新型企業(yè)環(huán)境的IT投資決策如何做

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新一代CEO是從最近三年經(jīng)濟與管理的動蕩局勢中脫穎而出的。上世紀(jì)80年代，公司把全部重心放在利潤上，90年代是以技術(shù)為重點。21世紀(jì)，CEO的重點是服務(wù)。他們更加關(guān)注透明性和有效的企業(yè)管理，對于冒險性投資則持比較謹(jǐn)慎的態(tài)度。他們經(jīng)歷過.com曾經(jīng)產(chǎn)生的令人眼花繚亂的"過山車"感覺，因此懂得技術(shù)既不是"萬惡之源"，也不是包治百病的"靈丹妙藥"。他們還知道，有用的業(yè)務(wù)工具必須以適當(dāng)?shù)姆绞竭M行規(guī)劃和實現(xiàn)，必須以實際需要為基礎(chǔ)，而且必須能夠產(chǎn)生真正的投資回報。

在艱難的環(huán)境條件下，任何公司的目標(biāo)都必須能靈活應(yīng)對不斷變化的客戶需求和起伏不定的業(yè)界趨勢。只有那些機構(gòu)精簡、服務(wù)驅(qū)動型和以創(chuàng)新方式實現(xiàn)技術(shù)的公司，才能夠獲得成功。

公司CEO面臨的挑戰(zhàn)是在三個最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)找到一個平衡點，它們分別是：成本控制、技術(shù)與業(yè)務(wù)投資以及客戶服務(wù)。經(jīng)濟發(fā)展緩慢及其內(nèi)在的不確定性，將繼續(xù)迫使公司削減預(yù)算，同時客戶卻需要提供更高水平的服務(wù)。在此期間，技術(shù)將呈現(xiàn)出日新月異的發(fā)展，從而使業(yè)務(wù)執(zhí)行的方式發(fā)生革命性變化。問題是必須要識別那些具有真正意義的新發(fā)展。

很顯然，公司的目標(biāo)必須是找到一個平衡點，但要確定一條穩(wěn)定的道路更具挑戰(zhàn)性，并迫使公司在技術(shù)投資方面采取一種演進方式。

在IT領(lǐng)域，公司應(yīng)拒絕奉行短期的"生存"策略，避免不留余地做技術(shù)預(yù)算。精明的CEO能夠發(fā)現(xiàn)機遇，進行基于標(biāo)準(zhǔn)的策略性投資，并通過增強服務(wù)或客戶支持來使自己在競爭中處于優(yōu)勢。

如果CEO們能夠確定企業(yè)在改善運營三角形中所處的位置，就可以加快決策進程。對任何企業(yè)而言，目標(biāo)都應(yīng)該是三角形的中心位置，從而確保三個領(lǐng)域之間的平衡性。

在由技術(shù)、客戶服務(wù)和成本控制構(gòu)成的三角形中，每個都負(fù)責(zé)企業(yè)的一個重要業(yè)務(wù)問題，而且屬于三個不同部門的管轄范圍：CFO負(fù)責(zé)成本控制，CIO負(fù)責(zé)技術(shù)，市場銷售部門負(fù)責(zé)客戶服務(wù)。

改善運營的三角形清晰地表明了三種迥然不同的方案。而CEO可以發(fā)現(xiàn)，他或她在三角形中處于兩難的境地。如果把重心放在任何一個業(yè)務(wù)方面，而由此忽略或損害了其他方面，對公司將會造成弊多利少的后果，因為過度依靠任何一個方面都會帶來巨大的隱患。

成本控制

許多公司都非常擔(dān)心，由于大幅度削減預(yù)算，他們已忘記了制定長遠(yuǎn)計劃。同樣令人擔(dān)心的是，據(jù)Mckinsey Quarterly季刊報道，有些CIO把獎金發(fā)放與減少IT預(yù)算掛鉤。這樣，他們的重心就完全失去了平衡，因為他們把降低成本作為每項決策的基礎(chǔ)。

技術(shù)

誰能抱怨CEO不愿意增加預(yù)算，特別是IT預(yù)算呢？如果單純以技術(shù)為重心，就可能退回到過去曾經(jīng)發(fā)生的網(wǎng)絡(luò)泡沫時期。缺乏用途的技術(shù)可謂是"空中樓閣"，公司沒有這種技術(shù)照樣可以運營。

客戶服務(wù)

