ERP實(shí)施過程中的恐慌事件及解決方法

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前段時間，股票市場跌宕起伏，讓我經(jīng)歷了眾多的恐慌時刻。其實(shí)，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，也是如此。在每個ERP項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，總會出現(xiàn)一些讓人膽戰(zhàn)心跳的恐慌時刻。

恐慌事件一：ERP相關(guān)會議激烈，但是沒有效果

我們都知道，在ERP實(shí)施過程中，不可避免的要開很多會議。如流程討論會議、項(xiàng)目啟動會議、部門協(xié)調(diào)會議、培訓(xùn)會議等等。但是，作為ERP實(shí)施顧問，最擔(dān)心的就是，開會沒有效率。一個小問題討論了好幾天，都沒有得出一個定論。

如我遇到一家客戶，在討論流程時，太沒有效率。在商量供應(yīng)商對帳流程時，對于應(yīng)該由誰主導(dǎo)對帳過程，大家爭持不下，采購說應(yīng)該有財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對帳，若讓自己負(fù)責(zé)對帳的話，就好像有“偷腥”的嫌疑；而財(cái)務(wù)部門說，跟供應(yīng)商對帳應(yīng)該采購部門來主導(dǎo)比較合適，因?yàn)椴少彶块T更加熟悉相關(guān)的情況，或者根據(jù)倉庫部門的收貨清單，讓供應(yīng)商根據(jù)我們的清單進(jìn)行對帳。反之，是公說公有理，婆說婆有理，大家爭論了兩三天了，還不能定下來到底是誰做。

類似的情況，在很多企業(yè)都會發(fā)生。如此沒有效率的會議，只會耽誤ERP項(xiàng)目的計(jì)劃。而若ERP項(xiàng)目若沒有按計(jì)劃進(jìn)行的話，最后倒霉的還是 ERP實(shí)施顧問。無論是客戶，還是實(shí)施顧問的上司，都會怪ERP顧問執(zhí)行不力，都會把矛頭指向ERP顧問。這個冤大頭呀，實(shí)施顧問是當(dāng)定了。遇到這種情況，這無疑是實(shí)施顧問的恐慌時刻了。

解決方法：

其實(shí)，我在剛開始進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的時候，也經(jīng)常會為這個問題所困擾。但是，很幸運(yùn)的就是，后來我在一家客戶實(shí)施項(xiàng)目的時候，這家客戶的老總，給我上了一課，從此，讓我以后可以輕松面對這一問題。

記得那次是在討論ERP項(xiàng)目計(jì)劃。在會上，大家對于什么ERP項(xiàng)目的具體實(shí)施計(jì)劃爭持不下。有的說，應(yīng)該一鼓作氣，一下子上完全部項(xiàng)目模塊；有的說應(yīng)該“螞蟻吃大象”，一塊快的消化，一個個模塊來；有的說應(yīng)該先上財(cái)務(wù)模塊，以財(cái)務(wù)模塊來推動其他模塊的實(shí)施。總之是眾說紛紜，半天會議下來，誰也說服不了誰。還好，這家客戶的老總好像事先就有預(yù)兆一樣。在會議之前，就跟我進(jìn)行了詳細(xì)、細(xì)致的溝通，詢問了ERP項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的相關(guān)問題，并且，還跟我一起，預(yù)先制定了一份ERP項(xiàng)目的相關(guān)計(jì)劃。當(dāng)ERP會議快接近尾聲的時候，大家還沒有達(dá)成統(tǒng)一的意見。企業(yè)老總就拿出我們預(yù)先做好的那一份項(xiàng)目計(jì)劃書說到：我們開會一定要有效率，每次開會一定要開出個結(jié)果來，既然現(xiàn)在大家無法達(dá)成統(tǒng)一的意見，那先按照我這份計(jì)劃書做。

這堂課，可以說是我人生中，最重要的課之一。這些內(nèi)容，在課堂上，是永遠(yuǎn)學(xué)不到的。從那次以后，我每次開ERP會議的時候，都會預(yù)先準(zhǔn)備好一份決議。若在開會的過程中，他們可以達(dá)成統(tǒng)一的意見最好，萬一不能達(dá)成一致的意見，那就沒辦法了，我只能使出最后一招，拿出我預(yù)先制作好的決議，然后，讓他們先按我這一套做。

