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中國惠普要建立一個知識管理系統(tǒng)
　　2001年1月，從中國惠普兩進兩出的高建華第三次進入惠普。不久后，他的頭上多了一個頭銜：CKO（首席知識官）。高建華以前在惠普做過營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理等工作。這次孫振耀要他做的是在整個公司建立一個系統(tǒng)的知識管理體系。

　　孫振耀意識到，未來是一個知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟時代最重要的就是管理每個員工腦子里的知識?！斑^去一個企業(yè)更多的是管理你的財務、你的工廠、你的工人，而未來越來越多的管理者面對的是知識員工，所以管理知識員工以及知識員工腦子里面的這些知識成為未來的關鍵。”高建華這樣分析當初的動機。

　　為了正確實施知識管理，高建華及其同事就知識管理進行了將近半年的研究。當時，國外公司的知識管理也還沒有成氣候，國內(nèi)的知識管理實踐幾乎是空白。就中國惠普的文化而言，鼓勵大家分享知識的文化早就形成了。在惠普，每一個做經(jīng)理的，都必須出來講課，將自己的經(jīng)驗和心得體會教給別人。而且，一向講求團隊精神的文化也有利于知識管理的開展。在惠普總部，生產(chǎn)和研發(fā)系統(tǒng)的知識管理做得很不錯，但在以銷售為主的機構里，還沒有現(xiàn)成的體系可資借鑒。

　　2001年9月，惠普成立了知識管理委員會，采用知識管理的動機被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務。每個部門都有代表參加知識管理委員會，但這個代表不見得一定是部門的總經(jīng)理，而是對流程和業(yè)務都很了解的人。高建華認為，很多公司利用關系和產(chǎn)品競爭，但惠普的競爭力是一套成熟的體系以及這種體系形成的核心競爭力。高建華希望惠普能充分利用知識管理的力量來強化這種競爭力。

　　通過初步研究，高建華認為，知識管理的內(nèi)容可以分為四類：知識的收集、知識的整理、知識的存檔以及知識的分享。不久后，實施知識管理的三個目標也被確定了下來：

　　——提高組織智商。當時中國惠普有1000余名員工，分散在眾多城市?；萜障Ｍ驯姸嗟母咧巧倘瞬艛Q成一股繩，把以往的矢量合成為一個方向，統(tǒng)一方向，統(tǒng)一步調(diào)，從而使公司戰(zhàn)略能夠自上而下地得到貫徹。

　　——減少重復勞動。高建華認為，中國惠普的業(yè)務屬于與客戶關系較為靠近的“前端”，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端”。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風險不斷加大。公司在業(yè)務上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗，知識大多已形成于每個員工的頭腦中，需要拿出來分享。

　　——避免組織失憶。隨著一個人員的離職，很容易把知識、用戶的資料也帶走。因此，關鍵是如何把這些專業(yè)知識和資料儲存下來，在需要的時候再調(diào)出來。公司作為一個組織必須有自己的記憶，過去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。

實踐中積累了一套方法
　　為實現(xiàn)知識管理的三個目標，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高建華希望被“寫下來”的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標準文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展到如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務流程的基本常識。

　　高建華最初對知識管理的實施手段沒有運用現(xiàn)代化手段，而是以抓人為主。通過集中培訓和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會吸收消化前人的經(jīng)驗和思路。一直以來，高建華都在努力建立一個行業(yè)專家?guī)?，由了解產(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識大師”承擔。惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業(yè)績考核掛鉤。比如，惠普內(nèi)部的數(shù)十個知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，但他們分享知識的表現(xiàn)同樣會提供給他們更多的晉升機會。

　　惠普力求在公司里建立一種公認的工作方式、方法。為了做到員工步調(diào)統(tǒng)一，方向一致，惠普極為重視對員工的培訓?；萜盏呐嘤柗譃樾聠T工培訓、老員工培訓、新經(jīng)理培訓、老經(jīng)理培訓、公共培訓（還有其他的專業(yè)培訓、技術培訓）等數(shù)種。惠普希望通過培訓讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標準，以求在工作中達到方式、方法上的統(tǒng)一。所以惠普會讓全公司共上一門課，以形成一致的思路。

