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中國惠普要建立一個知識管理系統(tǒng)
　　2001年1月，從中國惠普兩進兩出的高建華第三次進入惠普。不久后，他的頭上多了一個頭銜：CKO（首席知識官）。高建華以前在惠普做過營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理等工作。這次孫振耀要他做的是在整個公司建立一個系統(tǒng)的知識管理體系。

　　孫振耀意識到，未來是一個知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟時代最重要的就是管理每個員工腦子里的知識?！斑^去一個企業(yè)更多的是管理你的財務(wù)、你的工廠、你的工人，而未來越來越多的管理者面對的是知識員工，所以管理知識員工以及知識員工腦子里面的這些知識成為未來的關(guān)鍵?！备呓ㄈA這樣分析當(dāng)初的動機。

　　為了正確實施知識管理，高建華及其同事就知識管理進行了將近半年的研究。當(dāng)時，國外公司的知識管理也還沒有成氣候，國內(nèi)的知識管理實踐幾乎是空白。就中國惠普的文化而言，鼓勵大家分享知識的文化早就形成了。在惠普，每一個做經(jīng)理的，都必須出來講課，將自己的經(jīng)驗和心得體會教給別人。而且，一向講求團隊精神的文化也有利于知識管理的開展。在惠普總部，生產(chǎn)和研發(fā)系統(tǒng)的知識管理做得很不錯，但在以銷售為主的機構(gòu)里，還沒有現(xiàn)成的體系可資借鑒。

　　2001年9月，惠普成立了知識管理委員會，采用知識管理的動機被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務(wù)。每個部門都有代表參加知識管理委員會，但這個代表不見得一定是部門的總經(jīng)理，而是對流程和業(yè)務(wù)都很了解的人。高建華認(rèn)為，很多公司利用關(guān)系和產(chǎn)品競爭，但惠普的競爭力是一套成熟的體系以及這種體系形成的核心競爭力。高建華希望惠普能充分利用知識管理的力量來強化這種競爭力。

　　通過初步研究，高建華認(rèn)為，知識管理的內(nèi)容可以分為四類：知識的收集、知識的整理、知識的存檔以及知識的分享。不久后，實施知識管理的三個目標(biāo)也被確定了下來：

　　——提高組織智商。當(dāng)時中國惠普有1000余名員工，分散在眾多城市?；萜障Ｍ驯姸嗟母咧巧倘瞬艛Q成一股繩，把以往的矢量合成為一個方向，統(tǒng)一方向，統(tǒng)一步調(diào)，從而使公司戰(zhàn)略能夠自上而下地得到貫徹。

　　——減少重復(fù)勞動。高建華認(rèn)為，中國惠普的業(yè)務(wù)屬于與客戶關(guān)系較為靠近的“前端”，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端”。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風(fēng)險不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗，知識大多已形成于每個員工的頭腦中，需要拿出來分享。

　　——避免組織失憶。隨著一個人員的離職，很容易把知識、用戶的資料也帶走。因此，關(guān)鍵是如何把這些專業(yè)知識和資料儲存下來，在需要的時候再調(diào)出來。公司作為一個組織必須有自己的記憶，過去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。

實踐中積累了一套方法
　　為實現(xiàn)知識管理的三個目標(biāo)，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高建華希望被“寫下來”的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展到如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識。

　　高建華最初對知識管理的實施手段沒有運用現(xiàn)代化手段，而是以抓人為主。通過集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會吸收消化前人的經(jīng)驗和思路。一直以來，高建華都在努力建立一個行業(yè)專家?guī)?，由了解產(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識大師”承擔(dān)。惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業(yè)績考核掛鉤。比如，惠普內(nèi)部的數(shù)十個知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，但他們分享知識的表現(xiàn)同樣會提供給他們更多的晉升機會。

　　惠普力求在公司里建立一種公認(rèn)的工作方式、方法。為了做到員工步調(diào)統(tǒng)一，方向一致，惠普極為重視對員工的培訓(xùn)?；萜盏呐嘤?xùn)分為新員工培訓(xùn)、老員工培訓(xùn)、新經(jīng)理培訓(xùn)、老經(jīng)理培訓(xùn)、公共培訓(xùn)（還有其他的專業(yè)培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)）等數(shù)種?；萜障Ｍㄟ^培訓(xùn)讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標(biāo)準(zhǔn)，以求在工作中達到方式、方法上的統(tǒng)一。所以惠普會讓全公司共上一門課，以形成一致的思路。