不過，在使用這個方法前，要注意一些問題。

1、預(yù)先在做決定前，一定要先對企業(yè)的情況進(jìn)行充分的了解，跟用戶進(jìn)行細(xì)致溝通后，才能作。你作的決定，至少要符合企業(yè)的實(shí)際情況，不能紙上談兵。同時，這份決議至少應(yīng)該先經(jīng)過客戶的總經(jīng)理批準(zhǔn)，以增強(qiáng)決議的“法律”效率。

2、因?yàn)閷?shí)施顧問在實(shí)施過程中，一般是不能代替企業(yè)管理者做出相關(guān)決議的。所以，實(shí)施顧問也最好不好去當(dāng)這個“出頭鳥”。把做好的決議給ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，讓這個出人頭地的機(jī)會留給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在逼不得已的時候，讓ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人宣布這個決議。

恐慌事件二：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或者關(guān)鍵用戶跳槽

若實(shí)施顧問辛辛苦苦的幫助企業(yè)培養(yǎng)出一些關(guān)鍵用戶、鍛煉出一位優(yōu)秀的項(xiàng)目管理員，眼看著培養(yǎng)出的這些用戶即將發(fā)揮出作用時，結(jié)果他們卻紛紛跳槽了。這種失落感，可想而知了。而且，最重要的是，這對于ERP項(xiàng)目來說，是一個致命的打擊。因?yàn)樵贓RP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，實(shí)施顧問只是一個教練的角色，最后項(xiàng)目是否能夠取得順利，效果好不好，還是要看企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的。若企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的骨干都走光了，那這個團(tuán)隊(duì)還能稱之為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嗎？最后ERP項(xiàng)目的實(shí)施成果也就可想而知了。而且，問題還在于，還培養(yǎng)新的骨干用戶，由于ERP軟件的復(fù)雜性，是要花費(fèi)一定的時間和精力的。在本來項(xiàng)目時間就相對緊張的時刻，這就更是一個致命的打擊。

若這讓實(shí)施顧問恐慌的事件發(fā)生了，實(shí)施顧問該如何面對呢？

解決措施：

我在項(xiàng)目實(shí)施過程中，也遇到過這些情況，如項(xiàng)目負(fù)責(zé)人離職或者骨干用戶在ERP項(xiàng)目結(jié)束之前跳槽。這對于ERP項(xiàng)目的打擊是可想而知的。臨陣換將，是軍事管理中的大忌。但是，娘要嫁人，天要下雨。有些東西也不是企業(yè)自己可以控制的。實(shí)施顧問能做的就是，通過一些措施，把這個損失降至到最低。

1、預(yù)防為主。在幫助企業(yè)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時候，就要跟企業(yè)總經(jīng)理說明這種情況。讓其在挑選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的時候，盡量考慮員工的穩(wěn)定性。同時，在條件允許的話，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最好設(shè)立兩個負(fù)責(zé)人，正副組長。如此，即使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人離開了，副組長也能夠馬上頂替，來負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的進(jìn)度。

2、一般來說，人員的流動也會根據(jù)行業(yè)、企業(yè)情況的不同，有個波動的規(guī)律。如對于有些企業(yè)來說，年初可能是人員流程最大的時候，因?yàn)榇蠹夷猛炅四杲K獎，就可能會走人。但是，有些企業(yè)又不同。他們可能沒有年終獎，所以，年底可能反而是走人的高峰?？傊鶕?jù)企業(yè)的不同情況，調(diào)整相應(yīng)的ERP項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。盡量要把ERP項(xiàng)目計(jì)劃安排在人員相對穩(wěn)定的時刻進(jìn)行。以減少人員的流動對于ERP項(xiàng)目的影響。

恐慌事件三：用戶任意更改需求

一個裝修設(shè)計(jì)師，辛辛苦苦熬了幾個通宵，根據(jù)客戶的需求做好了裝修設(shè)計(jì)圖的時候，突然，客戶的口味變了，從歐式改為中式了，那你說裝修設(shè)計(jì)師頭痛不？ERP顧問也是如此。若當(dāng)實(shí)施顧問跟企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，通過努力，確立了相關(guān)需求，規(guī)范了相關(guān)工作流程，系統(tǒng)配置也完成了，正準(zhǔn)備按部就班，進(jìn)行系統(tǒng)上線時，企業(yè)用戶突然改變了需求，不想這么做了，提出了新的需求。這個需求，對于實(shí)施顧問來說，正如晴天驚雷，嚇得實(shí)施顧問是心驚肉跳了。

