TCL移動的現(xiàn)實選擇：用信息化推進流程再造

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     對于多年不輟信息化建設的TCL移動來說，如知識管理這樣的時髦概念，早已不僅僅是獲得效益的良好愿望，而是成為了日常經(jīng)營管理中不可或缺的現(xiàn)實手段 
 
　　位處珠江三角洲東部邊緣的廣東省惠州市，雖然名氣上遠不如與其成犄角之勢的廣州、深圳大，但憑借便利的交通和廉價的生產(chǎn)成本等優(yōu)勢因素，近幾年已經(jīng)吸引到多家著名大型公司在這里設立總部和制造基地。其中，TCL集團就是惠州最值得驕傲的幾大“資本”之一。

　　而作為TCL集團股份有限公司中的第二大支柱產(chǎn)業(yè)，TCL移動通信有限公司成立于1999年3月，是一家致力于手機等移動信息終端產(chǎn)品的研發(fā)、設計、制造、銷售和服務的現(xiàn)代化高科技企業(yè)。TCL移動憑借寶石手機成功地開拓了中國市場，一舉成名，只用4年時間便完成了如戴爾等國際IT巨頭8年才完成的經(jīng)濟增長規(guī)模。其連續(xù)三年營業(yè)額的增幅高達263.3倍。至今，TCL移動已發(fā)展成為國內(nèi)最大的手機等移動信息終端產(chǎn)品的制造商之一，2003年實現(xiàn)銷售收入94.5億元，連續(xù)兩屆榮登德勤亞太地區(qū)成長最快的高科技企業(yè)500強排行榜，排名高居前五強。

　　在企業(yè)規(guī)模和業(yè)務范圍迅速擴大的同時，TCL移動的苦惱也隨之而來。30家分公司、156家辦事處，200多個分銷商，3000多家營銷網(wǎng)點，3000多名員工，“光總部就有80多個文職秘書人員負責日常文件的擬稿、傳送與報送。即便這樣，一份文件8天、10天也不一定能跑下來。”TCL移動通信信息部副部長鄺光輝介紹說，為了和幾公里之外的生產(chǎn)基地及時溝通，公司還專門設置了一臺公文交換車，一天往返總部和基地三、四次。如果遇到要高層領導審批的報告或是需要簽署的文件而領導恰好出差在外等比較緊急的情況時，則只能等待。

　　“在這種情況之下，工作效率明顯越來越低下。因此，我們首先要應用一些比較好的工具和技術去解決辦公室自動化方面的問題。”鄺光輝說。而這些僅僅只是開始。除了傳統(tǒng)的ERP、HR、CRM、SCM和EIP等等管理信息系統(tǒng)之外，對于多年不輟信息化建設的TCL移動來說，如知識管理這樣的時髦概念，現(xiàn)在也早已不僅僅只是TCL移動獲得效益提升的良好愿望。

　　六大系統(tǒng)，一個靈魂

　　按鄺光輝的話說，TCL移動的信息化建設雖然開始比較晚，但起點比較高。目前TCL移動已經(jīng)上線了六大管理信息系統(tǒng)，包括ERP、財務管理系統(tǒng)、HR、KOA辦公自動化系統(tǒng)、CRM、SCM供應鏈管理及營銷管理系統(tǒng)以及前不久剛剛投入運行的EIP企業(yè)信息門戶，這樣的信息化規(guī)模和水平對于一家成立不滿6年的公司來說，的確難能可貴。從另一個角度看，這也正體現(xiàn)了TCL移動對經(jīng)營效率和流程優(yōu)化的重視程度。

　　“TCL移動的erp系統(tǒng)是2002年上馬實施的，涵蓋了公司內(nèi)部各業(yè)務流程的運作，包括庫存、計劃、采購、銷售、制造、財務、分析等十多個模塊。ERP的實施，幫助公司實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，為其它應用系統(tǒng)的應用實施奠定了基礎，也為公司基本業(yè)務運作搭建起了共享和互動的平臺，并構(gòu)建了企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫的核心。”鄺光輝說。

　　然而，在初步構(gòu)建了現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)基礎之后，如何通過協(xié)同辦公、信息管理、減少溝通障礙等手段來切實提高日常工作的效率，如何建立面向所有員工和管理者的辦公協(xié)同系統(tǒng)，如何利用強大的門戶技術、通訊技術和工作流技術對企業(yè)各種信息進行集成和有效共享等等實際問題又擺到了TCL移動面前。

　　“公司希望信息反饋及時，還要用文字表達以避免信息失真。而且對于這樣一個龐大的組織，技術的可靠性和可擴展性也是非常強調(diào)的?！必撠燀椖繉嵤┑腡CL移動通信信息部項目經(jīng)理張偉介紹說，考慮到工具成熟性和實施風險等因素，TCL移動針對自身需求，建立了一個基于IBM Lotus平臺、用于有效處理企業(yè)日常運作和管理的辦公協(xié)同系統(tǒng)，并在此基礎上，構(gòu)建了基于知識管理的企業(yè)信息門戶。

