昆明OA信息化，重在分享

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三人行

中國(guó)知識(shí)管理中心 田志剛

　　藍(lán)凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司北京分公司總經(jīng)理 王小雷

　　長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所市場(chǎng)總監(jiān)、高級(jí)咨詢顧問 張建寧

　　天獅集團(tuán)知識(shí)管理部經(jīng)理、知識(shí)管理顧問 崔景玉

　　天獅集團(tuán)知識(shí)管理部知識(shí)管理專員 黃銘英

　　2005年，迅速發(fā)展的S公司遇到了知識(shí)管理的難題。

　　S公司是一家輪胎生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)各種類型輪胎，年產(chǎn)值近6億人民幣。隨著企業(yè)的發(fā)展，該公司陸續(xù)上了ERP、CRM、eHR等信息系統(tǒng)，但是大量增長(zhǎng)的信息和有效的決策支持成為一對(duì)矛盾。如何有效保存、管理和利用企業(yè)知識(shí)成為日益突出的難題。

　　S公司集研發(fā)、生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)為一體，在進(jìn)行研發(fā)項(xiàng)目管理的同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到了實(shí)施知識(shí)管理的緊迫性。研發(fā)本身既是一個(gè)需要大量知識(shí)支撐，且又會(huì)產(chǎn)生大量知識(shí)的活動(dòng)。以某一新產(chǎn)品的研發(fā)為例，要確定是否研發(fā)某新產(chǎn)品，需要準(zhǔn)確把握市場(chǎng)動(dòng)向的知識(shí)；研發(fā)過程需要參考以往的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)；而最終研發(fā)成功與否都將為以后研發(fā)活動(dòng)積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。一向追求新的管理理念的S公司，決定在新系統(tǒng)中增加公司整體的知識(shí)管理系統(tǒng)。

　　但是在上馬知識(shí)管理后，并不能得到順利的實(shí)施，因?yàn)閱T工不愿意分享自己的知識(shí)，當(dāng)時(shí)建立了一個(gè)知識(shí)管理小組，由各部門領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)該部門的知識(shí)管理，但現(xiàn)在大家每天都很忙，不愿意花費(fèi)精力去做這種沒有績(jī)效的工作。

　　一方面員工很希望得到別人的經(jīng)驗(yàn)分享，另一方面又怕自己的知識(shí)分享出去后，失去競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源部培訓(xùn)花費(fèi)了大量的時(shí)間，但是效果一直不好，一個(gè)新員工要上手一項(xiàng)工作還是要花費(fèi)很多時(shí)間。更重要的是，這樣多的信息系統(tǒng)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)由于沒有有效的管理分析，使得這些數(shù)據(jù)成了垃圾數(shù)據(jù)，對(duì)決策起不到好的效果。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)也明白，知識(shí)管理的前景是美好的，道路是曲折的。它不僅是一個(gè)信息系統(tǒng)建設(shè)的問題，更是文化建設(shè)和制度建設(shè)的過程。他們迫切希望有一個(gè)好的方法，一套好的流程，保證知識(shí)管理能夠順利進(jìn)行。

　　

　　知識(shí)管理是一種持續(xù)的實(shí)踐


　　文/中國(guó)知識(shí)管理中心 田志剛

　　如果知識(shí)管理不與組織的日常運(yùn)營(yíng)結(jié)合，誰會(huì)用額外的時(shí)間去做沒有績(jī)效的事情呢？

　　知識(shí)管理不是虛無縹緲的時(shí)髦管理理論，而是當(dāng)今企業(yè)必須實(shí)踐的管理方法。很高興看到S公司能夠認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的巨大作用,開始自己的知識(shí)管理之旅。

　　有關(guān)知識(shí)的盤點(diǎn)梳理、獲取、評(píng)估、存儲(chǔ)、分享、應(yīng)用、流通、整合、保護(hù)、應(yīng)用與創(chuàng)新的活動(dòng)，將知識(shí)視同資產(chǎn)（知識(shí)正逐漸成為組織最重要的資產(chǎn)）進(jìn)行管理，這都屬于知識(shí)管理的內(nèi)容。

