機械行業(yè)erp軟件

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 　　ERP是由美國著名的計算機技術(shù)咨詢和 評估集團 Gartner Group INC.提出的一整套企 業(yè)管理系統(tǒng)體系標準。 是一個針對物資資源 管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務(wù)資 源管理(財流)、信息資源管理(信息流)集成 一體化的企業(yè)管理軟件。 ERP 能把倉庫的進 銷存、生產(chǎn)的物料需求、銷售、采購的往來、 維護企業(yè)與客戶、供應商的關(guān)系、企業(yè)的固 定資產(chǎn)以及員工都整合起來融為一體。 從而 達到優(yōu)化資源、降低成本、提高管理效率、提 高企業(yè)效益為目的的管理信息系統(tǒng)。

　　一、ERP 的應用背景及企業(yè)現(xiàn)狀

　　(1)我國機械企業(yè)現(xiàn)狀 企業(yè)在激烈的市場競爭和日趨復雜的 內(nèi)外部環(huán)境中，傳統(tǒng)的人工管理或局部的電 腦化管理普遍存在著業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息重復、混 亂、不準確、不暢通、不能共享，歷史數(shù)據(jù)不 易查找，信息反饋不及時等弊端。 從而造成 了企業(yè)庫存儲備高， 物資供應不能保證，流 動資金占用大，交貨期長而不準，設(shè)備利用 率和工時利用率低下，生產(chǎn)柔性差，生產(chǎn)成 本高、周期長，生產(chǎn)效益差，產(chǎn)品更新?lián)Q代 慢，企業(yè)整體應變能力差等問題。 (2)實施 ERP 的優(yōu)勢 根據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學會的統(tǒng)計 分析，ERP 系統(tǒng)在機械企業(yè)中的應用可以帶 來如下效益：庫存下降 30%-50%，延期交貨減少 80%，采購提前期縮短 50%，停工待料 減少 60%，制造成本降低 12%，管理人員減 少 10%，生產(chǎn)能力提高 10%-15%。

　　二、ERP 的應用分析

　　1. 我國機械企業(yè) ERP 實施中存在的不足

　　1.1 企業(yè)在 ERP 軟件選擇上存在的問題 選型對企業(yè)的 ERP 項目來說是非常重 要的一步，也是企業(yè) ERP 項目生命周期的一 個重要組成部分。 選型的過程，并不僅僅是 選擇軟件的過程，更重要的是檢查ERP 供應 商及其系統(tǒng)綜合能力的過程。 ERP 項目決策 者必須清楚認識ERP 的真正作用。 所以，在 軟件選擇方面，既不能盲目追求最好，也不因 為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的 ERP 軟件。許多實施 ERP 失敗的例子告訴我 們在是否決定選用ERP 和選擇什么樣的 ERP 軟件的問題上，企業(yè)顯得過于盲目和草 率。企業(yè)在選用 ERP 之前并沒有對本企業(yè)內(nèi) 部條件以及外部環(huán)境做出充分而準確的調(diào)查 和細致而謹慎的研究，盲目地趕時髦、追求信 息化，其結(jié)果非但沒能給企業(yè)帶來收益反而 造成了不必要的損失。

　　1.2 缺乏整體規(guī)劃和實施目標步驟 企業(yè)在實施 ERP 時都應有整體規(guī)劃的 量化目標要求。

         企業(yè)信息化的整體規(guī)劃不是 一個拍腦袋的事情，也不是光憑信息中心就 能做出來的。一個完善的 ERP 系統(tǒng)是一個十分龐大的系統(tǒng)，既要有管理企業(yè)內(nèi)部的核心 軟件 MRPn，又要擴充到供應鏈管理;既要管 理以物流/資金流為對象的主價值鏈，又要管 理支持性價值鏈(人力資源、設(shè)備資源、融資 等方面管理)，以及對決策性價值鏈的支持。 任何一個企業(yè)都不可能一朝一夕就實現(xiàn)這 樣一個復雜龐大的系統(tǒng)，況且每個企業(yè)也不 一定有必要實現(xiàn)ERP 的全部功能。各企業(yè)有 自己的特點和要解決的主要矛盾，必須根據(jù) 自身實際情況確定實施總目標和具體實施 步驟方案。

