昆明OA信息化導(dǎo)入后如何來Share知識(shí)？

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案例背景

A醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司始建于20世紀(jì)80年代，是全國(guó)重點(diǎn)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，A公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，并與商業(yè)主渠道和數(shù)千家醫(yī)院建立了穩(wěn)定、良好的關(guān)系。同時(shí)，A公司很注重信息化的建設(shè)，先后上了ERP、CRM等多套系統(tǒng)，現(xiàn)代化的管理給企業(yè)帶來了良好的效益。

可是，A公司主管信息化工作的副總裁李興還是遇到了難題。

以新藥的報(bào)批為例，其過程可以分成幾個(gè)步驟：市場(chǎng)部門根據(jù)市場(chǎng)需要或者科研部門根據(jù)研發(fā)成果提出新藥申請(qǐng)；公司的新藥委員會(huì)如果認(rèn)為此新藥有價(jià)值，就要求研發(fā)部門進(jìn)行研發(fā)；新藥研發(fā)成功之后，市場(chǎng)部門還要做三期的臨床試驗(yàn)；根據(jù)患者臨床試驗(yàn)所出現(xiàn)的問題，科研部門予以解決之后，新藥就可以進(jìn)入批量生產(chǎn)階段。只有在批量生產(chǎn)成功之后，公司才會(huì)將此新藥報(bào)批。

這一過程往往需要9個(gè)月甚至更多的時(shí)間才能完成。A公司并沒有將報(bào)批的流程固定下來，由于沒有規(guī)范的流程，時(shí)間上也沒有一定的限制。這樣根本沒有辦法去跟蹤，信息出現(xiàn)了滯后的現(xiàn)象。A公司曾經(jīng)先后有兩種新藥去報(bào)批，竟然因同一原因使報(bào)批時(shí)間延遲。李興說，如果這兩個(gè)新藥的項(xiàng)目經(jīng)理能共享一下有借鑒意義的資料，完全可以避免這種情況的發(fā)生。

而且李興認(rèn)為，由于A公司的營(yíng)銷成本較高，如果要提高利潤(rùn)率，必須要降低運(yùn)營(yíng)成本。要充分利用以前的知識(shí)積累，減少重復(fù)勞動(dòng)，提高效率。如果所有的銷售代表及所屬企業(yè)都能隨時(shí)隨地訪問到自己需要的知識(shí)、信息和專家資源，A公司就可以在成本最優(yōu)的條件下支持銷售業(yè)務(wù)。

從2003年年末開始，在李興的建議下，A公司開始推行知識(shí)管理，并已經(jīng)取得了一定的成效。新藥的報(bào)批時(shí)間從過去的9個(gè)月縮短到了現(xiàn)在的3個(gè)月。李興說，現(xiàn)在公司要求很多信息必須公開，這樣大家就可以互相借鑒好的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)了。

沒想到，知識(shí)管理的推行還是遇到了很大的阻力。盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基于項(xiàng)目的、或基于工作流程的、或基于業(yè)務(wù)的虛擬社區(qū)，但是很少有員工來貢獻(xiàn)知識(shí)，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。很多員工認(rèn)為，貢獻(xiàn)自己的知識(shí)將意味著個(gè)人價(jià)值的貶值。

李興現(xiàn)在也感到很焦慮，如果員工不將自己最新最有用的知識(shí)貢獻(xiàn)出來的話，沉淀下來的公司知識(shí)庫(kù)只能是個(gè)雞肋，知識(shí)管理終將成為一句空話。該怎么辦呢？

點(diǎn)評(píng)：藍(lán)凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司 專家顧問 吳慶海

從該案例中我們可以看到：

首先，A公司導(dǎo)入知識(shí)管理后，新藥的報(bào)批時(shí)間從過去的9個(gè)月縮短到了現(xiàn)在的3個(gè)月，已經(jīng)是一項(xiàng)了不起的成效了，這說明通過加強(qiáng)知識(shí)共享、克服了過去由于信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的工作障礙，在某些點(diǎn)有可能見效顯著。

其次，A公司建立了包括各種基于項(xiàng)目的、或基于工作流程的、或基于業(yè)務(wù)的虛擬社區(qū)的多種渠道和方式，可見在工具和手段方面，A公司已經(jīng)具備了很好的基礎(chǔ)條件。

