微軟的昆明OA信息化案例

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　　微軟的名字誕生1975年。下文是微軟在知識(shí)管理和股權(quán)分配方面的一些做法和成功經(jīng)驗(yàn)...

　?。ㄒ唬┲R(shí)管理和信息技術(shù)是密切相關(guān)的。作為全世界最著名的軟件公司，其信息技術(shù)、信息化水平自不必說，那它的知識(shí)管理又是如何呢？下面是微軟將其內(nèi)部網(wǎng)建設(shè)成一個(gè)易于瀏覽使用的知識(shí)管理工具的一些作法。
　　1995年微軟為解決共享問題，從而創(chuàng)建一個(gè)可以容納大量文檔、各種研究結(jié)果、市場調(diào)查數(shù)據(jù)的資源中心，其信息服務(wù)小組開始實(shí)施這一內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目，以使信息可以在整個(gè)公司內(nèi)部方便地獲取。在項(xiàng)目的開始實(shí)施時(shí)，內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目小組首先使微軟公司各個(gè)產(chǎn)品小組的主管理解這一計(jì)劃的重要性，從而能夠讓他們調(diào)來其小組成員來參與此項(xiàng)目，得到各產(chǎn)品小組的幫助這是項(xiàng)目實(shí)施成功的一個(gè)前提。要建立內(nèi)部網(wǎng)就必須要開發(fā)合適的、最有用的分類目錄以幫助公司內(nèi)部查詢信息。內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目組通過一個(gè)關(guān)聯(lián)度測試（向一定的員工發(fā)放目錄卡片，每張卡片上都有關(guān)于某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)事件、員工福利等方面的信息，公司每個(gè)人都將能在內(nèi)部網(wǎng)上找到這些信息。然后他們讓每一位被測者將這些卡片分揀成有意義的積累。），分析了測試中出現(xiàn)的共同的類別。以此為基礎(chǔ)，他們將內(nèi)部網(wǎng)上的信息進(jìn)行分類。同時(shí)，這個(gè)操作方式也不斷演變，他們也一直在密切關(guān)注內(nèi)部網(wǎng)的使用，以發(fā)現(xiàn)人們在使用內(nèi)部網(wǎng)時(shí)可能出現(xiàn)的新情況。

　　參與內(nèi)部網(wǎng)項(xiàng)目的員工并不是一個(gè)很大的團(tuán)體。開始的時(shí)候只有3個(gè)專門人員，后來發(fā)展到7個(gè)員工對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行維護(hù)。因?yàn)樗麄儾坏袑ｉT管理內(nèi)部網(wǎng)上知識(shí)內(nèi)容的全日制的正式員工，而且還使用了合同制的負(fù)責(zé)技術(shù)工作、維護(hù)工作以及編輯、打印等工作的員工。內(nèi)部網(wǎng)作為一種新的方式，還必須鼓勵(lì)員工應(yīng)用內(nèi)部網(wǎng)，這樣才能使其發(fā)揮最大的效用。微軟除了在內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)立了專門的“如何使用”區(qū)域外，還從戰(zhàn)略上宣傳內(nèi)部網(wǎng)的重要性，強(qiáng)調(diào)其作為共享信息的一種新途徑的重要意義。還對沒有上網(wǎng)的部門進(jìn)行了宣傳，從而在內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個(gè)“用戶小組”，編輯、內(nèi)容提供者和網(wǎng)站管理員經(jīng)常湊到一起，共享建立頁面和促進(jìn)內(nèi)部網(wǎng)協(xié)作方面的經(jīng)驗(yàn)。