　　1.3 企業(yè)自身的因素

　　(1)管理基礎(chǔ)問題 ERP 實施是一個復雜的系統(tǒng)工程。 ERP 的管理理論基礎(chǔ)是供應鏈管理，而供應鏈牽 涉到企業(yè)的采購、供應、財務(wù)、人力資源、生 產(chǎn)、設(shè)備、銷售等，因此 ERP 的實施非常復 雜。沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實施 ERP 就如 同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈， 時刻都有倒塌的危險。

　　(2)領(lǐng)導層的問題 企業(yè)高層領(lǐng)導對ERP 系統(tǒng)的重視、期待 和參與程度是 ERP 系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵因 素。在 ERP 實施過程中，一些領(lǐng)導重視不夠， 上了系統(tǒng)以后對后續(xù)的培訓、維護等不能很 好地落實。

　　(3)員工的問題 企業(yè)員工對于新系統(tǒng)的接受需要有一 個心理認同和操作熟練的過程。 如果新系統(tǒng) 的使用大大加重他們的工作，就會產(chǎn)生強烈 的抵觸情緒， 將實施過程中遇到的問題放 大。而在 ERP 實施過程中初始階段工作量加 大幾乎成了一個無法回避的問題，因 ERP 需 要準備完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 另外新的管理方式 對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分 人擔憂會失去工作的崗位; 新的管理方式還 會觸犯一部分人的既得利益。 這些都將會影 響到 ERP 項目的實施。

　　1.4 缺乏專業(yè)人才

　　實施 ERP 不只是計算機專業(yè)人員的事 情，它涉及到企業(yè)的各個管理部門和管理層 次，需要能把管理知識和計算機知識有效結(jié) 合的人才對系統(tǒng)進行管理、維護和二次開發(fā)， 而在我國這種復合型人才則相對匱乏。

　　1.5 ERP 自身技術(shù)復雜性 ERP 項目涉及到企業(yè)管理理念的變革、 流程的重組與再造及企業(yè)資源的整合，還要 求數(shù)據(jù)的準確性、完整性等，是一項復雜的系 統(tǒng)工程。 調(diào)查顯示，ERP 的技術(shù)復雜性更依 賴于企業(yè)的規(guī)模而非企業(yè)的類型。 企業(yè)規(guī)模 越大，面臨的問題越小。 大規(guī)模企業(yè)有自己 的 IT 部門， 并由一些 IT 專家來指導技術(shù)上 的難題，而中小型企業(yè)很少或幾乎沒有專門 的 IT 人員。大型企業(yè)能承擔起解決復雜的技 術(shù)難題的技術(shù)費用，而中小企業(yè)一般很難負 擔起雇用高級咨詢?nèi)藛T的費用。

　　2 我國機械企業(yè)成功實施 ERP 的幾點建 議

　　2.1 選擇適合企業(yè)的ERP 軟件 企業(yè)在選擇 ERP 軟件的時候，應該著重 從企業(yè)需求、軟件功能的拓展與開放性、二次 開發(fā)工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好 的售后服務(wù)與技術(shù)支持、系統(tǒng)的穩(wěn)定性供應 商的實力與信譽、合適的價格等方面進行綜 合考慮。 另外也要做投資效益分析包括資金 利潤率、投資回收期、實施周期及難度，以避 免造成實施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過 長而影響效益的兌現(xiàn)。實施 ERP 是一個高投 人、高風險的項目，運用不當或選擇有誤就很 可能失敗。 因此，企業(yè)在作出決策時一定要 認真分析，對癥下藥，選擇真正適合自己企業(yè) 的軟件。

　　2.2 制定一套實施項目的總目標、 分目標與分階 段目標 實施 ERP 是一項深刻的管理革命，是一 場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工 程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析， 包括對經(jīng)費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計， 明確實施目標。 明確的、切實可行的量化目標是ERP 成功實 施的保證，也是衡量一個 ERP 項目成功與否 的標準。 ERP 項目的實施目標是要基于企業(yè) 的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。 ERP 項 目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企 業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息 化建設(shè)的需求與期望，制定項目的總目標、分 目標與分階段目標。 分步實施，循序漸進，由 于 ERP 系統(tǒng)太大，全面推進見效慢，容易失 去信心。 分步實施是個好辦法。