　　結(jié)合個(gè)體與團(tuán)隊(duì)，將個(gè)體知識(shí)團(tuán)體化，將內(nèi)隱知識(shí)外顯化；結(jié)合組織內(nèi)部與外部，將外部知識(shí)內(nèi)部化，將組織知識(shí)產(chǎn)品化，則屬于知識(shí)管理的過程。

　　管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。但管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐，是一種在科學(xué)理論和高超的管理藝術(shù)指導(dǎo)下的持續(xù)的實(shí)踐。從數(shù)據(jù)管理到信息管理，從信息管理到知識(shí)管理，對(duì)于任何組織和企業(yè)都是一步艱難的跨越，因而知識(shí)管理是一種不斷調(diào)整，提高的持續(xù)的實(shí)踐活動(dòng)。

　　結(jié)合S公司的案例，我們可以看出在實(shí)施知識(shí)管理中的一些問題。以下做一些簡(jiǎn)單的分析，希望不僅是對(duì)S公司，對(duì)其他正在實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)都能有所裨益。

　　

　　讓知識(shí)管理成為日常工作

　　

　　從理論上而言，無論是管理者還是普通員工，都會(huì)認(rèn)為知識(shí)管理是一件很好的事情，沒有理由抵制和阻礙。但為什么許多實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)卻沒有取得良好的效果，一段時(shí)間后就不聲不響，銷聲匿跡了呢？

　　結(jié)合S公司的案例，我們可以看到，知識(shí)管理仍然是“領(lǐng)導(dǎo)要求的額外工作”，知識(shí)管理的實(shí)踐與組織運(yùn)營(yíng)相分離，造成的后果是知識(shí)管理小組把知識(shí)管理作為一項(xiàng)額外的工作“忽略”掉，而大部分員工認(rèn)為知識(shí)管理就是要“分享”他們的“拿手本領(lǐng)”，從而讓他們失去競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的知識(shí)管理實(shí)施從一開始就注定了無法深入，最后只能讓知識(shí)管理成為雞肋而放棄。

　　因此我建議S公司從以下幾個(gè)方面推動(dòng)這項(xiàng)工作：

　　1、 對(duì)組織內(nèi)所有員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，讓全體員工理解知識(shí)管理的真正含義，從而認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理并非組織“剝奪”個(gè)人核心知識(shí)的手段和方法，而是對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)、組織發(fā)展、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高都有價(jià)值的活動(dòng)。讓每位員工認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理對(duì)于個(gè)人的價(jià)值極為重要。

　　2、 讓知識(shí)管理的活動(dòng)成為每個(gè)人日常工作。如果知識(shí)管理不與組織的日常運(yùn)營(yíng)結(jié)合，誰會(huì)用額外的時(shí)間去做沒有績(jī)效的事情呢？因此，知識(shí)管理的工作成果必須成為績(jī)效考核的指標(biāo)。

　　3、昆明OA系統(tǒng)必須有人負(fù)責(zé)，在初期最好有幾個(gè)人專門負(fù)責(zé)，對(duì)于兼職的知識(shí)管理推動(dòng)人員而言，也必須把這部分工作納入他們“本職工作”的范疇。

　　

　　讓共享變得輕松

　　

　　“一方面員工很希望得到別人的經(jīng)驗(yàn)分享，另一方面又怕自己的知識(shí)分享出去后失去競(jìng)爭(zhēng)力?！边@只不過是知識(shí)共享中的表象問題，而非知識(shí)共享的根本。

　　據(jù)知識(shí)管理中心的調(diào)查顯示，在組織的知識(shí)共享問題上，根源并非在所有員工對(duì)知識(shí)共享的拒絕。對(duì)于共享，可能有一部分員工不愿意也可能有一部分知識(shí)不愿意共享，但這部分所占的比率很小。主要問題是員工沒有能力共享、不知道如何共享和共享的過程太困難而導(dǎo)致員工共享不成功。