　　高建華很重視流程規(guī)劃，他認為知識管理工作的重點就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結合，并且對結合的效果進行量化。舉例來說，惠普以往每一個業(yè)務部門都設有面向客戶的售后服務電話，客戶通常會打進一個電話要求找另外一個部門。這樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去浪費了客戶的大量時間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務中心進行了知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過2次。

　　把很多事務流程規(guī)范化，這是知識管理的一部分。只有規(guī)范化，新人來了才能看著流程去做，不懂的慢慢也就會了。高建華還幫各個事業(yè)部門去做戰(zhàn)略規(guī)劃，把一個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃白紙黑字地寫下來。很多經(jīng)理的很多想法也會被記錄下來，同時他做的很多事情也會有種約束，他在做的事不能是計劃上完全沒有的東西。

　　2001年底，在孫振耀的支持下，經(jīng)過兩個月的努力，由高建華牽頭在中國惠普成立了讀書會?；萜斩ㄆ谂e行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業(yè)務書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流?；萜盏淖x書小組一度達到了70個。2002年1月，位于中國惠普大廈9層的領導力培訓中心和惠普商學院建成?；萜諆?nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構想。高建華說，這些方式可以加快學習周期，提高學習效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀；同時，在這樣的相互分享中，使新的思想和創(chuàng)意不斷誕生。

　　高建華認為，如果企業(yè)先建立起分享知識的文化，再用相應的激勵措施來保證，這樣員工才能有內(nèi)容愿意分享；內(nèi)容多到一定程度，再發(fā)揮計算機系統(tǒng)的作用；這種作用只是將繁雜的勞動用簡單的方式去檢索，加快知識流動的速度，系統(tǒng)的本身是沒有創(chuàng)造性的。事實上，到2002年惠普和康柏的合并沒有開始時，中國惠普的知識分享系統(tǒng)雖不全面，但已經(jīng)初具雛形：惠普總結出了一些成功和失敗的案例以及典型應用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時借鑒和作為向客戶展示的范例；惠普在內(nèi)部有自學的網(wǎng)頁，網(wǎng)上有很多自學的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平；惠普有一整套的培訓體系，通過這種知識的收集、整理和傳播，惠普開發(fā)出了各種各樣的課程；開展各種各樣的經(jīng)驗交流，包括正式的會議和非正式的交流。如果你去過惠普公司的話，你就經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有很多員工在那里聊天，有時甚至還哈哈大笑，很隨便。也許，你會感到吃驚，但這在惠普是相當自然的。因為有很多信息往往是在聊天當中提供的，很多關系也都是在這種非正式的場合建立起來的，盡管有的時候聊一些不相關的，但是這種方式會使得員工之間的關系變得越來越密切，這種氛圍會使大家更愿意交流。

　　另外，惠普內(nèi)部也經(jīng)常進行一種小組討論：每個小組自己報題目，準備內(nèi)容，然后演講一兩個小時。 通過這種形式，能夠讓員工表現(xiàn)自己，提升在組織內(nèi)的影響力，這與咨詢公司內(nèi)部通過分享知識得到更多機會頗為類似。

　　在員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，惠普也參考了這一點。一種在公司內(nèi)部的共識是：要成為管理者，只有通過講課等形式與大家分享經(jīng)驗，擴大自身影響力，這樣在提升時別人也無話可說?；萜者€把這種分享與員工每年個人的業(yè)績評估結合在一起。員工樂于分享，將獲得額外的加分。

　　除了業(yè)績評估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽上的鼓勵，比如在員工名牌上標明“星級”，對那些樂于與大家分享知識的員工個人名牌上加上星形標志。在物質(zhì)獎勵上，分享知識也是惠普認可的一個方面。

合并導致知識管理被擱置
　　高建華把惠普的知識管理劃分三個階段：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。2002年初，高建華曾說，“我們目前還沒有專門的知識管理信息系統(tǒng)，我們認為，我們需要的首先是知識管理的能力和企業(yè)文化，當這套無形的知識管理體系成熟之后，再用信息系統(tǒng)把它固化下來是水到渠成的事。相信在兩三年之后我們就可以獲得豐收的碩果了?！钡F(xiàn)在，由于和康柏的合并，高的豪言壯語已成為過去。

