西門子四步走　創(chuàng)建全球知識(shí)共享系統(tǒng)

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斯文·費(fèi)爾佩爾　托馬斯·達(dá)文波特

最佳實(shí)踐——《西門子四步走　創(chuàng)建全球知識(shí)共享系統(tǒng)》

　　過去數(shù)年中，許多全球性企業(yè)紛紛開始建立自己的知識(shí)分享系統(tǒng)。然而，許多投入應(yīng)用的知識(shí)共享系統(tǒng)都失敗了。與大多數(shù)企業(yè)不同，西門子公司是一個(gè)成功的范例。從1998年開始，西門子公司最大的事業(yè)部——信息和通訊網(wǎng)絡(luò)公司（ICN）開始在其內(nèi)部建立知識(shí)共享系統(tǒng)，經(jīng)過4個(gè)環(huán)環(huán)相扣、層層遞進(jìn)的階段，ICN最終成功地實(shí)現(xiàn)了全球性的知識(shí)共享。

　　第一階段：架構(gòu)雛形ICN要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)不僅能夠處理顯性知識(shí)，而且能夠幫助員工將他們個(gè)人的隱性知識(shí)也貢獻(xiàn)出來的系統(tǒng)。為此，ICN首先建立了一個(gè)互動(dòng)的架構(gòu)：共享網(wǎng)，其中包括知識(shí)圖書館、為回復(fù)“緊急求助”而開設(shè)的論壇，以及用于知識(shí)共享的平臺(tái)。

　　其次，選擇一個(gè)合適領(lǐng)域作為切入口也是知識(shí)共享系統(tǒng)成功的關(guān)鍵之一。ICN的共享網(wǎng)團(tuán)隊(duì)選擇了首先為銷售人員和營銷團(tuán)隊(duì)建立一個(gè)知識(shí)共享系統(tǒng)，因?yàn)樗鼈兺ㄟ^知識(shí)共享所得到結(jié)果是立竿見影的。

　　許多企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)流于失敗，原因在于它們沒有注意到整個(gè)項(xiàng)目的組織因素。而西門子在共享網(wǎng)的概念形成階段，就收集了所有將要使用共享網(wǎng)的國家的經(jīng)理和員工的意見。這一做法使該系統(tǒng)能夠考慮到不同地域公司的文化差異，并為隨后該方案的全球推廣直接鋪平了道路。

　　第二階段：全球推廣要成功地讓共享網(wǎng)絡(luò)獲取全球員工所擁有的隱性知識(shí)，西門子采取了一種既能夠把全球的知識(shí)資源聚集到一起，又可以保留跨文化差異的方法——“全球本土化”的解決方案：當(dāng)總部和各地的分公司共同制定共享網(wǎng)的戰(zhàn)略方向時(shí)，系統(tǒng)的維護(hù)工作主要在慕尼黑總部進(jìn)行。然后，共同制定出的戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)的主要戰(zhàn)略性維護(hù)會(huì)落實(shí)到各地分公司。

　　為了把這個(gè)架構(gòu)落到實(shí)處，西門子分別在各個(gè)國家和地區(qū)的當(dāng)?shù)毓纠镞x出共享網(wǎng)經(jīng)理，還分別設(shè)立了共享委員會(huì)，全球編輯，IT支持人員和用戶熱線，他們和全球各地的投稿者一起組成了一個(gè)既注重全球總體戰(zhàn)略，又關(guān)注各地分公司文化的“全球本土化”組織。在這個(gè)組織中，共享網(wǎng)經(jīng)理們尤其起到了一個(gè)跨文化“黏合劑”的作用。

　　第三階段：給系統(tǒng)注入動(dòng)力要讓員工們向共享網(wǎng)提供和獲取解決方案，共享網(wǎng)團(tuán)隊(duì)必須持續(xù)不斷地給系統(tǒng)注入動(dòng)力。這包括外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)兩個(gè)方面。

　　一開始，西門子推出了一個(gè)“上級獎(jiǎng)勵(lì)制度”，作為知識(shí)共享的一種短期推動(dòng)力。但這種制度雖然在初期能在一定程度上刺激共享網(wǎng)的推廣，但由于它沒有真正地獎(jiǎng)勵(lì)那些知識(shí)貢獻(xiàn)者，從而難以發(fā)揮長期持續(xù)的激勵(lì)作用。于是，共享網(wǎng)經(jīng)理們決定把重點(diǎn)更多地放在參與者身上，并推出了網(wǎng)上獎(jiǎng)勵(lì)制度。參與者會(huì)因?yàn)橘|(zhì)量高的投稿獲得共享網(wǎng)“股票”。

　　事實(shí)上，直接把股票換成實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)的用戶一直較少，投稿的數(shù)量和質(zhì)量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的“專家地位”，這一點(diǎn)日漸成為員工積極利用共享網(wǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。

　　第四階段：向整個(gè)集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)跔I銷銷售等部門獲得成功后，共享網(wǎng)開始向研發(fā)部門擴(kuò)展。

　　經(jīng)過以上4個(gè)階段，共享網(wǎng)獲得了初步的成功。但是，由于經(jīng)濟(jì)衰退，電信市場開始出現(xiàn)下滑。2002年1月，ICN進(jìn)行了重組，共享網(wǎng)團(tuán)隊(duì)也大大縮編，不得不為生存而掙扎。共享網(wǎng)團(tuán)隊(duì)嘗試去證明這個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值。同時(shí)，他們還證實(shí)，即使只有最有限的經(jīng)費(fèi)，知識(shí)共享系統(tǒng)仍然能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值并獲得用戶的認(rèn)可。