　　例如，一個(gè)員工對(duì)某一項(xiàng)工作很有心得，但他不能將知識(shí)“顯性化”，這個(gè)時(shí)候并非他拒絕共享。對(duì)于某些員工，如果有人想將自己的想法、經(jīng)驗(yàn)分享給他，但這個(gè)員工由于背景、經(jīng)驗(yàn)的限制卻不能夠理解，因?yàn)闆]有能力阻礙了共享的進(jìn)行。

　　一個(gè)員工是某一方面的高手，也有共享的意愿，但卻不知道誰、那個(gè)部門需要他的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，他不知道如何把自己的理論和經(jīng)驗(yàn)呈現(xiàn)出來，這些問題都可能阻礙它分享的沖動(dòng)。

　　這就要求一方面建立知識(shí)管理的文化，讓任何員工都知道企業(yè)鼓勵(lì)分享支持，并且分享知識(shí)可以得到獎(jiǎng)勵(lì)；關(guān)鍵還在于讓他知道如何分享知識(shí)。如果他有知識(shí)可以分享，可以直接寫出來貼到公司知識(shí)庫(kù)的相關(guān)分類中，自然會(huì)有相關(guān)的組織內(nèi)的專家對(duì)他的知識(shí)文檔進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后入庫(kù)，如果閱讀的人多和人們的評(píng)價(jià)好，他可以得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)等。

　　筆者曾經(jīng)見過某公司的知識(shí)共享流程，整整二十多個(gè)步驟，其間共享的內(nèi)容需要公司頭頭腦腦們不下十個(gè)人的審核、批準(zhǔn)。這樣的流程和過程，對(duì)于有共享意識(shí)的人也是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，共享的過程太困難。結(jié)果是大部分人都在這個(gè)漫長(zhǎng)的步驟前止步。因此共享的流程必須要簡(jiǎn)單、方便、不過多地增加個(gè)人的工作，否則無法實(shí)現(xiàn)。

　　S公司已經(jīng)有了許多信息管理系統(tǒng)，在知識(shí)管理系統(tǒng)中最好能夠?qū)σ延械南到y(tǒng)進(jìn)行有效的集成，建立企業(yè)的知識(shí)管理門戶，方便大家的使用。同時(shí)，該企業(yè)已經(jīng)有大量的歷史數(shù)據(jù)和信息積累，在知識(shí)管理系統(tǒng)中要能夠?qū)⑦@些數(shù)據(jù)和信息知識(shí)化，從而能夠集成商業(yè)智能的功能與應(yīng)用在KMS中，為組織的決策提供有效的支持。

　　

　　“四化”完善知識(shí)管理

　　文/藍(lán)凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司北京分公司總經(jīng)理 王小雷

　　S公司應(yīng)“四化”來完善自己的知識(shí)化之旅，四化包括IT應(yīng)用的“優(yōu)化”和“動(dòng)化”和管理形態(tài)的“默化”和“文化”。

　　案例中S公司信息化和知識(shí)化的表象，反映出兩個(gè)問題：一是KM（知識(shí)管理）系統(tǒng)似乎成了員工的負(fù)擔(dān)，知識(shí)面臨收集難，查詢難等情況；二是S公司知識(shí)氛圍文化形成的還很不夠，僅僅停留在領(lǐng)導(dǎo)的重視上，沒有執(zhí)行和監(jiān)管。

　　以下就解決上述兩個(gè)現(xiàn)象提出我自己的觀點(diǎn)：S公司應(yīng)“四化”來完善自己的知識(shí)化之旅，四化包括IT應(yīng)用的“優(yōu)化”和“動(dòng)化”以及管理形態(tài)的“默化”和“文化”。

　　

　　KM應(yīng)用系統(tǒng)的“優(yōu)化”和“動(dòng)化”

　　

　　 一是統(tǒng)一構(gòu)建基于門戶的知識(shí)化管理平臺(tái)。構(gòu)建S公司信息門戶，無縫集成辦公協(xié)作系統(tǒng)，統(tǒng)一S公司辦公協(xié)作及信息管理平臺(tái)，以知識(shí)管理平臺(tái)為主題的知識(shí)門戶。