　　有關(guān)公司的主要競爭者、合作伙伴以及與公司利益相關(guān)的公司的信息對銷售部門、產(chǎn)品經(jīng)理、程序管理員以及財(cái)務(wù)、行政等部門的很多人都是需要的，微軟最終通過建立一種“動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)模式”的方法，解決了這一問題。具體說來就是建立一個(gè)新的Web頁，代表一個(gè)原點(diǎn)，縱軸使公司競爭對手的公司，橫軸是有關(guān)這些公司的各類信息。然后將各類適當(dāng)?shù)馁Y源連接到縱軸、橫軸的節(jié)點(diǎn)上。微軟主要訂閱了道瓊斯（Dow Jones）動(dòng)態(tài)信息，這樣就能夠把競爭對手公司直接與有關(guān)資源相連。不必手工更新，而且可以隨時(shí)獲取。從而可以收到積極的反饋，這樣用戶可以通過簡單的內(nèi)部網(wǎng)瀏覽，輕松拿到某個(gè)公司的概要介紹和背景以及各種新聞資料，高級用戶還可以得到有關(guān)財(cái)務(wù)、銷售和市場的情況。這樣就可以做到在用戶需要的基礎(chǔ)上配送更多的競爭信息。當(dāng)內(nèi)部網(wǎng)的基本架構(gòu)到位之后，還會(huì)面臨及時(shí)提供相關(guān)競爭信息的挑戰(zhàn)。微軟通過鼓勵(lì)哪些與客戶或合作伙伴有直接聯(lián)系的人積極上載相關(guān)信息，通過一種將Web和電子郵件相結(jié)合的通信方式，主要從公司的銷售部門和合作伙伴那里獲取競爭情報(bào)。通過鼓勵(lì)人們共獻(xiàn)有價(jià)值的信息，微軟的內(nèi)部網(wǎng)將越來越具有個(gè)性色彩，根據(jù)每個(gè)人所處部門的功能和對信息的需要，使內(nèi)部網(wǎng)具有客戶化和個(gè)性化的提點(diǎn)。
微軟通過內(nèi)部網(wǎng)實(shí)施知識(shí)管理獲得了巨大的成功。主要實(shí)現(xiàn)了以下一些功能：
　　1、對大量的、不同類別的信息、服務(wù)和工具可以同一訪問。一次性出版，然后做多個(gè)鏈接到各地，降低了復(fù)制勞動(dòng)和過時(shí)信息的數(shù)量。
　　2、信息可以更加方便地加以定位和定時(shí)出版。
　　3、提高了應(yīng)用的綜合性，通過在內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行，將應(yīng)用安置到頁面上，旁邊有使用說明，降低了支持勞動(dòng)。
　　4、保證每個(gè)人能夠得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
　　5、每個(gè)人都變成了開發(fā)員。通過鼓勵(lì)公司的人成為Web

　　出版者和開發(fā)員，使得許多部門都能夠指定一個(gè)版主，或者至少將Web工作寫入崗位責(zé)任說明中。

　　微軟公司的另一個(gè)競爭優(yōu)勢就是其高質(zhì)量的員工。這個(gè)極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強(qiáng)能力的人員方面做到了極致。根據(jù)《微軟的秘密》的作者的看法，微軟的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一就是發(fā)現(xiàn)那些懂得技術(shù)與商業(yè)的精明的人。微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領(lǐng)域的快速變化的本質(zhì)。微軟在幾年內(nèi)上升到產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位，比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅(jiān)決認(rèn)為公司將保持領(lǐng)先。

　　例如，蓋茨和微軟其他的執(zhí)行總裁最近決定公司需要包含Internet，而且要將它與所有的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合。因此，軟件開發(fā)者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能。但是對人力資源能力的這種高度關(guān)注不限制在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的人員中，比如微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部也同樣面臨著生產(chǎn)軟件、適應(yīng)行業(yè)快速變化的壓力。內(nèi)部信息技術(shù)部由1000多人組成，他們開發(fā)應(yīng)用軟件、構(gòu)建信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、操作計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)。不象許多公司一樣，微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部不能容忍技能老化。如果微軟的產(chǎn)品套件包括OLE技術(shù)，那么內(nèi)部信息技術(shù)部就必須很快地將其納入公司的內(nèi)部系統(tǒng)。微軟的內(nèi)部信息技術(shù)必須總是新的。 因此，內(nèi)部信息技術(shù)部聚焦于鑒別和維持知識(shí)能力上。

