德魯克的目標(biāo)管理破壞中國管理（龍東飛）

在60-70年代，ITT令人印象深刻的財務(wù)結(jié)果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個國家都認(rèn)為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理，數(shù)百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執(zhí)行官，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。
有一個沒有被愚弄得人就是戴明，還有那些正聽戴明講課，并忠實(shí)實(shí)施的日本人。

4．2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理的后果

在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強(qiáng)烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實(shí)行目標(biāo)管理，要求必須按時完工，所有人在強(qiáng)大的壓力下，日夜加班加點(diǎn)，總算按時完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實(shí)現(xiàn)了公司制定的目標(biāo)管理計劃，成了公司成功目標(biāo)管理的典范。

但是好景不長，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實(shí)上，在目標(biāo)管理的期限內(nèi)，他們根本不可能用常規(guī)施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創(chuàng)業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達(dá)他們的憤怒，公司負(fù)責(zé)這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未了。

以質(zhì)量和公司長期利益為代價的目標(biāo)管理是沒有意義的，數(shù)字目標(biāo)往往不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)，如果制定的目標(biāo)超過了系統(tǒng)的能力，要強(qiáng)制人們實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，正如戴明所說的：“人們在設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時，就會有‘移山’的精神。”就會出現(xiàn)“畝產(chǎn)萬斤的良田”。

三、目標(biāo)管理績效考核（控制管理）錯在何處？

1．目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是反向式控制管理

大多數(shù)的反向式管理（Backwardmanagement）就是從利潤開始，反向推導(dǎo)獲利潤的方法，先從結(jié)局開始，然后做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴(yán)重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結(jié)果，而過去發(fā)生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結(jié)果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結(jié)果是由過去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯誤地消減掉其中一項(xiàng)10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項(xiàng)以前一直在進(jìn)行的安全培訓(xùn)，以后出了安全事故的代價是多大？

在目標(biāo)管理看來，利潤是由財務(wù)來反映的，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產(chǎn)生的，只要消除原因，就會消除開支。但在現(xiàn)實(shí)生活中，一個原因可能是由許多東西產(chǎn)生的，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數(shù)字來表示的，質(zhì)量和創(chuàng)新在哪？次品到達(dá)客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品出現(xiàn)了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質(zhì)量，其它的努力將會是徒勞的。

一個簡單的邏輯，“如果A發(fā)生，B就會跟隨”會發(fā)生；反過來，“如果B發(fā)生，A就會跟隨”不見得就會發(fā)生。這就是質(zhì)量（A）和利潤（B）的邏輯關(guān)系。

目標(biāo)管理績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標(biāo)，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質(zhì)量早就被忘記了，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，也不會作出真正的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了，人們努力去達(dá)到他們的工作定額績效目標(biāo)，并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。

2．單純追求利潤目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)

在美國，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱為：“只看表面數(shù)字的經(jīng)理（VNOManager–VisibleNumberOnlyManager）”。
制定高額利潤指標(biāo)，利潤等于收入減掉開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當(dāng)銷售下滑時，這種經(jīng)理為了實(shí)現(xiàn)高利潤的目標(biāo)，很可能就會減少或取消培訓(xùn)計劃、研究開發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商，質(zhì)量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當(dāng)今許多所謂的減少開支的方法，事實(shí)上是收回投資、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個領(lǐng)導(dǎo)位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤，在他的任期內(nèi)增加幾個百分點(diǎn)，因此而獲得提升或個人經(jīng)濟(jì)利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司。

數(shù)字只代表過去，數(shù)字還可以作假，這種賬面數(shù)字為本的公司，表面利潤可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學(xué)為本的公司競爭，因?yàn)榭蛻粜枰氖歉哔|(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎(chǔ)，客戶是騙不了的。

3．制定高額利潤或績效目標(biāo)，靠獎罰管理企業(yè)

這種經(jīng)理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻(xiàn)，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。
這種經(jīng)理相信，目標(biāo)獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產(chǎn)率和利潤。他門認(rèn)為：個人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來等于公司的表現(xiàn)。

聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，為了達(dá)到目標(biāo)或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標(biāo)，得到了大筆獎金，但是，公司服務(wù)開支就會增加，若不提供這些額外服務(wù)，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這些行為都會毒化企業(yè)文化，這些人會因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了目標(biāo)而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。
那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒有完成績效目標(biāo)的人，事實(shí)上也不可能完成目標(biāo)的人受到了處罰。這就會進(jìn)一步破壞團(tuán)隊(duì)精神，毒化企業(yè)文化。

這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果，而他們自己才有權(quán)利和責(zé)任改進(jìn)系統(tǒng)。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。
這些經(jīng)理經(jīng)常會說：“我雇你是要結(jié)果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結(jié)果”。

4．定額違反客觀規(guī)律損害公司利益

員工為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，目標(biāo)制定太低沒有意義，而且會阻礙發(fā)展的動力。目標(biāo)制定的太高，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的，而且會產(chǎn)生破壞性的后果。

工廠經(jīng)常把平均產(chǎn)量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質(zhì)量就會受損。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事，也會升高工廠定額，這些會使他有意降低工作量。而且，只關(guān)心定額不關(guān)心質(zhì)量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，不配合，或認(rèn)為經(jīng)理對自己分配工作不公平。是這個系統(tǒng)讓工人們變成了這樣，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕的是，改進(jìn)的前景消失了。定額是一個阻擋改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)力的巨石。

世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實(shí)。假如一個公司的月平均銷售額是100,000元，假如計算出的下限是85,000元，上限是115,000元，如果簡單地認(rèn)為銷售額低于平均數(shù)100,000元的這些銷售人員工作差，是不懂統(tǒng)計客觀規(guī)律，這結(jié)果很大程度是由系統(tǒng)決定的，懲罰這些銷售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者。如果有一個人銷售額接近下限，馬上作結(jié)論說：這個人是最差的銷售人員為時過早，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，也許這個銷售人員的負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)，有了一家新競爭對手存在，無論換誰在這個區(qū)域工作，業(yè)績都會超常的差。

戴明說：“取消所有的工作定額是必要的?！币粋€有誠信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實(shí)上就沒有用，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果。

四．放棄目標(biāo)管理績效考核，建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化

1．中國需要戴明管理不是目標(biāo)管理

企業(yè)是一個為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。

正如不能準(zhǔn)確預(yù)測股市升降，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個不能反映實(shí)際情況變化的目標(biāo)往回壓，實(shí)行反向強(qiáng)制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時，就會作假撒謊，就會有“移山”的能力。如果實(shí)行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)。

目標(biāo)管理、目標(biāo)、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了?！?/FONT>