　　通過信息門戶與業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)整合，以統(tǒng)一的平臺(tái)模式展現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)辦公流程與業(yè)務(wù)流程的集成，簡(jiǎn)化用戶操作，提高工作效率；實(shí)現(xiàn)公司門戶、部門門戶和高管人員門戶個(gè)性化定制；集成S公司LDAP系統(tǒng)，提供單點(diǎn)登陸應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與辦公系統(tǒng)的統(tǒng)一用戶身份認(rèn)證；實(shí)現(xiàn)用戶的群組管理、角色管理和信息分級(jí)授權(quán)管理，用戶按權(quán)限瀏覽信息。

　　二是進(jìn)一步完善企業(yè)多維的知識(shí)核心倉(cāng)庫(kù)。該核心利用多維分類體系將分散在企業(yè)各處的基礎(chǔ)知識(shí)科學(xué)的聯(lián)系起來構(gòu)成一個(gè)整體的知識(shí)庫(kù)，員工通過知識(shí)地圖可以快速查詢使用所需知識(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的快速獲取和高效傳播。它包括：

　　◆ 建立地圖：科學(xué)分類的形成地圖結(jié)構(gòu)式知識(shí)分布

　　◆ 地圖查詢：將分散的知識(shí)有機(jī)的串成一個(gè)整體知識(shí)庫(kù)，通過地圖快速進(jìn)入查詢

　　◆ 全文檢索：通過關(guān)鍵字快速查找并獲取所需知識(shí)。

　　將分散于企業(yè)每個(gè)員工的知識(shí)資料有效管理，構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)電子資料庫(kù)，避免知識(shí)流失，實(shí)現(xiàn)企業(yè)智慧這一無形財(cái)富的積累。

　　構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)核心知識(shí)倉(cāng)庫(kù)，對(duì)分散于企業(yè)每個(gè)員工的知識(shí)資料進(jìn)行有效管理，使得所有員工的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)真正形成企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。

　　知識(shí)地圖系統(tǒng)采用全文檢索功能，并自由設(shè)計(jì)分類模式，科學(xué)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效文檔的積累、分類和查找。

　　三是引進(jìn)更強(qiáng)力的文本分析和數(shù)據(jù)挖掘手段。對(duì)于以經(jīng)驗(yàn)和感覺等為主體的隱性知識(shí)來講，企業(yè)應(yīng)該有一套完成的隱性轉(zhuǎn)顯性知識(shí)抽取的IT功能，這個(gè)功能保證能獲取這些知識(shí)，但這類知識(shí)的存儲(chǔ)是非編碼狀態(tài)，掌握度和成熟度也非常低，因此建議采取文本挖掘的手段進(jìn)行分析過濾，以語(yǔ)言模型建立企業(yè)知識(shí)樣本庫(kù)。

　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的大量數(shù)據(jù)，也是企業(yè)知識(shí)的內(nèi)容，但能被管理者吸收的程度比較低，這點(diǎn)可結(jié)合數(shù)據(jù)挖掘手段實(shí)現(xiàn)，建立數(shù)據(jù)分析模型將能形成優(yōu)質(zhì)的決策知識(shí)。

　　另外，CKO要有個(gè)強(qiáng)力的知識(shí)績(jī)效管理工具，能夠用CKO工具箱的參數(shù)配置（包括積分規(guī)則和各種系數(shù)），報(bào)表生成和查詢維護(hù)。

　　用戶記錄部署CKO工具箱功能的模塊的各種操作，并且提供日志寫入關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)的功能，以便查詢和計(jì)算文檔積分和個(gè)人積分時(shí)使用。

　　用于統(tǒng)計(jì)文檔積分，展示每天、每周、每月和總體的積分TOP10的文檔。

　　自動(dòng)生成企業(yè)知識(shí)排行榜，統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)所有文檔的今日、昨日、本周、本月的被閱讀次數(shù)、被點(diǎn)評(píng)次數(shù)和文檔累計(jì)積分，按逆序排行。