但是A公司還是碰到員工不愿意共享知識(shí)的問題，這個(gè)問題實(shí)際上是許多導(dǎo)入知識(shí)管理后的企業(yè)普遍面臨的一種挑戰(zhàn)：花費(fèi)不菲、苦心建立的功能強(qiáng)大的知識(shí)管理系統(tǒng)已經(jīng)跑起來了，配套的知識(shí)管理的考核和激勵(lì)制度也已經(jīng)發(fā)布，知識(shí)管理的培訓(xùn)和宣傳已經(jīng)狂轟亂炸了一通……多種“法寶”用盡，可是經(jīng)過一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)一切似乎又回到了老樣子。大家還是按照以往的習(xí)慣做事、知識(shí)庫(kù)里原來想像中汗牛充棟的知識(shí)似乎只是一種夢(mèng)境，其中可憐的幾篇知識(shí)干巴巴的，這還是各個(gè)部門為了應(yīng)付差事、或者礙于情面象征性地走走形式而放上去的。

每個(gè)人表面上都支持“知識(shí)共享”，可是現(xiàn)實(shí)情況卻強(qiáng)差人意。為什么會(huì)存在這種情況呢？大家為什么不愿意共享他們所知道的東西呢？如何讓員工產(chǎn)生依賴性并讓共享知識(shí)成為一種習(xí)慣呢？

我們總結(jié)過一個(gè)模型叫“知識(shí)共享心理障礙金字塔”，初期的知識(shí)管理導(dǎo)入一般可以解決員工“不知道”層面的心理障礙以及“不能夠”層面的心理障礙，但是要打破“不愿意”層面的心理障礙，是需要時(shí)間的打磨，要看企業(yè)的核心價(jià)值觀是否真正鼓勵(lì)大家共享知識(shí)，這將涉及企業(yè)文化層面的東西。冰凍三尺，非一日之寒。

大家都知道無論是修煉瑜伽，還是器械健身，身體初期都會(huì)有一個(gè)不適應(yīng)的時(shí)期，必須緊牙關(guān)邁過這個(gè)“高原期”，才能體會(huì)后面運(yùn)動(dòng)帶來我們的快樂；企業(yè)這個(gè)時(shí)候也到了一個(gè)坎，必須堅(jiān)持不懈、持之以恒，通過系統(tǒng)的解決方案來全面改變員工“不愿意”層面的心理障礙。這是一種變革管理，對(duì)于員工而言有時(shí)候我們也稱之為“員工轉(zhuǎn)變促成”。

進(jìn)行員工的轉(zhuǎn)變促成有系統(tǒng)的解決方案，但是尤其需要關(guān)注如下幾個(gè)點(diǎn)：

1．獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些愿意學(xué)習(xí)、教導(dǎo)以及共享知識(shí)的人

在中國(guó)人傳統(tǒng)觀念中，有一種思想根深蒂固——知識(shí)就是權(quán)力！讀書讀好了可以升官發(fā)財(cái)；貓教老虎時(shí)因?yàn)闆]有傳授爬樹而最終得以保住小命；教徒弟時(shí)師傅也大多學(xué)會(huì)“留一手”以防“教會(huì)徒弟，餓死師傅”?，F(xiàn)代的企業(yè)也同樣存在這個(gè)問題，盡管每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到在企業(yè)中分享知識(shí)是有益的，但是每個(gè)人還是擔(dān)心如果貢獻(xiàn)出自己的核心知識(shí)，自己的價(jià)值就沒有了。

因此，必須找到一個(gè)能夠加強(qiáng)知識(shí)共享的管理辦法，獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些愿意學(xué)習(xí)、教導(dǎo)以及共享知識(shí)的人。并且懲罰那些不愿意這樣做的人。企業(yè)要從多個(gè)方面來思考這個(gè)問題，例如知識(shí)貢獻(xiàn)是否與績(jī)效掛鉤？能否定期公開知識(shí)貢獻(xiàn)排名？對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)大的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能否說到做到？有沒有類似“知識(shí)署名制”這樣的精神激勵(lì)措施？員工的職業(yè)發(fā)展是否與知識(shí)相依托？

在麥肯錫等咨詢公司里，需要把自己知道的東西告訴同事，寫出來，幫助其他人或教新員工，能使這些知識(shí)發(fā)揮杠桿作用，這樣就能建立起你作為世界級(jí)的思想領(lǐng)導(dǎo)人的聲譽(yù)，也能得到晉升。

2．結(jié)合日常工作及業(yè)務(wù)流程來加強(qiáng)知識(shí)固化和共享機(jī)制

我們可以看到，如果將日常的工作平臺(tái)（特別是OA辦公平臺(tái)）與一些業(yè)務(wù)流程（例如項(xiàng)目管理流程）相結(jié)合，知識(shí)管理更多地做為一種背后的管理支撐無處不在，那樣就不會(huì)擔(dān)心知識(shí)管理后期的推動(dòng)和應(yīng)用了。