　　盡管知識管理聽起來仍然像是個時髦的概念，但實際上，作為一種全新的管理方式，知識管理在最近兩年正日益受到西方管理學界以及大型跨國公司的重視和追捧。更有學者認為，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的價值已不在于擁有多少廠房、設備和產(chǎn)品，而在于知識產(chǎn)權(quán)、客戶的信賴程度、與商業(yè)伙伴合作的能力、電信基礎結(jié)構(gòu)以及雇員的創(chuàng)新潛力和技能等，公司中最大的資源已不再只是資本和勞動，而是知識資源。據(jù)IDC的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，僅美國企業(yè)在2002年就投入了多達27億美元的資金用于知識管理，預測2007年這一數(shù)字將超過48億美元。

　　從某種角度看，TCL移動建立的EIP無疑可以作為該公司已有六大系統(tǒng)的靈魂。這套由深圳藍凌公司采用IBM電子商務及門戶整合工具WebSphere5.0開發(fā)，囊括了藍凌的LKS系列套裝軟件包的EIP，可以實現(xiàn)各系統(tǒng)單點登錄、統(tǒng)一消息入口以及基于LDAP服務的統(tǒng)一身份認證，從而將TCL移動原有的ERP、HR、CRM、SCM和KOA等等系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合到了一起。

　　跨越技術和業(yè)務障礙

　　鄺光輝這樣解釋知識管理的概念：“知識管理是企業(yè)全員參加的、全面的、全過程的管理行為，其魅力就在于潛移默化，通過它可以把企業(yè)的工作流程和相關的知識結(jié)合起來，只要員工按流程辦事，他就可以實現(xiàn)經(jīng)驗與知識的不斷積累?！蹦米詈唵蔚恼埣倭鞒虂碚f，大家平時雖然很少用，但什么職務可以請多少天假、誰審批、采用什么樣的流程傳輸和反饋信息流等等問題，現(xiàn)在在KOA和EIP中都可以做到一目了然，并且自動歸檔記錄。這一點對研發(fā)部門來講，知識沉淀和積累的效益更是顯而易見。

　　“如果每個人都按照新的流程體系去思考和分析，那么大家就會有越來越多的共同點，就會提高決策的速度和準確性。但在過去，我們花了很多時間和財力去做一件事情，成功之后，需要總結(jié)和歸納出來時，隨著人員的離職和流失，這些經(jīng)驗和知識也自然地流失了，這樣就會使組織的效率受到影響。而知識管理可以避免這一現(xiàn)象的發(fā)生。”鄺光輝介紹說，通過公司內(nèi)部的培訓、考試分享知識，也可以大大減少員工在組織學習上的重復勞動。

　　但要真正把知識管理溶入KOA系統(tǒng)，也并非一帆風順。TCL移動在KOA的系統(tǒng)實施過程中，也曾遇到過技術與業(yè)務兩方面的阻礙。首先在技術方面，為了與已有的HR系統(tǒng)實現(xiàn)有效的對接與集成，TCL移動決定實現(xiàn)賬號的單點登錄。但由于HR系統(tǒng)采用的是微軟的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，而如何實現(xiàn)IBM Lotus目錄服務與微軟數(shù)據(jù)庫的集成是一大技術難題。TCL移動通過與IBM、微軟以及ISV等各方合作伙伴的密切溝通與配合，共同攻關，最終解決了異構(gòu)平臺的數(shù)據(jù)集成問題。

　　“業(yè)務方面遭遇的最大障礙，則來自于公司原有的崗位責權(quán)不完善，基礎資料零散不準確。”張偉說，人力資源部以前對每個員工的責權(quán)并沒有詳細的崗位說明書，員工只是按照傳統(tǒng)的習慣做法工作。如果員工工資不變，人力資源部門就不會在系統(tǒng)里做更新，這使得KOA和EIP系統(tǒng)的權(quán)限設定困難重重。

　　為了解決這一歷史遺留問題，項目組實施人員和人力資源部特別建立了整個公司的崗位管理體系，為每名員工明確劃定崗位職責。此外，項目組還對原有的業(yè)務流程進行了優(yōu)化調(diào)整，根據(jù)簡潔高效，責任明確的原則，精簡掉無關的業(yè)務流程處理節(jié)點，并在實施過程中不斷整理出新的優(yōu)化流程。在某種意義上說，流程再造的過程，也恰恰就是TCL移動向知識型、學習型企業(yè)的轉(zhuǎn)變和升華的過程。