確實(shí)，在ERP實(shí)施過程中，ERP顧問最感到恐怖的就是在實(shí)施過程中，用戶不斷的更改需求，特別是當(dāng)系統(tǒng)配置完成后、準(zhǔn)備上線的過程中。因?yàn)橛袝r候，用戶只是簡單的一句話，但是，對于系統(tǒng)的調(diào)整來說，工作量是非常大的。

如我遇到過一家客戶，他們主要是接單生產(chǎn)。他們在生產(chǎn)一張訂單的一個產(chǎn)品時，可能會用到100種零件（這還算是少的）。這一百種零件一般不會一次性到齊。在領(lǐng)料時，就會發(fā)生問題。如生產(chǎn)部門開領(lǐng)料單時，一下子把一百種材料都轉(zhuǎn)換成了領(lǐng)料單；然后倉庫根據(jù)實(shí)際庫存情況，發(fā)現(xiàn)只到了五十種，那就先發(fā)五十種，把其他沒到的料，從領(lǐng)料申請單上劃掉。第二天，生產(chǎn)部門再申請領(lǐng)料，此時，生料申請單上只剩下50種材料了，但是，實(shí)際只到了30種。那倉庫再次發(fā)料30種，把其余的20種材料刪除了。第三天，生產(chǎn)部門再次提出領(lǐng)料申請。這就是一開始確認(rèn)的領(lǐng)料需求。但是，等到系統(tǒng)上線模擬階段，客戶改變了領(lǐng)料需求。他們喜歡生產(chǎn)就開一張領(lǐng)料申請單，然后，倉庫在審核的時候，按行審核。即，已發(fā)物料的項(xiàng)審核，若物料還沒到，就先不審核。簡單的說，就是以前領(lǐng)料單是按單據(jù)審核，但是，現(xiàn)在是按領(lǐng)料單明細(xì)中具體的行項(xiàng)目進(jìn)行審核。我們先不考慮這種做法是否準(zhǔn)確合理，但是，這種臨陣改變需求的情況，讓我們ERP實(shí)施顧問非常的頭疼了。

解決措施：

那如何才能減少臨陣改變需求的情況呢？如何才能把這個影響減至最低呢？

1、要做好系統(tǒng)模擬運(yùn)行的工作。其實(shí)，導(dǎo)致客戶臨陣變更需求，很大一部分原因是因?yàn)榍捌谟脩魧τ谙到y(tǒng)還不是很熟悉，而以后用戶實(shí)際操作系統(tǒng)時，才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)比自己想的還有一定的距離。所以，自阿系統(tǒng)真正使用時，他們就提出了疑問，需要變更需求。所以，要做好前期的系統(tǒng)模擬運(yùn)行工作。模擬運(yùn)行工作時，一是要結(jié)合用戶的實(shí)際作業(yè)來做，最大限度的反應(yīng)企業(yè)平時操作的相關(guān)情況，而不要不顧現(xiàn)實(shí)，從理論的角度來跑系統(tǒng)；二是在做模擬運(yùn)行時，要考慮企業(yè)平時管理中的意外情況，如要考慮若生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)不良品如何處理，如要考慮采購不能及時到料該如何處理。其實(shí)，從我的經(jīng)驗(yàn)來看，一些常規(guī)的需求不會成為系統(tǒng)運(yùn)行的障礙，相反，這些意外情況能否處理的好，確是關(guān)系到系統(tǒng)能否順利運(yùn)行的關(guān)鍵。

2、為了不影響大局，考慮把新的需求延后。若用戶在系統(tǒng)準(zhǔn)備上線時，還提出一些新的需求或者提出變更需求的請求，我們最好能夠跟用戶溝通，看能否把這個需求暫時延后，讓他們先按原來的這么做。等到系統(tǒng)上線后，我們再著手實(shí)現(xiàn)他們的需求。特別是一些需要二次開發(fā)才能實(shí)現(xiàn)的需求，更要如此。否則的話，項(xiàng)目的計(jì)劃就會受到非常大的影響。

其實(shí)，這些讓實(shí)施顧問感到恐怖的事件，若處理的好的話，就像911恐怖事件一樣，完全是可以避免的。即使不能避免，也可以最大限度的減少影響，挽回?fù)p失了。所以，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，ERP實(shí)施顧問不僅要掌握業(yè)務(wù)技能，也要學(xué)會處理這些應(yīng)對這些“恐怖事件”的襲擊。（eNet）