昆明OA信息化創(chuàng)造企業(yè)價值

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計世網消息     員工們的知識是否能被擁有或使用？他們頭腦中的所有知識是否都是企業(yè)的財產？保存在文件柜或者電腦里的知識又怎樣衡量？  

孫丕恕在浪潮工作20余年，他是中國第一臺服務器的開發(fā)者。從1993年開始，孫領導著浪潮在中國第一個進行服務器的研發(fā)、生產與銷售，并創(chuàng)造性地將PC服務器獨立于普通PC，單獨成為服務器產業(yè)。在孫的帶領下，浪潮打破了美國服務器在中國市場的長期壟斷，中國各大IT企業(yè)紛紛涉足服務器領域。2001年，在孫的大力推動下，浪潮改制為浪潮集團有限公司，更進一步地完善了現(xiàn)代企業(yè)制度。  

21世紀已經成為了知識經濟時代，越來越多的企業(yè)從過去以有形資本，如土地、勞動力為主要價值創(chuàng)造來源的模式，轉變?yōu)橐詿o形的知識資本為價值創(chuàng)造的源泉，知識資產已成為企業(yè)最重要的資產。一個再明顯不過的例子就是，Microsoft、IBM、CISCO、Lucent、Intel和Nokia六家公司的知識總和，已經與人類6000年挖掘的黃金價值等同。在這種情況下，如何搜集并分享智能資產，以獲得生產力上的突破，通過創(chuàng)新、萃取與組合知識，形成更富活力的組織，成為當代企業(yè)家共同關注的話題。  

從一個企業(yè)管理者的角度出發(fā)，我摸索和總結出一些規(guī)律性的東西，通過內部實踐、初步摸索，以及總結了一些可行的知識管理實施方法，謹供業(yè)內同仁參考。  

“方法論”是知識管理的實踐  

根據(jù)我的理解，知識管理的定義，應當是一種通過掌握、捕捉、共享和使用企業(yè)的知識資產，進行評估和利用，以此強化組織力量的經營活動。簡單地說，就是組織從智力和知識資產中創(chuàng)造價值的過程。通過對業(yè)務流程創(chuàng)造的企業(yè)內外的知識進行梳理和系統(tǒng)化，通過“共享-使用-擴大-再生產”的過程，不斷創(chuàng)造企業(yè)的附加價值，提升企業(yè)的核心競爭力。  

我一直在浪潮集團內部提倡“方法論“的概念，即調動員工積極性，發(fā)揮群體聰明才智，把一些經驗性、標準化、流程性的東西總結起來，通過大家傳承、學習，總結出來，希望通過這種方法論的傳承，打造基業(yè)常青的企業(yè)。“方法論”的實質就是知識管理在企業(yè)實踐中的運用。  

以核心知識為關注焦點 我們提出把知識和經驗效益最大化，作為知識管理的建設和運營目標。為了充分利用知識提升企業(yè)在各個領域和方向的業(yè)務價值，加速技術/管理/服務的創(chuàng)新，進而提高客戶價值，必須明確什么知識才能確保企業(yè)員工在應用時，能夠體現(xiàn)出效益最大化。因此，我們把企業(yè)知識按重要性分為四個級別，分別是核心知識、關鍵知識、相關知識和一般知識，其各自劃分基本如下：  

1.核心知識：與組織的職責和使命緊密相關的，與組織的核心能力相對應；  

2.關鍵知識：對組織的核心力量的提升具有貢獻，能夠在一定階段幫助組織提升效率和降低成本；  

3.相關知識：弱支持核心力量，因為可移植性不能成為組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源；  

4.一般知識：基本上與組織的核心力量無關，一些廣為人知的、大眾的知識。  

針對核心知識的實際應用，我們建立并發(fā)展了一套知識管理推進實施方法論“知識管理六步法”。圍繞核心知識的定義、知識地圖化、知識專家化、知識物化、知識入庫、版本更新六個步驟，展開實現(xiàn)核心知識的收集、共享、應用。通過知識管理方法論的實施，實現(xiàn)知識管理對企業(yè)效益的提升。  

以人為本的知識傳承 在IT企業(yè)中，知識管理的信息資源體現(xiàn)為員工頭腦中的知識和經驗。由于難以量化評估，這些知識哪些屬于企業(yè)所有、哪些屬于個人所有，準確界定存在難度，要最大限度地保證企業(yè)知識特別是核心知識的存續(xù)，凝聚企業(yè)核心競爭力，必須結合企業(yè)業(yè)務特點，將每一個員工打造成為知識管理的載體，企業(yè)應當把這些載體看做是細胞單元。當所有的細胞集結在一起，不斷產出、分享、傳遞“能量”的時候，企業(yè)便形成一個以開發(fā)員工的知識資本為核心，通過四通八達的脈絡連接的強健生命體。  

核心知識與核心流程二維綜合法 確定了以核心知識為知識管理的關注焦點，還僅僅是第一步，因為離散的知識無法帶來真正的價值，每個知識都有其屬性和綜合性，只有把相關的核心知識綜合起來才能發(fā)揮最大價值，為企業(yè)帶來最大的效益。  