　　高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識管理工作的重點就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結(jié)合，并且對結(jié)合的效果進行量化。舉例來說，惠普以往每一個業(yè)務(wù)部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，客戶通常會打進一個電話要求找另外一個部門。這樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去浪費了客戶的大量時間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務(wù)中心進行了知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過2次。

　　把很多事務(wù)流程規(guī)范化，這是知識管理的一部分。只有規(guī)范化，新人來了才能看著流程去做，不懂的慢慢也就會了。高建華還幫各個事業(yè)部門去做戰(zhàn)略規(guī)劃，把一個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃白紙黑字地寫下來。很多經(jīng)理的很多想法也會被記錄下來，同時他做的很多事情也會有種約束，他在做的事不能是計劃上完全沒有的東西。

　　2001年底，在孫振耀的支持下，經(jīng)過兩個月的努力，由高建華牽頭在中國惠普成立了讀書會。惠普定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流?；萜盏淖x書小組一度達到了70個。2002年1月，位于中國惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心和惠普商學(xué)院建成?；萜諆?nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構(gòu)想。高建華說，這些方式可以加快學(xué)習(xí)周期，提高學(xué)習(xí)效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀；同時，在這樣的相互分享中，使新的思想和創(chuàng)意不斷誕生。

　　高建華認(rèn)為，如果企業(yè)先建立起分享知識的文化，再用相應(yīng)的激勵措施來保證，這樣員工才能有內(nèi)容愿意分享；內(nèi)容多到一定程度，再發(fā)揮計算機系統(tǒng)的作用；這種作用只是將繁雜的勞動用簡單的方式去檢索，加快知識流動的速度，系統(tǒng)的本身是沒有創(chuàng)造性的。事實上，到2002年惠普和康柏的合并沒有開始時，中國惠普的知識分享系統(tǒng)雖不全面，但已經(jīng)初具雛形：惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應(yīng)用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時借鑒和作為向客戶展示的范例；惠普在內(nèi)部有自學(xué)的網(wǎng)頁，網(wǎng)上有很多自學(xué)的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平；惠普有一整套的培訓(xùn)體系，通過這種知識的收集、整理和傳播，惠普開發(fā)出了各種各樣的課程；開展各種各樣的經(jīng)驗交流，包括正式的會議和非正式的交流。如果你去過惠普公司的話，你就經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有很多員工在那里聊天，有時甚至還哈哈大笑，很隨便。也許，你會感到吃驚，但這在惠普是相當(dāng)自然的。因為有很多信息往往是在聊天當(dāng)中提供的，很多關(guān)系也都是在這種非正式的場合建立起來的，盡管有的時候聊一些不相關(guān)的，但是這種方式會使得員工之間的關(guān)系變得越來越密切，這種氛圍會使大家更愿意交流。

　　另外，惠普內(nèi)部也經(jīng)常進行一種小組討論：每個小組自己報題目，準(zhǔn)備內(nèi)容，然后演講一兩個小時。 通過這種形式，能夠讓員工表現(xiàn)自己，提升在組織內(nèi)的影響力，這與咨詢公司內(nèi)部通過分享知識得到更多機會頗為類似。

　　在員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，惠普也參考了這一點。一種在公司內(nèi)部的共識是：要成為管理者，只有通過講課等形式與大家分享經(jīng)驗，擴大自身影響力，這樣在提升時別人也無話可說?；萜者€把這種分享與員工每年個人的業(yè)績評估結(jié)合在一起。員工樂于分享，將獲得額外的加分。

　　除了業(yè)績評估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽上的鼓勵，比如在員工名牌上標(biāo)明“星級”，對那些樂于與大家分享知識的員工個人名牌上加上星形標(biāo)志。在物質(zhì)獎勵上，分享知識也是惠普認(rèn)可的一個方面。

合并導(dǎo)致知識管理被擱置
　　高建華把惠普的知識管理劃分三個階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。2002年初，高建華曾說，“我們目前還沒有專門的知識管理信息系統(tǒng)，我們認(rèn)為，我們需要的首先是知識管理的能力和企業(yè)文化，當(dāng)這套無形的知識管理體系成熟之后，再用信息系統(tǒng)把它固化下來是水到渠成的事。相信在兩三年之后我們就可以獲得豐收的碩果了?！钡F(xiàn)在，由于和康柏的合并，高的豪言壯語已成為過去。

