重型設(shè)備制造erp

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 　　實施erp系統(tǒng)是一項技術(shù)復(fù)雜、投資大、對管理組織、內(nèi)部機制、企業(yè)文化、決策方式、管理思想等都將會造成深刻影響的系統(tǒng)工程，它將改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞椒椒ǎ苯佑绊懫髽I(yè)內(nèi)部的工作流程、物流、資金流，影響企業(yè)對這些流程的可控性、企業(yè)經(jīng)營的透明度和企業(yè)經(jīng)營信息的作用，改變企業(yè)工作崗位設(shè)置和崗位管理制度等。成功實施ERP系統(tǒng)必須要遵循系統(tǒng)工程的思想，并把實施ERP系統(tǒng)的過程看成伴隨企業(yè)成長的過程，ERP系統(tǒng)管理思想與企業(yè)傳統(tǒng)理念磨合過程，兩者共同爭取不斷適應(yīng)新環(huán)境、政策、市場、能力、資源等多種動態(tài)變化因素的影響。以ERP原理、管理信息系統(tǒng)和企業(yè)信息化的理論為基礎(chǔ)，用簡單的、有效的、實用的技術(shù)解決動態(tài)、多變、復(fù)雜的ERP系統(tǒng)實施中遇到的各種問題。使ERP系統(tǒng)實施成本低、見效快、易掌握、理解和推廣應(yīng)用。

　　需求風(fēng)險：“頭腦發(fā)熱”時不要低估風(fēng)險

　　以前公司上下對此非常重視，各部門都被發(fā)動起來調(diào)查需求。經(jīng)過一段時間考察，選擇了國外某ERP軟件，代理并實施軟件的是國內(nèi)一家著名IT企業(yè)。據(jù)知情人士透露，當時，這個合同包括三個項目：購買ERP軟件9萬美元;購買系統(tǒng)需要的主機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備5萬美元;IT實施服務(wù)70人次，每人次每天500美元。

　　類似的引進ERP初衷頗具代表性。在海外工作18年，在國內(nèi)也呆了5年的公司運營和系統(tǒng)風(fēng)險管理服務(wù)部中國區(qū)總負責人劉祖新感受很深：“國內(nèi)企業(yè)近年來發(fā)展太快，管理模式跟不上。所以，很多企業(yè)容易采取這樣的方式，希望借引進ERP來盡快改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后狀態(tài)。”

　　在他看來，這種想法可以理解，但最應(yīng)該警惕。因為這種時候容易低估實施的風(fēng)險。此外，一些出于攀比心理和競爭需要匆忙上馬ERP的企業(yè)，更易缺乏對ERP的透徹認識和準備。

　　也有人也告訴記者，在國外，企業(yè)通過ERP系統(tǒng)來固化若干年形成的出色生產(chǎn)管理實踐。而在國內(nèi)，這個過程正好相反，很多企業(yè)希望短時間內(nèi)消化引進具有現(xiàn)代管理思想的ERP，這需要充分考慮實施的難度。

　　顯然，ERP不是簡單的管理“電子化”，也不是為企業(yè)上一套輔助管理的計算機軟件系統(tǒng)，投入一定的資金，購買計算機硬件、應(yīng)用軟件和相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)，就能確保系統(tǒng)正常運行，就能獲得應(yīng)有的效益。

　　準備風(fēng)險：你有“駕照”么

　　入世以來，越來越多的國內(nèi)企業(yè)進入依靠ERP來提升企業(yè)競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規(guī)范的“駕照”，是最基本的資格。

　　劉祖新說，公司最近遇到的客戶經(jīng)常是：準備上ERP，并已經(jīng)簽訂了購買ERP軟件的合同。但在公司的提醒下，才意識到企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程還處在舊的不甚科學(xué)的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規(guī)劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要將這個任務(wù)轉(zhuǎn)到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風(fēng)險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。

　　一位業(yè)內(nèi)人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業(yè)管理不規(guī)范透明，導(dǎo)致需求不明確，使供應(yīng)商在具體實施中備受困擾，以至項目無法繼續(xù)下去。

　　“不能全指望ERP來引進最好的管理模式和業(yè)務(wù)流程。”劉祖新認為，企業(yè)上ERP最合適的步驟是：“應(yīng)該首先將企業(yè)管理體系和業(yè)務(wù)流程規(guī)范好，然后做出一個符合企業(yè)長遠發(fā)展目標的ERP系統(tǒng)需求分析，在這個基礎(chǔ)上選擇一個好的供應(yīng)商，再甄選合適軟件。”

　　“完整意義上的ERP需求分析不單指企業(yè)目前的需求。”劉祖新強調(diào)，“應(yīng)該包括企業(yè)現(xiàn)有的、應(yīng)該有的和未來發(fā)展需要有的一切需求。”這樣充分的需求分析，企業(yè)只有在規(guī)范了管理和流程后，自己或借助咨詢伙伴的力量才能做出。

　　合同風(fēng)險：雞棚和狐貍的命題

　　公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現(xiàn)，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業(yè)上下投入的無數(shù)心力付諸東流。

　　“那時我們經(jīng)常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經(jīng)常為了項目飛回來開會。”公司IT部門負責人痛惜所付出的努力。

　　2000年中，她認真地展開了項目失敗的調(diào)查。在同國內(nèi)由同一家供應(yīng)商實施相同ERP軟件的六七家企業(yè)代表座談后，這位負責人發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)都承認項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應(yīng)商有一致的指責：供應(yīng)商實施人員對軟件不熟悉，缺乏經(jīng)驗，使被實施企業(yè)在ERP實施方面走了很多彎路。至此，公司和其中的北京三露廠決心向供應(yīng)商提起訴訟，要求經(jīng)濟賠償。

　　對照一些項目失敗后企業(yè)自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式后來發(fā)展的結(jié)局耐人尋味。同樣對供應(yīng)商提出質(zhì)疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在于，當時實施ERP的心情迫切，出于對供應(yīng)商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標準合同文本”確認了雙方的義務(wù)與責任。而三露廠簽訂的則是經(jīng)過雙方討論制定的詳細合同，并由三露廠法制辦公室負責監(jiān)督合同的履行情況，為后來的訴訟提供了充足的支持。

　　管理風(fēng)險：項目小組的角色菜單

　　企業(yè)作為實施IT項目的主體，通常設(shè)立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質(zhì)及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。