭論了兩三天了，還不能定下來到底是誰做。

類似的情況，在很多企業(yè)都會發(fā)生。如此沒有效率的會議，只會耽誤ERP項目的計劃。而若ERP項目若沒有按計劃進行的話，最后倒霉的還是 ERP實施顧問。無論是客戶，還是實施顧問的上司，都會怪ERP顧問執(zhí)行不力，都會把矛頭指向ERP顧問。這個冤大頭呀，實施顧問是當定了。遇到這種情況，這無疑是實施顧問的恐慌時刻了。

解決方法：

其實，我在剛開始進行項目實施的時候，也經(jīng)常會為這個問題所困擾。但是，很幸運的就是，后來我在一家客戶實施項目的時候，這家客戶的老總，給我上了一課，從此，讓我以后可以輕松面對這一問題。

記得那次是在討論ERP項目計劃。在會上，大家對于什么ERP項目的具體實施計劃爭持不下。有的說，應該一鼓作氣，一下子上完全部項目模塊；有的說應該“螞蟻吃大象”，一塊快的消化，一個個模塊來；有的說應該先上財務模塊，以財務模塊來推動其他模塊的實施?？傊潜娬f紛紜，半天會議下來，誰也說服不了誰。還好，這家客戶的老總好像事先就有預兆一樣。在會議之前，就跟我進行了詳細、細致的溝通，詢問了ERP項目實施計劃的相關問題，并且，還跟我一起，預先制定了一份ERP項目的相關計劃。當ERP會議快接近尾聲的時候，大家還沒有達成統(tǒng)一的意見。企業(yè)老總就拿出我們預先做好的那一份項目計劃書說到：我們開會一定要有效率，每次開會一定要開出個結果來，既然現(xiàn)在大家無法達成統(tǒng)一的意見，那先按照我這份計劃書做。

這堂課，可以說是我人生中，最重要的課之一。這些內容，在課堂上，是永遠學不到的。從那次以后，我每次開ERP會議的時候，都會預先準備好一份決議。若在開會的過程中，他們可以達成統(tǒng)一的意見最好，萬一不能達成一致的意見，那就沒辦法了，我只能使出最后一招，拿出我預先制作好的決議，然后，讓他們先按我這一套做。

不過，在使用這個方法前，要注意一些問題。

1、預先在做決定前，一定要先對企業(yè)的情況進行充分的了解，跟用戶進行細致溝通后，才能作。你作的決定，至少要符合企業(yè)的實際情況，不能紙上談兵。同時，這份決議至少應該先經(jīng)過客戶的總經(jīng)理批準，以增強決議的“法律”效率。

2、因為實施顧問在實施過程中，一般是不能代替企業(yè)管理者做出相關決議的。所以，實施顧問也最好不好去當這個“出頭鳥”。把做好的決議給ERP項目負責人，讓這個出人頭地的機會留給項目負責人，在逼不得已的時候，讓ERP項目負責人宣布這個決議。

恐慌事件二：項目負責人或者關鍵用戶跳槽

若實施顧問辛辛苦苦的幫助企業(yè)培養(yǎng)出一些關鍵用戶、鍛煉出一位優(yōu)秀的項目管理員，眼看著培養(yǎng)出的這些用戶即將發(fā)揮出作用時，結果他們卻紛紛跳槽了。這種失落感，可想而知了。而且，最重要的是，這對于ERP項目來說，是一個致命的打擊。因為在ERP項目的實施過程中，實施顧問只是一個教練的角色，最后項目是否能夠取得順利，效果好不好，還是要看企業(yè)的項目團隊的。若企業(yè)項目團隊的骨干都走光了，那這個團隊還能稱之為項目團隊嗎？最后ERP項目的實施成果也就可想而知了。而且，問題還在于，還培養(yǎng)新的骨干用戶，由于ERP軟件的復雜性，是要花費一定的時間和精力的。在本來項目時間就相對緊張的時刻，這就更是一個致命的打擊。

若這讓實施顧問恐慌的事件發(fā)生了，實施顧問該如何面對呢？

解決措施：

我在項目實施過程中，也遇到過這些情況，如項目負責人離職或者骨干用戶在ERP項目結束之前跳槽。這對于ERP項目的打擊是可想而知的。臨陣換將，是軍事管理中的大忌。但是，娘要嫁人，天要下雨。有些東西也不是企業(yè)自己可以控制的。實施顧問能做的就是，通過一些措施，把這個損失降至到最低。

1、預防為主。在幫助企業(yè)組建項目團隊的時候，就要跟企業(yè)總經(jīng)理說明這種情況。讓其在挑選項目團隊成員的時候，盡量考慮員工的穩(wěn)定性。同時，在條件允許的話，項目團隊最好設立兩個負責人，正副組長。如此，即使項目負責人離開了，副組長也能夠馬上頂替，來負責整個項目的進度。