　　2.3 加強管理，業(yè)務(wù)重組 ERP 軟件是一個先進的企業(yè)管理信息 系統(tǒng)，是應典型市場經(jīng)濟運行模式和管理要 求而設(shè)計的，在激烈的市場竟爭中，企業(yè)管理 現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應用ERP 之前，首先 要進行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進的 ERP 軟 件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本性 的改造，理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除業(yè)務(wù)處理 過程中的重復工作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)重組處理的標 準和規(guī)范化，這才能使企業(yè)實施ERP 后獲得 應有的效益。 在管理經(jīng)營中不能生硬照搬別 人的東西一樣，對 ERP 系統(tǒng)所提供的標準組 織結(jié)構(gòu)和流程，也應該在實施中結(jié)合企業(yè)的 實際情況和企業(yè)外部環(huán)境加以調(diào)整。 并且， 企業(yè)的管理目標也必須分階段逐步實現(xiàn)一 樣，企業(yè)對 ERP 軟件的應用也有一個逐步認 識和提高的過程。 想一步到位，通過 ERP 軟 件的實施達到所有管理目標的想法是不現(xiàn)實 也是不可取的。隨著企業(yè)管理人員對ERP 軟 件理解的逐步深人，企業(yè)的管理業(yè)務(wù)流程也 可以隨著應用的深化而持續(xù)優(yōu)化。

　　2.4 領(lǐng)導全面支持，職工齊心協(xié)力 企業(yè)高管們的全力支持， 是成功實施 ERP 的決定性因素，也是建立強有力統(tǒng)一領(lǐng) 導機構(gòu)的保障，而實施 ERP 必須要有一個統(tǒng) 一的領(lǐng)導機構(gòu)來領(lǐng)導實施。 可以說 ERP 是 “一把手工程”， 在實施 ERP 項目的過程中， 不可預見性因素影響項目進程，動搖領(lǐng)導的決心;業(yè)務(wù)的重組影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負效 應等問題，所以領(lǐng)導必須謀劃得當，意志堅 定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時 分析過程中偏失的原因，積極尋求對策，快速 果斷的做出決定。 最高決策層的全力支持也 會影響職工對新的管理思想與方法的學習熱 情，對改革有信心，減少部門之間相互扯皮現(xiàn) 象，改變職工懶散的工作狀態(tài)，加速 ERP 的 順利實施。

　　2.5 加強團隊建設(shè) 要想成功實施 ERP， 必須有一批精通 ERP 管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中 國環(huán)境下組織實施ERP 項目經(jīng)驗的實施顧 問隊伍， 實施 ERP 項目要依靠整個團隊。 ERP 的實施團隊就好比一個金字塔，在金字 塔的底部是應用顧問包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實 現(xiàn)兩大部分負責項目的實現(xiàn);中間一層是管 理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度 和方向;頂端是咨詢顧問，主要負責整合業(yè) 務(wù)，提升管理。應用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人 員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中 層領(lǐng)導配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導進 行溝通。 通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠 承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

　　2.6 重視培訓并貫穿始終 成功實施 ERP，必須重視培訓，而培訓 絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓， 從項目 的實施開始到后期， 相應的培訓都是貫穿 始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層 次地進行系統(tǒng)的培訓。 培訓還必須要有完 整的培訓知識庫， 借助培訓手段統(tǒng)一員工 的認識，提升管理理念和技術(shù)技能。 否則軟 件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接 受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。 ERP 是整體 管理解決方案， 要防止將軟件降格為對手 工操作的電子化。

　　三、結(jié)束語

　　我國企業(yè)成功實施ERP 受多方面因素的影響，ERP 不只是一個單純的計算機信息 系統(tǒng)工程，不僅僅是把手工操作的工作方式 照搬到計算機系統(tǒng)中，而是一場涉及到企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理程序的 重組和創(chuàng)新的管理革命。我國 ERP 的實施現(xiàn) 狀與理想化的遠景目標存在著很大的差距。 這就需要我們在ERP 的實施過程中深刻思 索，汲取經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)不足，從社會、企業(yè)和 ERP 軟件的提供商等多個方面，分別找到完 善的方法和途徑，用更為有效的 ERP 來推動企業(yè)信息化的發(fā)展。