　　2003年1月，康柏的全體員工搬進惠普中國大廈，宣告著新惠普在中國的整合暫告一段落。盡管此前中國惠普宣稱，合并真正成功與否，重點在于兩家公司知識與文化的整合，但僅僅幾個月后的2003年5月，新惠普開始宣傳合并成功的消息。在這次合并整合過程中，高建華的另外一個身份是合并整合小組（MIO）的經(jīng)理。

　　高認為，在合并后人心未定之時，強行推動知識管理，讓員工寫出相關崗位的信息，往往只會適得其反——員工會認為公司的管理層們想要監(jiān)控員工——即使寫出部分內(nèi)容，也會出現(xiàn)很多水分，結果往往失敗。知識是隱性的，管理知識顯然比管理財、物要難得多。

　　“要讓員工樂于分享，如果隊伍穩(wěn)定就相對容易，但現(xiàn)在環(huán)境變化太快，新人太多，你就需要不停地宣傳這種文化。現(xiàn)在還處在積累內(nèi)容的階段，積累到一定階段才需要分類、儲存，上系統(tǒng)?！备呓ㄈA說。

　　而在整個合并過程中，最重要的問題就是人心惶惶，每個人都不知道自己的前途如何。此前，惠普的知識管理一直強調(diào)對知識的分享，強調(diào)與員工的關系，力求做到員工即使離職，也與公司保持比較好的關系。惠普認為，離職不是背叛，員工走后，他的知識可以借鑒。但在這次合并中，這一理論顯然有些行不通。很多員工包括一些高層經(jīng)理人紛紛走人，比如康柏（中國）總裁李金水；而留下的，也大多持觀望態(tài)度。這種觀望從股東投票拍板合并之日持續(xù)到完成定員工作的3個多月。部分經(jīng)理人的非正常出走給整合帶來了困難。高建華介紹說：“比如說交接，正常時期至少交接人員會很認真、很細致，而這時，離職的走了，而交接人員心里對自己也不踏實，這就造成了一些交接工作沒有做到位。于是后來就出現(xiàn)了一些諸如文件、公章雖然明知在公司，但就是不知道放在哪兒，也不知道找誰問的情況，以及搞不清楚原來曾對客戶有過什么承諾等等，這都給整合工作帶來了一些麻煩?！?BR>
　　這種麻煩在當時并沒能及時有效地解決。盡管也有人認為，合并真正的難題是知識和文化的融合，但惠普沒有時間顧及這些整合。事實上，惠普有更多的比知識管理更重要的事要做。財務系統(tǒng)、IT系統(tǒng)等技術性的看得見摸得著的合并工作強度都比較大。而合并后的業(yè)績好壞更是惠普首先要向公司內(nèi)外交待的。在2003財年第一季的報表中，新惠普的增長頗為引人注目——財務利潤達到創(chuàng)紀錄的3.81億美元。

　　合并后，惠普根據(jù)產(chǎn)品線的情況劃分為四個集團（PSG、IPG、ESG、 HPS），四個集團獨立運作，自負盈虧。以中國區(qū)為例，四個集團各自向各自的亞太區(qū)領導匯報；同時，共享中國區(qū)的法律、財務、人事、政府關系、公關等方面的資源。孫振耀形象地把這樣的結構比喻成“雙親模式”?？v向組織包括產(chǎn)品、技術、銷售等，類似于“父親”的角色。橫向組織包括法律、財務、人事、政府公關等，類似于“母親”?！案赣H”負責技術等資源的分配，“母親”則從環(huán)境等小事管理。身為中國區(qū)總裁兼ESG集團總經(jīng)理的孫振耀，70%的時間花在縱向（ESG）上，30%的時間花在橫向(惠普中國區(qū))上。

　　“公司管理由簡到繁有很大的發(fā)展，一開始是生產(chǎn)管理，然后是財務管理、人力資源管理、組織管理。新惠普回到了更需要生產(chǎn)管理、財務管理的階段?！睒I(yè)內(nèi)人士分析說。