　　2003年1月，康柏的全體員工搬進惠普中國大廈，宣告著新惠普在中國的整合暫告一段落。盡管此前中國惠普宣稱，合并真正成功與否，重點在于兩家公司知識與文化的整合，但僅僅幾個月后的2003年5月，新惠普開始宣傳合并成功的消息。在這次合并整合過程中，高建華的另外一個身份是合并整合小組（MIO）的經(jīng)理。

　　高認(rèn)為，在合并后人心未定之時，強行推動知識管理，讓員工寫出相關(guān)崗位的信息，往往只會適得其反——員工會認(rèn)為公司的管理層們想要監(jiān)控員工——即使寫出部分內(nèi)容，也會出現(xiàn)很多水分，結(jié)果往往失敗。知識是隱性的，管理知識顯然比管理財、物要難得多。

　　“要讓員工樂于分享，如果隊伍穩(wěn)定就相對容易，但現(xiàn)在環(huán)境變化太快，新人太多，你就需要不停地宣傳這種文化?，F(xiàn)在還處在積累內(nèi)容的階段，積累到一定階段才需要分類、儲存，上系統(tǒng)?！备呓ㄈA說。

　　而在整個合并過程中，最重要的問題就是人心惶惶，每個人都不知道自己的前途如何。此前，惠普的知識管理一直強調(diào)對知識的分享，強調(diào)與員工的關(guān)系，力求做到員工即使離職，也與公司保持比較好的關(guān)系?；萜照J(rèn)為，離職不是背叛，員工走后，他的知識可以借鑒。但在這次合并中，這一理論顯然有些行不通。很多員工包括一些高層經(jīng)理人紛紛走人，比如康柏（中國）總裁李金水；而留下的，也大多持觀望態(tài)度。這種觀望從股東投票拍板合并之日持續(xù)到完成定員工作的3個多月。部分經(jīng)理人的非正常出走給整合帶來了困難。高建華介紹說：“比如說交接，正常時期至少交接人員會很認(rèn)真、很細致，而這時，離職的走了，而交接人員心里對自己也不踏實，這就造成了一些交接工作沒有做到位。于是后來就出現(xiàn)了一些諸如文件、公章雖然明知在公司，但就是不知道放在哪兒，也不知道找誰問的情況，以及搞不清楚原來曾對客戶有過什么承諾等等，這都給整合工作帶來了一些麻煩?！?BR>
　　這種麻煩在當(dāng)時并沒能及時有效地解決。盡管也有人認(rèn)為，合并真正的難題是知識和文化的融合，但惠普沒有時間顧及這些整合。事實上，惠普有更多的比知識管理更重要的事要做。財務(wù)系統(tǒng)、IT系統(tǒng)等技術(shù)性的看得見摸得著的合并工作強度都比較大。而合并后的業(yè)績好壞更是惠普首先要向公司內(nèi)外交待的。在2003財年第一季的報表中，新惠普的增長頗為引人注目——財務(wù)利潤達到創(chuàng)紀(jì)錄的3.81億美元。

　　合并后，惠普根據(jù)產(chǎn)品線的情況劃分為四個集團（PSG、IPG、ESG、 HPS），四個集團獨立運作，自負(fù)盈虧。以中國區(qū)為例，四個集團各自向各自的亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)匯報；同時，共享中國區(qū)的法律、財務(wù)、人事、政府關(guān)系、公關(guān)等方面的資源。孫振耀形象地把這樣的結(jié)構(gòu)比喻成“雙親模式”。縱向組織包括產(chǎn)品、技術(shù)、銷售等，類似于“父親”的角色。橫向組織包括法律、財務(wù)、人事、政府公關(guān)等，類似于“母親”。“父親”負(fù)責(zé)技術(shù)等資源的分配，“母親”則從環(huán)境等小事管理。身為中國區(qū)總裁兼ESG集團總經(jīng)理的孫振耀，70%的時間花在縱向（ESG）上，30%的時間花在橫向(惠普中國區(qū))上。

　　“公司管理由簡到繁有很大的發(fā)展，一開始是生產(chǎn)管理，然后是財務(wù)管理、人力資源管理、組織管理。新惠普回到了更需要生產(chǎn)管理、財務(wù)管理的階段?！睒I(yè)內(nèi)人士分析說。