　　統(tǒng)計(jì)個(gè)人積分，并且展示積分TOP10的個(gè)人信息。

　　統(tǒng)計(jì)個(gè)人知識(shí)利用信息，例如：個(gè)人創(chuàng)建文檔數(shù)、點(diǎn)評(píng)文檔數(shù)；被推薦文檔數(shù)，被點(diǎn)評(píng)文檔數(shù)，知識(shí)貢獻(xiàn)積分、知識(shí)索取積分、知識(shí)推進(jìn)積分。

　　結(jié)合上述文檔、個(gè)人的統(tǒng)計(jì)、審計(jì)等和企業(yè)考核體系結(jié)合，實(shí)現(xiàn)有效地執(zhí)行和監(jiān)管。

　　

　　管理形態(tài)的“默化”和“文化”

　　

　　在S公司構(gòu)建的完善的知識(shí)門戶下，企業(yè)應(yīng)引導(dǎo)員工能將主要業(yè)務(wù)通過門戶內(nèi)展現(xiàn)的功能實(shí)現(xiàn)。員工睜開眼睛第一件事情就是打開電腦，輸入用戶名密碼看看有什么事件需要自己處理，將是傳統(tǒng)行為到知識(shí)行為的理想目標(biāo)。

　　在知識(shí)規(guī)劃和知識(shí)梳理方面，明確知識(shí)管理建設(shè)愿景、發(fā)展策略、制度保障和IT架構(gòu)等；明確知識(shí)管理行動(dòng)計(jì)劃，明晰企業(yè)戰(zhàn)略，并認(rèn)清和知識(shí)管理戰(zhàn)略的銜接點(diǎn)；明確核心知識(shí)領(lǐng)域狀況和改進(jìn)活動(dòng)，評(píng)估企業(yè)目前所處的知識(shí)管理整體狀態(tài)；深入剖析問題，為下一步工作指明方向。

　　對(duì)企業(yè)的知識(shí)定義從每個(gè)企業(yè)活動(dòng)開始闡釋。企業(yè)知識(shí)的創(chuàng)造者是所有員工，企業(yè)知識(shí)的利用者是企業(yè)的員工，因此我們對(duì)企業(yè)知識(shí)的重新定義為：能幫助和支持工作一切內(nèi)容就是知識(shí)。企業(yè)知識(shí)要依靠員工在活動(dòng)中創(chuàng)造，員工是知識(shí)的創(chuàng)造者也是知識(shí)維護(hù)者和使用者。

　　最后，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織從每個(gè)人開始。知識(shí)管理的KM=（P+K）S，小S是次方定義公式中的S，就是share（共享），是知識(shí)管理推進(jìn)中成功的關(guān)鍵，在組織中要作到共享需要有很好企業(yè)文化氛圍，企業(yè)必須引起“我寫他讀，我讀他寫”、結(jié)合CKO工具以及績(jī)效管理工具進(jìn)行推進(jìn)，形成共享、多贏、共贏的知識(shí)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的企業(yè)運(yùn)做氛圍。

　　

　　知識(shí)管理要實(shí)施有道


　　文/長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所市場(chǎng)總監(jiān)、高級(jí)咨詢顧問 張建寧

　　S公司知識(shí)管理之所以舉步維艱，因?yàn)檫`背了知識(shí)管理的實(shí)施原則。

　　從案例來看，S公司的管理者敢于不斷追求新的管理理念，大膽引進(jìn)和運(yùn)用新的管理思想，嘗試新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和運(yùn)作方式，這些都為知識(shí)管理的繼續(xù)實(shí)施提供了前提和基礎(chǔ)。

　　可以肯定地說，S公司的知識(shí)管理之路應(yīng)該堅(jiān)定不移地走下去。但到底應(yīng)該怎樣走呢？我認(rèn)為S公司應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析，尋求解決之道。

　　

　　明確知識(shí)管理的內(nèi)涵和本質(zhì)