同樣，雖然客戶必須是每個公司的重中之重，但如果對客戶服務(wù)投資過多，就可能使管理部門出現(xiàn)機構(gòu)臃腫，人浮于事，缺乏效率等弊端。

公司可以使用平衡記分卡的方法來保持平衡性，這種方法旨在使企業(yè)主管全面掌握公司運營情況。通過把上述三種因素作為記分卡的有機組成部分，定期進行跟蹤，公司很快就能發(fā)現(xiàn)是否發(fā)生某種失衡。

買方市場

公司購買技術(shù)的方式也將會發(fā)生變化。在比較困難的市場條件下，企業(yè)必須能夠顯示靈活性，甚至敢于冒險丟失客戶，任他們轉(zhuǎn)向那些規(guī)模較小、靈活性較強的競爭對手。大規(guī)模投資需要較長的時間才能夠?qū)崿F(xiàn)整合，從而限制了公司實施快速應(yīng)變的能力。顯而易見的是，盡管我們已經(jīng)看到人們不再購買那種包治百病式的大規(guī)模IT項目，但仍然有若干種因素在驅(qū)動現(xiàn)行的IT投資。

并購活動使許多行業(yè)發(fā)生震動，特別是零售業(yè)和金融業(yè)，公司紛紛進行調(diào)整。如果他們能設(shè)法快速地整合其業(yè)務(wù)過程和系統(tǒng)，就能夠從競爭對手那里奪得市場份額。

社會變革是另一個重大驅(qū)動因素。企業(yè)CEO已開始發(fā)現(xiàn)，許多新型工作方式層出不窮，例如遠(yuǎn)程或移動工作，而且人們進行彈性時間工作也越來越頻繁。因此，CEO已著手把這些變化納入其業(yè)務(wù)范疇。而至關(guān)重要的是，他們還應(yīng)該把這些變化設(shè)計于支持他們的IT系統(tǒng)之中。

為了在IT技術(shù)、客戶服務(wù)和成本控制之間實現(xiàn)平衡，公司需要考慮采取一種增量型而非策略型開支方式。誰也沒有資金進行巨額投資，但明智的公司將確保維持穩(wěn)定的開支水平，因為這是客戶的需求。

因此，在IT投資上采取"按需購買，漸進擴展"的方式，將會提供一種關(guān)鍵優(yōu)勢。這意味著要采用一種漸進擴展的建網(wǎng)方式，無論是為了在某些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)，例如加快客戶查詢處理，還是為了實現(xiàn)一種無縫供應(yīng)鏈，或者為了建設(shè)一種便于擴展和適應(yīng)迅速增加員工需求的大型基礎(chǔ)設(shè)施。通過采用"按需購買，漸進擴展"的建網(wǎng)方式，公司就能夠按部門或者按業(yè)務(wù)功能來劃分技術(shù)開支。也就是說，投資不僅能夠精確地滿足特定部門以及這些部門工作人員的需求，而且還將簡化網(wǎng)絡(luò)擴展的規(guī)劃工作。

了解自己

要想知道進行哪種投資，就意味著要了解公司內(nèi)部和外部的全面情況。確實，"甩手掌柜"式的管理時代即將結(jié)束。與他們的前任相比，21世紀(jì)的CEO必須和員工建立更密切的關(guān)系。CEO處于三角形的中心位置，而CIO、CFO和市場銷售主管則分別位于三角形的每個頂點。CEO要利用時間，逐個聽取他們的意見。此外，成功的CEO還必須拿出時間，和每個團隊進行交流。說到底，如果不了解IT主管遇到的各種問題，不知道銷售隊伍面臨的挑戰(zhàn)，不掌握工作模式變化會給員工帶來哪些影響，你如何能夠知道哪種技術(shù)投資將會提高生產(chǎn)效率和客戶滿意度呢？

CEO要堅持以責(zé)任制為重心，就意味著要終止成名思想。當(dāng)一位新型CEO密切關(guān)注企業(yè)運營和市場動態(tài)時，他哪有時間來提高自己的個人形象呢？

Heidrick & Struggles 公司發(fā)表的關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的系列報告指出，理想的CEO候選人應(yīng)該全面了解公司的狀況。報告還講了這樣一個故事，說有一位CEO竟然在五年內(nèi)未曾到他的工廠去過一次。他們問道："如果這位CEO不知道總裁面臨哪些挑戰(zhàn)，他又如何能推動公司的技術(shù)創(chuàng)新呢？"或許人們還要問，如果CEO平常從不到IT部門走動，他如何能作出至關(guān)重要的投資決策呢？(cbinews)