英國石油昆明OA信息化實施經(jīng)驗

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 　　在1994年，英國石油公司（British Petroleum）發(fā)起了一個稱為虛擬工作組（Virtual Teamwork）的項目。這個項目的目標(biāo)是通過先進(jìn)的技術(shù)，建立一個跨越地理和組織邊界的虛擬組織，達(dá)到將需要分享經(jīng)驗、技能和協(xié)同工作的雇員、承包人聯(lián)結(jié)起來的目的。
　　在1995年這個項目完成時，英國石油公司的員工可以通過遠(yuǎn)程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。 在1995年，英國石油公司的鉆井船出現(xiàn)故障。在過去，要解決類似的問題需要專家乘坐直升飛機(jī)到現(xiàn)場解決問題，費用平均達(dá)到150,000美元/每天。在虛擬工作組投入使用之后，鉆井船的工程師在一臺小型攝像機(jī)面前檢修有故障的設(shè)備，這臺攝像機(jī)通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬工作組的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實時的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。故障在很短的時間內(nèi)就能解決。

　　這是英國石油公司虛擬工作組系統(tǒng)的一個應(yīng)用案例。通過虛擬工作組系統(tǒng)，英國石油公司大大降低了運營成本。英國石油公司在知識管理的領(lǐng)先地位是世界公認(rèn)的。以下是他們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗：

　　1. 取得高層管理者的支持昆明OA系統(tǒng)項目如果缺乏高層管理者的支持，則注定要失敗。除了在預(yù)算上提供額外的支持，英國石油公司的高層管理者大力支持甚至部分參與項目目標(biāo)的制訂。他們認(rèn)為虛擬工作組項目是企業(yè)為提高協(xié)作而進(jìn)行的主要工作，而不是個別團(tuán)體或知識共享的狂熱支持者進(jìn)行地一個小打小鬧的項目。得到最高管理層的支持使成立一個跨越各個部門的核心團(tuán)隊成為可能，同時使這項計劃更容易得到員工的認(rèn)同。

　　2．高質(zhì)量的全職項目組 設(shè)計范圍廣泛的計劃、管理和支持之所以能夠使整個計劃取得成功的原因在于，項目組由熟練的雇員組成，他們能夠全身心的投入工作。他們在其它公司取得的成功經(jīng)驗為他們做出正確的決策奠定的基礎(chǔ)，同時也增強(qiáng)了參加者的信心。 相比之下，使用采用兼職的方式參與項目，最后的效果將會大大降低。他們除了得不到積極的支持外，還認(rèn)為自己的任務(wù)對企業(yè)的意義不大，這會降低項目組成員的投入程度。 

　　3．“指導(dǎo)”而不是“教導(dǎo)” 在虛擬工作組實施的過程中，既要求參與者改變工作方式，又要求他們學(xué)會使用新的工具，這種變革需要通過指導(dǎo)的方式予以支持。之所以稱為“指導(dǎo)”而不是“教導(dǎo)”，是因為整個過程更強(qiáng)調(diào)人與人之間的交互。在“教導(dǎo)”過程中，項目組成員充當(dāng)“教師”與“游戲者”互動，而不是充當(dāng)教導(dǎo)員使員工被動地接受知識。他們通過虛擬工作組系統(tǒng)的終端交互，這樣，在交流的同時員工便能感受到這個系統(tǒng)在協(xié)同工作和知識交流方面的價值。最終要通過指導(dǎo)，達(dá)到使員工發(fā)現(xiàn)自身和系統(tǒng)隱含價值的目的。 

　　4．采用試點 顯而易見，采取試點方式的投資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于大規(guī)模實施。此外，仔細(xì)挑選試點對象和認(rèn)真設(shè)計可測度的評價指標(biāo)，使試點成功的幾率大幅提高。同時，在較小范圍內(nèi)的試驗也是可測度的指標(biāo)更容易的實行，這為項目發(fā)展指明了方向。 

　　5．測量、評價結(jié)果 雖然知識項目的最終目標(biāo)更多的是在質(zhì)上而不是在量上有所提高，評測工作對于評價知識管理項目的成果也是至關(guān)重要的。項目組成員能夠十分明確地指出通過實施“虛擬工作組”項目，企業(yè)的節(jié)省了哪一筆開銷，在哪方面提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率等等，這些都作為項目價值的證明。更重要的是，雖然測度這個項目的長期收益十分困難，但是，通過一些側(cè)面的數(shù)據(jù)、故事來評價項目價值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項目帶來的收益。