　　

　　知識(shí)與數(shù)據(jù)和信息不同。數(shù)據(jù)類似于符號(hào)，沒有實(shí)際意義，當(dāng)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來，就形成了有意義的信息；信息加以分析用于實(shí)際需要，就轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)。只有明確知識(shí)的內(nèi)涵和本質(zhì)，才能有效地推進(jìn)知識(shí)管理。

　　知識(shí)管理同ERP、CRM，eHR等有較大的區(qū)別，ERP、CRM，eHR側(cè)重于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，而知識(shí)管理是在ERP、CRM，eHR之上，是“關(guān)于業(yè)務(wù)過程的業(yè)務(wù)過程”。知識(shí)管理能從知識(shí)資源的角度，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的相關(guān)信息進(jìn)行整合。這就要解決好知識(shí)管理和業(yè)務(wù)流程以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)系。

　　S公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)沒有被有效地管理分析，以致成了垃圾數(shù)據(jù)，也就是說，這些數(shù)據(jù)并沒有成為信息，也沒有轉(zhuǎn)變成對(duì)公司員工有用的知識(shí)。這使得“知識(shí)管理”仍然是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行的管理，未實(shí)現(xiàn)知識(shí)的增值，對(duì)決策起不到好的效果。

　　對(duì)數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)實(shí)質(zhì)的混淆，使得知識(shí)管理難以真正應(yīng)用于業(yè)務(wù)運(yùn)作，事實(shí)上也就無法解決S公司所面臨的“大量增長(zhǎng)的信息和有效的決策支持”之間的矛盾。

　　

　　把握知識(shí)管理的實(shí)施原則

　　

　　既然知識(shí)管理是“關(guān)于業(yè)務(wù)過程的業(yè)務(wù)過程”，那么知識(shí)管理必然涉及企業(yè)運(yùn)作的方方面面， 如果沒有恰當(dāng)?shù)膶?shí)施策略，將很難順利地推行。一般情況下，企業(yè)在推行知識(shí)管理時(shí)要注意以下幾個(gè)原則：

　　1、 注重知識(shí)管理的整體性和有的放矢。知識(shí)管理首先應(yīng)該基于企業(yè)戰(zhàn)略的層面，實(shí)施時(shí)必須從整體出發(fā)。同時(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際有所側(cè)重。

　　2、 與業(yè)務(wù)相結(jié)合。企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的目標(biāo)是提升競(jìng)爭(zhēng)力，這必然要通過業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)。

　　3、 塑造知識(shí)管理文化。在企業(yè)中形成積極共享知識(shí)的文化，讓員工認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理是一個(gè)雙贏的過程。

　　4、 以人為本，恰當(dāng)運(yùn)用技術(shù)。人是創(chuàng)造知識(shí)和利用知識(shí)的主體，如果把人以外的其他要素（比如技術(shù)）當(dāng)作主體必然會(huì)導(dǎo)致知識(shí)管理的失敗。

　　本案例中，S公司在實(shí)施知識(shí)管理之前，沒有從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和運(yùn)作層面上進(jìn)行考慮，忽略了知識(shí)管理應(yīng)與已有業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系，也使知識(shí)管理的實(shí)施喪失了整體性。

　　S公司屬于較傳統(tǒng)的制造企業(yè)，并不是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、研發(fā)的所有過程都涉及到了知識(shí)管理，但S公司沒有確定知識(shí)管理應(yīng)該針對(duì)的重要環(huán)節(jié)，以集中資源做到有的放矢。因而，知識(shí)管理的開展脫離業(yè)務(wù)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)繁忙時(shí)不愿意花費(fèi)精力去做這種“沒有績(jī)效”的工作。

　　知識(shí)管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)人員的管理，在這個(gè)過程中強(qiáng)調(diào)隱性知識(shí)的顯性化。S公司的員工一方面怕自己的知識(shí)分享出去后，失去競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面又因業(yè)務(wù)繁忙不愿意參加。如果不采取措施激勵(lì)員工積極地參與，是很難達(dá)到預(yù)期的效果。