　　2003年4月底，完成整合歷史任務(wù)的高建華再一次從惠普離職。據(jù)惠普員工講，孫振耀對高建華在惠普所作的工作評價極高。但惠普卻不再設(shè)置首席知識官。原有的一些知識管理措施會在慣性的作用下被部分利用，但已沒有專門的考核、驗收機構(gòu)和組織了?；萜盏闹R管理起碼在短時期內(nèi)被擱置起來。

只能錦上添花，不能雪中送炭

　　在記者聯(lián)系采訪知識管理的過程中，對惠普有著深厚感情的高建華說，采訪主題應(yīng)為談知識管理本身。他堅持，只有在不過多地談惠普的原則下，才能接受采訪。見面之后，記者發(fā)現(xiàn)，多年傾心研究知識管理的他確實有很多體會。

　　科技智囊：現(xiàn)在很多企業(yè)都在談知識管理。您認(rèn)為什么樣的企業(yè)才適合開展知識管理？
　　高建華：知識管理適用的范圍是白領(lǐng)為主的知識型大企業(yè)。

　　科技智囊：開展知識管理需要什么樣的環(huán)境？
　　高建華：文化是最重要的。知識管理的頭號敵人是文化。國外公司那種開放的文化更有助于知識管理的展開。中國人比較內(nèi)向，總希望自己是某個方面的專家，有獨一無二的絕活。所以要盡量培養(yǎng)一種知識共享的文化氛圍。我反對國內(nèi)企業(yè)在知識管理上“搞運動”。如果知識管理像以往的ERP、CRM一樣弄得轟轟烈烈，只能徒費資金得不償失。知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。
　　惠普中國當(dāng)初搞知識管理的最終目標(biāo)就是，企業(yè)內(nèi)知識的共享不僅僅要有一個設(shè)想周全的系統(tǒng)，還要成為員工的一種工作方式和企業(yè)文化。

　　科技智囊：除了文化，還有什么是開展知識管理必須具備的？
　　高建華：我們說知識管理的目的之一是提高組織智商。但這首先要企業(yè)必須有明確的宗旨、目標(biāo)、清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、可以實施的計劃。組織智商是個體智商的矢量合成，不是簡單相加?，F(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)開展知識管理的最大問題是組織智商的缺失：員工的思想、價值觀的不一樣；企業(yè)里的工具不統(tǒng)一；沒有接受統(tǒng)一的培訓(xùn)；激勵機制的缺乏等等。
　　中國企業(yè)應(yīng)該制定明確的戰(zhàn)略及計劃。惠普年年有計劃，年年做檢查。

　　科技智囊：您一直在強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化會不會讓知識僵化？
　　高建華：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化是減少重復(fù)勞動的最佳方法。我們要求能標(biāo)準(zhǔn)、能規(guī)范統(tǒng)一的東西都統(tǒng)一。比如標(biāo)準(zhǔn)化的流程、文檔、資料、工具表格的統(tǒng)一等等。企業(yè)不是藝術(shù)創(chuàng)造，標(biāo)準(zhǔn)化的目的是以最有效的方式傳播知識。我們要求專家總結(jié)出技巧、要點、竅門，讓大家共享。創(chuàng)新是在前人的基礎(chǔ)上革新、升級、換代、優(yōu)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)的知識利用率才會提高。

　　科技智囊： 真正的知識共享好像很難做到？
　　高建華：惠普獎勵、認(rèn)同善于把知識與人共享的人，并想辦法形成分享知識的氣氛。即使離職，也要與員工保持比較好的關(guān)系。離職不是背叛，這樣在員工走后，他的知識可以借鑒。我每次離職后都跟公司及老板保持著非常好的關(guān)系。

　　科技智囊：您在惠普搞知識管理幾年了，還沒有建立起完整的系統(tǒng)。是不是說明知識管理很難真正實現(xiàn)？
　　高建華：知識管理要求的時間比較長，投入比較大。惠普知識庫的建立、讀書會的開展、惠普商學(xué)院的建設(shè)都需要不小的投入。

　　科技智囊：一個您不能回避的事實是惠普的知識管理因為合并被擱置。您怎么樣看待這個問題？
　　高建華：兼并過程中的知識管理不容易開展，因為公司處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，不適合搞知識管理。

　　知識管理只能錦上添花，不能雪中送炭。存在生存危機的企業(yè)不適合運用知識管理。只有那些優(yōu)秀的、穩(wěn)定的企業(yè)，適合運用知識管理實現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的轉(zhuǎn)變。