如果從財務指標、客戶、內部流程、學習與成長四個方面來衡量企業(yè)的綜合競爭力，那么，知識管理對客戶、內部流程、學習與成長，有著直接的推動和提升作用。在成熟的IT企業(yè)中，所有部門和團隊之間工作都按流程進行，流程則由流程節(jié)點/行為構成，每一個流程節(jié)點/行為所需的知識組合，我們稱之為水平維度的知識組合，而工作流程行為之間所需的知識組合，稱之為垂直維度的知識組合。  

使用核心知識與核心流程二維綜合的管理方法，從定義組織的核心職責著手，明確各職責的主要流程，及流程之間的關系，使組織內部每一個流程，以及每一個流程節(jié)點，都是惟一標識并且與核心知識點一一對應，就保證了知識應用的惟一性、一致性和準確性，確保了每位員工在其工作崗位履行職責的同時，能夠實時參考所需的核心知識，這就更容易確保知識管理與各個業(yè)務系統(tǒng)的集成。  

建立高績效的業(yè)務體系  

知識管理最終需要和企業(yè)的經營成果掛鉤，而高績效的業(yè)務體系是保障戰(zhàn)略目標實施的重要手段，也是促進知識管理得以有效執(zhí)行的有力工具。知識管理可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地獲得、積累和使用原有信息系統(tǒng)無法管理的經驗、技能等知識，成為企業(yè)不斷成長和強化競爭力的成功因素。  

行之有效的知識管理體系，需要有一個基于知識管理體系所開發(fā)的KM（知識管理）平臺，通過系統(tǒng)提供的文檔管理、知識地圖、專家地圖、協(xié)作空間、全文檢索、六步法導引等功能，實現(xiàn)企業(yè)知識由數(shù)據(jù)、信息到經驗、知識的全生命周期管理;既能幫助企業(yè)實現(xiàn)基于二維綜合知識地圖的核心知識管理，也能對大量的一般知識，包括隱性知識進行集中的管理和多維度分類，并利用協(xié)作空間、知識社區(qū)等功能，完成從隱性知識到顯性知識的轉化過程管理。  

通過對開發(fā)行業(yè)化產品和解決方案成功經驗的總結，我們總結出獨特的“631X業(yè)務模式”。其中通用標準模塊占六成，行業(yè)專用標準構件占三成，必須進行二次開發(fā)的“個性化”東西只占一成，X則代表集成或外包。通過這種價值細分，在不同業(yè)務中形成解決客戶滿意度的不同策略，既可解決通用性和個性化之間的矛盾、行業(yè)細分和規(guī)模化發(fā)展之間的矛盾，還能夠在不斷沉淀共性需求、擴大產品功能的同時，深挖行業(yè)需求，做深行業(yè)產品，不斷滿足客戶個性化需求。  

知識管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉，只有把創(chuàng)新奠定在知識資源有效整合的基礎之上，創(chuàng)新才不會成為“無源之水”。從基于知識的企業(yè)觀察，知識與基于知識的技能是企業(yè)可持續(xù)競爭力和核心競爭力的根本源泉，是企業(yè)持續(xù)成長的動力和保證。企業(yè)現(xiàn)有的知識存量、創(chuàng)造和轉換新知識的能力決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會和配置資源的能力，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)內部的知識匯總。企業(yè)將知識創(chuàng)造和知識管理納入企業(yè)戰(zhàn)略，將知識管理融入企業(yè)管理過程，實施知識管理戰(zhàn)略，將為企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢。  

鏈接:企業(yè)管理困因何在？  

綜觀近年來國內外企業(yè)的知識管理實踐，其中不乏失敗案例，我認為，并非管理者對知識管理重視程度不夠，很重要的原因是知識管理實際應用的可操作性不強的緣故。  

企業(yè)之間的競爭表面上看是技術、產品、人才之間的競爭，實質上是對知識的競爭。特別對于IT企業(yè)，由員工創(chuàng)造并存放于他們的頭腦中的知識資產是最重要的資產，但問題是在大多數(shù)時候，我們并不清楚是否正在擁有員工知識的使用權。  

員工們的知識是否能被擁有或使用？他們頭腦中的所有知識是否都是企業(yè)的財產？保存在文件柜或者電腦里的知識又怎樣衡量？  

企業(yè)往往把員工的知識，至少在上班時間獲得的知識，當做自己的財產。然而，激烈的市場競爭、快速變化的客戶需求、不斷擴大的業(yè)務規(guī)模和人員流動性的加劇，給企業(yè)管理帶來了新的要求和挑戰(zhàn)，員工會更迅速地流向新職位和新組織；工作與家庭之間的區(qū)別變得更短暫，顯然企業(yè)任何員工的離職或調動都可能會造成知識流失，所以如何共享、保存和復用企業(yè)現(xiàn)有的成功技術、經驗、訣竅和方法等，以實現(xiàn)高效的協(xié)同，是我們亟待解決的緊迫問題。  

再從市場和企業(yè)發(fā)展角度看，有關知識管理的價值和作用的論述文章不勝枚舉，也得到了管理者們的普遍認同，但這些文章更多的是以學者身份出現(xiàn)的理論性研究，缺乏真正適用于企業(yè)并行之有效的知識管理辦法。