　　S公司知識(shí)管理之所以舉步維艱的原因正是因?yàn)檫`背了以上幾個(gè)原則。

　　

　　推進(jìn)知識(shí)管理的實(shí)施進(jìn)程

　　

　　以上分析了S公司知識(shí)管理實(shí)施中存在的問題，要想有效地推動(dòng)知識(shí)管理，S公司至少應(yīng)在以下幾點(diǎn)上做出改進(jìn)：

　　1、 確定戰(zhàn)略目標(biāo)，做好知識(shí)管理實(shí)施規(guī)劃。包括通過調(diào)研制訂系統(tǒng)全面的知識(shí)管理實(shí)施方案。不僅包括知識(shí)管理系統(tǒng)，也包括知識(shí)管理組織體系的重新設(shè)置、激勵(lì)機(jī)制等。

　　2、 規(guī)范業(yè)務(wù)流程，搞好系統(tǒng)集成。按照知識(shí)運(yùn)作流程重新規(guī)范業(yè)務(wù)流程，使知識(shí)管理與業(yè)務(wù)流程、知識(shí)管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)成為有機(jī)整體，協(xié)調(diào)運(yùn)作。

　　3、知識(shí)管理的文化。通過文化建設(shè)，把知識(shí)管理取得的成果和經(jīng)驗(yàn)隨時(shí)固化到企業(yè)的理念中，使知識(shí)管理保持長(zhǎng)久的生命力。

　　

　　多頭并舉推進(jìn)知識(shí)管理


　　文/天獅集團(tuán)知識(shí)管理部經(jīng)理、知識(shí)管理顧問 崔景玉

　　 天獅集團(tuán)知識(shí)管理部知識(shí)管理專員 黃銘英

　　知識(shí)就是資歷、知識(shí)就是權(quán)力，肯定有人不愿意主動(dòng)放棄。知識(shí)管理不可避免地會(huì)觸及一些既得利益。

　　在上述案例中S公司實(shí)施知識(shí)管理時(shí)所遇到的問題，也是很多企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理中最常見的問題——如何讓員工主動(dòng)進(jìn)行知識(shí)共享。建議S公司考慮以下幾方面工作：

　　

　　知識(shí)管理體系規(guī)劃

　　

　　首先要建立知識(shí)管理部門，對(duì)企業(yè)知識(shí)管理體系做出整體規(guī)劃，由知識(shí)管理部門分析企業(yè)的知識(shí)交流需求。

　　通過調(diào)查研究或意見反饋了解特定部門的知識(shí)交流需求，并根據(jù)企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需要，策劃相關(guān)宣傳活動(dòng)和知識(shí)交流活動(dòng)。

　　同時(shí)，企業(yè)內(nèi)其他部門需積極配合知識(shí)管理部門的工作，參與提出本部門、本崗位以至本人的知識(shí)交流需求，提出相關(guān)的意見反饋和實(shí)施建議，并協(xié)助知識(shí)管理部門策劃和計(jì)劃相關(guān)知識(shí)交流活動(dòng)。

　　

　　建立業(yè)務(wù)流程制度

　　

　　用網(wǎng)絡(luò)把人和部門連接起來很容易，但如果沒有新型的流程，沒有能適應(yīng)這種“快速事務(wù)處理”的流程觀念，信息系統(tǒng)只能是“忙中添亂”。

　　知識(shí)管理必須與業(yè)務(wù)流程緊密相連。將知識(shí)創(chuàng)造與擴(kuò)散同企業(yè)的業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來，可以節(jié)省大量開支，并產(chǎn)生巨大價(jià)值。這也是實(shí)施知識(shí)管理是否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　雖然知識(shí)本身的收集、分類、存儲(chǔ)、查詢和再利用都是知識(shí)管理項(xiàng)目不可或缺的內(nèi)容，但是知識(shí)管理人員同時(shí)必須認(rèn)識(shí)到，知識(shí)的創(chuàng)造、共享與再利用不是在真空中發(fā)生的，知識(shí)的收集與再利用只有與特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系，才能有效地發(fā)揮作用。