例如有的公司在合同審批時(shí)必須要看到給客戶的建議書、合同正文、工作范圍說明書SOW、報(bào)價(jià)等知識(shí)文檔，如果沒有則審批者可以駁回。同時(shí)在此流程上還會(huì)附加簽約規(guī)范、報(bào)價(jià)工具、合同范本等指導(dǎo)書和模板，這樣通過合同審批流程的啟動(dòng)，就將需要的知識(shí)和輸出的知識(shí)都串聯(lián)了起來。大家首先感覺到的是做工作，而非進(jìn)行知識(shí)管理，但其實(shí)在此過程中，其實(shí)已經(jīng)是在管理知識(shí)了。

所以好的技術(shù)平臺(tái)能夠幫助固化流程和知識(shí)，建立一個(gè)合理的“知識(shí)漏斗”機(jī)制，讓工作過程中的知識(shí)通過技術(shù)工具都能夠沉淀在一個(gè)大平臺(tái)上。

3．在技術(shù)的基礎(chǔ)上，還需要加強(qiáng)面對(duì)面的交流和溝通

發(fā)展心理學(xué)家Eric Erickson指出“我們本能上就是好為人師的物種”。我們?cè)谝粋€(gè)陌生的地方問路時(shí)，一般都會(huì)得到熱心的幫助。別人求助“如何用Excel畫出氣泡圖”的時(shí)候，如果我們知道也一定會(huì)傾囊相授。但是很奇怪，我們或許會(huì)在踢球的更衣室里提及剛解決的一個(gè)技術(shù)難題，卻不愿意將解決該難題的方法寫入冷冰冰的“知識(shí)庫(kù)”里。因?yàn)橄蛑R(shí)庫(kù)錄入知識(shí)非?？菰?，更重要的是沒有任何反饋，沒有一聲“謝謝”，沒有同伴贊嘆的口氣和欣賞的目光。所以在技術(shù)的基礎(chǔ)上，不能遺忘面對(duì)面的交流和溝通。

例如我們可以定期召開高層經(jīng)驗(yàn)分享傳播會(huì)。中高管理層現(xiàn)身說法，每人一年進(jìn)行一次全員經(jīng)驗(yàn)分享，介紹自己工作心得、感悟及專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)等；每個(gè)部門可以進(jìn)行“季度路演”，就自己部門需要其它部門配合的工作、工作方法與技巧、工作接口、工作流程等進(jìn)行跨部門研討，需要邀請(qǐng)其他部門共同參與。同時(shí)可以定期召開諸如“知識(shí)火把”等專業(yè)知識(shí)交流分享會(huì)，結(jié)合專家?guī)欤梢哉?qǐng)某個(gè)領(lǐng)域的高手做該領(lǐng)域的知識(shí)傳遞。通過這些豐富多彩的面對(duì)面交流的形式可以彌補(bǔ)技術(shù)的剛硬有余、柔性不足的弊端。

4．悉心培育一種安全、信任的氛圍

如果見解和觀點(diǎn)受到嘲弄，批評(píng)或忽略，員工覺得其貢獻(xiàn)受到威脅和懲罰，他們會(huì)從談話中退出。相反的，當(dāng)人們能自由的問一些傻傻的問題，挑戰(zhàn)規(guī)則或提供一些新奇的——甚至是稀奇古怪的建議時(shí)，共享知識(shí)就變成了創(chuàng)造性的過程。

每個(gè)組織中都有小文化。不管整個(gè)的企業(yè)文化是怎么樣的，經(jīng)理個(gè)人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該可以在他們自己的工作小組或成員之間培育一種合作的氣氛。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人通過利用必要的時(shí)間和精力達(dá)到這些目標(biāo)，就讓人感到安全和有價(jià)值。他們強(qiáng)調(diào)了人的力量，同時(shí)鼓勵(lì)共享錯(cuò)誤和教訓(xùn)。他們?cè)O(shè)定了明確的期望產(chǎn)出，并講明了個(gè)人的角色。他們幫助所有成員認(rèn)識(shí)到他們每個(gè)人給團(tuán)隊(duì)帶來了什么。他們學(xué)者開放，接收和誠(chéng)實(shí)。他們講述團(tuán)隊(duì)成功和個(gè)人挑戰(zhàn)的故事。最重要的是他們鼓勵(lì)并尊重每個(gè)人的貢獻(xiàn)。

人們天生就不愿意在與其他人還不熟悉時(shí)便與他們共享信息，所以解決方案就要以給人們創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓他們?cè)诟鞣N正式或非正式安排中認(rèn)識(shí)并相互影響。當(dāng)?shù)教幎汲錆M了信任時(shí)，信任就成了一種力量，這種力量能使團(tuán)隊(duì)成員精神飽滿，釋放出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)，而且使在一起工作成為不僅是生產(chǎn)性的同時(shí)也是一件快樂的事情。