　　2003年4月底，完成整合歷史任務的高建華再一次從惠普離職。據(jù)惠普員工講，孫振耀對高建華在惠普所作的工作評價極高。但惠普卻不再設置首席知識官。原有的一些知識管理措施會在慣性的作用下被部分利用，但已沒有專門的考核、驗收機構和組織了?；萜盏闹R管理起碼在短時期內(nèi)被擱置起來。

只能錦上添花，不能雪中送炭

　　在記者聯(lián)系采訪知識管理的過程中，對惠普有著深厚感情的高建華說，采訪主題應為談知識管理本身。他堅持，只有在不過多地談惠普的原則下，才能接受采訪。見面之后，記者發(fā)現(xiàn)，多年傾心研究知識管理的他確實有很多體會。

　　科技智囊：現(xiàn)在很多企業(yè)都在談知識管理。您認為什么樣的企業(yè)才適合開展知識管理？
　　高建華：知識管理適用的范圍是白領為主的知識型大企業(yè)。

　　科技智囊：開展知識管理需要什么樣的環(huán)境？
　　高建華：文化是最重要的。知識管理的頭號敵人是文化。國外公司那種開放的文化更有助于知識管理的展開。中國人比較內(nèi)向，總希望自己是某個方面的專家，有獨一無二的絕活。所以要盡量培養(yǎng)一種知識共享的文化氛圍。我反對國內(nèi)企業(yè)在知識管理上“搞運動”。如果知識管理像以往的ERP、CRM一樣弄得轟轟烈烈，只能徒費資金得不償失。知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。
　　惠普中國當初搞知識管理的最終目標就是，企業(yè)內(nèi)知識的共享不僅僅要有一個設想周全的系統(tǒng)，還要成為員工的一種工作方式和企業(yè)文化。

　　科技智囊：除了文化，還有什么是開展知識管理必須具備的？
　　高建華：我們說知識管理的目的之一是提高組織智商。但這首先要企業(yè)必須有明確的宗旨、目標、清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、可以實施的計劃。組織智商是個體智商的矢量合成，不是簡單相加?，F(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)開展知識管理的最大問題是組織智商的缺失：員工的思想、價值觀的不一樣；企業(yè)里的工具不統(tǒng)一；沒有接受統(tǒng)一的培訓；激勵機制的缺乏等等。
　　中國企業(yè)應該制定明確的戰(zhàn)略及計劃?；萜漳昴暧杏媱潱昴曜鰴z查。

　　科技智囊：您一直在強調(diào)標準化。標準化會不會讓知識僵化？
　　高建華：標準化、規(guī)范化是減少重復勞動的最佳方法。我們要求能標準、能規(guī)范統(tǒng)一的東西都統(tǒng)一。比如標準化的流程、文檔、資料、工具表格的統(tǒng)一等等。企業(yè)不是藝術創(chuàng)造，標準化的目的是以最有效的方式傳播知識。我們要求專家總結出技巧、要點、竅門，讓大家共享。創(chuàng)新是在前人的基礎上革新、升級、換代、優(yōu)化。只有標準化，企業(yè)的知識利用率才會提高。

　　科技智囊： 真正的知識共享好像很難做到？
　　高建華：惠普獎勵、認同善于把知識與人共享的人，并想辦法形成分享知識的氣氛。即使離職，也要與員工保持比較好的關系。離職不是背叛，這樣在員工走后，他的知識可以借鑒。我每次離職后都跟公司及老板保持著非常好的關系。

　　科技智囊：您在惠普搞知識管理幾年了，還沒有建立起完整的系統(tǒng)。是不是說明知識管理很難真正實現(xiàn)？
　　高建華：知識管理要求的時間比較長，投入比較大?；萜罩R庫的建立、讀書會的開展、惠普商學院的建設都需要不小的投入。

　　科技智囊：一個您不能回避的事實是惠普的知識管理因為合并被擱置。您怎么樣看待這個問題？
　　高建華：兼并過程中的知識管理不容易開展，因為公司處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，不適合搞知識管理。

　　知識管理只能錦上添花，不能雪中送炭。存在生存危機的企業(yè)不適合運用知識管理。只有那些優(yōu)秀的、穩(wěn)定的企業(yè)，適合運用知識管理實現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的轉(zhuǎn)變。