　　知識(shí)管理人員應(yīng)該努力把知識(shí)管理融入公司的具體業(yè)務(wù)流程中，而不是把知識(shí)管理視為一個(gè)獨(dú)立的覆蓋全公司的信息技術(shù)構(gòu)架。知識(shí)管理項(xiàng)目的實(shí)施，可以從點(diǎn)到面，逐漸展開。

　　簡(jiǎn)言之，知識(shí)管理就是對(duì)業(yè)務(wù)流程中無序的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)化管理，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享和再利用，以提高業(yè)務(wù)水平和效率。

　　

　　建立有效的激勵(lì)制度

　　

　　建立有效的激勵(lì)制度，可以調(diào)動(dòng)員工對(duì)知識(shí)管理的積極性，促使員工為自己的績(jī)效負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，并且能夠發(fā)展新知識(shí)和新技能。知識(shí)共享很難自然而然地產(chǎn)生，只有當(dāng)人們意識(shí)到和感受到貢獻(xiàn)自己的才能所得比知識(shí)囤積和隱藏所得來得多時(shí)，知識(shí)共享才能較順利地進(jìn)行。

　　具體來講，企業(yè)可以利用知識(shí)管理平臺(tái)系統(tǒng)，對(duì)員工所共享的知識(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)積分，再配合績(jī)效考核制度，建立知識(shí)管理獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓員工在知識(shí)管理的過程中由操作型員工向知識(shí)型員工轉(zhuǎn)變，提供給他們學(xué)習(xí)的環(huán)境和激勵(lì)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　

　　建立共享知識(shí)庫(kù)

　　

　　共享知識(shí)庫(kù)建立在企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上，可以包括公司的人力資源狀況、員工需要的技能和評(píng)價(jià)方法、各部門的內(nèi)部資料、公司的發(fā)展歷史、客戶的所有信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的材料、合作伙伴的材料、公司內(nèi)部研究資料等，只要可以包括的都可以規(guī)劃在知識(shí)庫(kù)中。當(dāng)然知識(shí)庫(kù)必須有基本的安全措施和網(wǎng)絡(luò)訪問權(quán)限控制，設(shè)立上傳流程，嚴(yán)格控制審批人和權(quán)限，杜絕垃圾信息。

　　

　　營(yíng)造知識(shí)共享的氛圍

　　

　　由于知識(shí)的交流在知識(shí)共享中相當(dāng)重要，它通過傳送、反饋，加強(qiáng)了知識(shí)在組織內(nèi)部的流動(dòng)，所以建立有利于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和交流的文化氛圍是非常重要的。

　　健全制度文化是知識(shí)共享的基礎(chǔ)，要推動(dòng)知識(shí)共享就需要由上至下，通過改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和制度，使員工形成自愿的共享觀念。

　　知識(shí)管理不可避免地會(huì)觸及一些既得利益，知識(shí)就是資歷、知識(shí)就是權(quán)力，肯定有人不愿意主動(dòng)放棄。這就需要領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，通過表率管理，使員工明白知識(shí)管理的好處，形成開放性的、學(xué)習(xí)性的、成長(zhǎng)型的知識(shí)共享機(jī)制。

　　尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，鼓勵(lì)員工各施所長(zhǎng)，提供一個(gè)公平的、有挑戰(zhàn)性的、沒有偏見的、大家分工協(xié)作式的工作環(huán)境。只有這樣才能使得知識(shí)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中起到更加重要的作用，才能有利于增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作精神，有利于企業(yè)知識(shí)更新，有利于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化。

　　總而言之，知識(shí)管理離不開企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的明確持續(xù)的支持，如果要將員工創(chuàng)造和共享知識(shí)的程度作為關(guān)鍵的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，必定要得到最高層領(lǐng)導(dǎo)的充分承諾。而習(xí)慣的改變和知識(shí)共享文化的形成，更加離不開完善的知識(shí)共享機(jī)制來做保障。