2、一般來說，人員的流動也會根據(jù)行業(yè)、企業(yè)情況的不同，有個波動的規(guī)律。如對于有些企業(yè)來說，年初可能是人員流程最大的時候，因為大家拿完了年終獎，就可能會走人。但是，有些企業(yè)又不同。他們可能沒有年終獎，所以，年底可能反而是走人的高峰。總之，要根據(jù)企業(yè)的不同情況，調整相應的ERP項目實施計劃。盡量要把ERP項目計劃安排在人員相對穩(wěn)定的時刻進行。以減少人員的流動對于ERP項目的影響。

恐慌事件三：用戶任意更改需求

一個裝修設計師，辛辛苦苦熬了幾個通宵，根據(jù)客戶的需求做好了裝修設計圖的時候，突然，客戶的口味變了，從歐式改為中式了，那你說裝修設計師頭痛不？ERP顧問也是如此。若當實施顧問跟企業(yè)項目負責人，通過努力，確立了相關需求，規(guī)范了相關工作流程，系統(tǒng)配置也完成了，正準備按部就班，進行系統(tǒng)上線時，企業(yè)用戶突然改變了需求，不想這么做了，提出了新的需求。這個需求，對于實施顧問來說，正如晴天驚雷，嚇得實施顧問是心驚肉跳了。

確實，在ERP實施過程中，ERP顧問最感到恐怖的就是在實施過程中，用戶不斷的更改需求，特別是當系統(tǒng)配置完成后、準備上線的過程中。因為有時候，用戶只是簡單的一句話，但是，對于系統(tǒng)的調整來說，工作量是非常大的。

如我遇到過一家客戶，他們主要是接單生產。他們在生產一張訂單的一個產品時，可能會用到100種零件（這還算是少的）。這一百種零件一般不會一次性到齊。在領料時，就會發(fā)生問題。如生產部門開領料單時，一下子把一百種材料都轉換成了領料單；然后倉庫根據(jù)實際庫存情況，發(fā)現(xiàn)只到了五十種，那就先發(fā)五十種，把其他沒到的料，從領料申請單上劃掉。第二天，生產部門再申請領料，此時，生料申請單上只剩下50種材料了，但是，實際只到了30種。那倉庫再次發(fā)料30種，把其余的20種材料刪除了。第三天，生產部門再次提出領料申請。這就是一開始確認的領料需求。但是，等到系統(tǒng)上線模擬階段，客戶改變了領料需求。他們喜歡生產就開一張領料申請單，然后，倉庫在審核的時候，按行審核。即，已發(fā)物料的項審核，若物料還沒到，就先不審核。簡單的說，就是以前領料單是按單據(jù)審核，但是，現(xiàn)在是按領料單明細中具體的行項目進行審核。我們先不考慮這種做法是否準確合理，但是，這種臨陣改變需求的情況，讓我們ERP實施顧問非常的頭疼了。

解決措施：

那如何才能減少臨陣改變需求的情況呢？如何才能把這個影響減至最低呢？

1、要做好系統(tǒng)模擬運行的工作。其實，導致客戶臨陣變更需求，很大一部分原因是因為前期用戶對于系統(tǒng)還不是很熟悉，而以后用戶實際操作系統(tǒng)時，才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)比自己想的還有一定的距離。所以，自阿系統(tǒng)真正使用時，他們就提出了疑問，需要變更需求。所以，要做好前期的系統(tǒng)模擬運行工作。模擬運行工作時，一是要結合用戶的實際作業(yè)來做，最大限度的反應企業(yè)平時操作的相關情況，而不要不顧現(xiàn)實，從理論的角度來跑系統(tǒng)；二是在做模擬運行時，要考慮企業(yè)平時管理中的意外情況，如要考慮若生產過程中發(fā)現(xiàn)不良品如何處理，如要考慮采購不能及時到料該如何處理。其實，從我的經(jīng)驗來看，一些常規(guī)的需求不會成為系統(tǒng)運行的障礙，相反，這些意外情況能否處理的好，確是關系到系統(tǒng)能否順利運行的關鍵。

2、為了不影響大局，考慮把新的需求延后。若用戶在系統(tǒng)準備上線時，還提出一些新的需求或者提出變更需求的請求，我們最好能夠跟用戶溝通，看能否把這個需求暫時延后，讓他們先按原來的這么做。等到系統(tǒng)上線后，我們再著手實現(xiàn)他們的需求。特別是一些需要二次開發(fā)才能實現(xiàn)的需求，更要如此。否則的話，項目的計劃就會受到非常大的影響。

其實，這些讓實施顧問感到恐怖的事件，若處理的好的話，就像911恐怖事件一樣，完全是可以避免的。即使不能避免，也可以最大限度的減少影響，挽回損失了。所以，在項目實施過程中，ERP實施顧問不僅要掌握業(yè)務技能，也要學會處理這些應對這些“恐怖事件”的襲擊。（eNet）