　　Neil Evans（內(nèi)部信息技術(shù)部的前任部長），作為研究者，正在Emerging技術(shù)西北中心從事國家科學(xué)基金會(huì)項(xiàng)目；Chris Gibbon（現(xiàn)任內(nèi)部信息技術(shù)部部長）聘用Susan Conway為項(xiàng)目經(jīng)理，承擔(dān)知識(shí)能力的課題。在進(jìn)入微軟之前，Conway就已經(jīng)在計(jì)算機(jī)科學(xué)和Texaco 從事類似的能力項(xiàng)目研究。 Conway的目標(biāo)是為微軟IS的職位和員工創(chuàng)造一個(gè)網(wǎng)上能力形象。1995年11月已經(jīng) 完成了一個(gè)80人的應(yīng)用開發(fā)小組的領(lǐng)頭人的形象，現(xiàn)在在全面執(zhí)行。該項(xiàng)目被稱為Skills Planning und Development (也就是影響較大，眾所周知的SPUDSPUD項(xiàng)目包含5個(gè)主要因素：完善能力類型與層次的結(jié)構(gòu)；對特殊工作所需能力進(jìn)行定義 ；對從事以能力為基礎(chǔ)的特殊工作的員工進(jìn)行績效評級 ；實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上系統(tǒng)的知識(shí)能力 ；聯(lián)系能力模型與學(xué)習(xí)提供),其重點(diǎn)不是放在進(jìn)入層的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在領(lǐng)域前沿的人上。

　　但是，教育體系的缺點(diǎn)必須用崗位所需的能力來說明。微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的學(xué)習(xí)與交流資源小組正在利用SPUD的主動(dòng)性（內(nèi)部信息技術(shù)部也負(fù)責(zé)該部門員工的培訓(xùn)與教育）。其目標(biāo)是利用能力模型去轉(zhuǎn)化、發(fā)展知識(shí)，而不僅僅是測試它。當(dāng)微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的員工很明白他們要具備什么能力時(shí)，他們就會(huì)成為微軟內(nèi)部與外部所提供的教育的最好消費(fèi)者。人們也期望這個(gè)項(xiàng)目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應(yīng)。最終該項(xiàng)目會(huì)通過微軟擴(kuò)展到其他公司。

　　完善能力結(jié)構(gòu)

　　在該項(xiàng)目開始之前，微軟已經(jīng)定義過某些能力，但大部分限定在進(jìn)入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發(fā)者的進(jìn)入層技能，例如新系統(tǒng)的需求定義。在SPUD項(xiàng)目的四種類型模式中，這些基礎(chǔ)層能力作為基本知識(shí)已為人所熟知。在基礎(chǔ)層之上，還有局部或獨(dú)特能力，它們是運(yùn)用于特殊工作類型中的高級技能。例如，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)分析員可能需要局域網(wǎng)錯(cuò)誤診斷的能力。

　　能力的下一層是全局知識(shí)，它會(huì)在一個(gè)特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現(xiàn)。例如，管理部門的每位工作人員都必須精通財(cái)務(wù)分析；每位IT員工都要?jiǎng)偃渭夹g(shù)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析。

　　能力結(jié)構(gòu)的最高層是普遍能力，普遍是對公司內(nèi)所有員工而言的。這種知識(shí)是關(guān)于公司所從事的全部業(yè)務(wù)、所售產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭人等的知識(shí)。對所有員工的培訓(xùn)要尋求提供有關(guān)軟件產(chǎn)業(yè)和微軟戰(zhàn)略的普遍知識(shí)。

　　在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具或方法的知識(shí)和能力，如Excel or SQL 6.0。如需求定義能力就是一種內(nèi)在能力，內(nèi)在能力包含更抽象的思考與推理能力。在微軟，人們希望內(nèi)在能力在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，盡管最近增添了one new one和Web authoring。當(dāng)然，外在能力能力隨著特殊語言與工具發(fā)展的快速改變也要頻繁地發(fā)生變化。在4種能力類型中，共有137中內(nèi)在能力和200種外在能力。在每類能力中，也定義了4種技能層次。一個(gè)工作人員具備，或者一個(gè)工作要求下面層次中的任何一層。 基礎(chǔ)層 、工作層 、 領(lǐng)導(dǎo)層 、專家層 。每種能力中的每個(gè)技能層都要以3-4個(gè)要點(diǎn)來描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性。
特殊工作的能力定位

　　因?yàn)镾PUD項(xiàng)目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配，所以微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的每項(xiàng)工作都必須按工作所需的能力進(jìn)行定級。通常，這項(xiàng)工作是由負(fù)責(zé)這些工作的管理者來實(shí)施的。在普通的工作模板中有40-60種能力。出現(xiàn)在工作定級過程中的一個(gè)早期問題就是，管理者要花2-3個(gè)小時(shí)去根據(jù)能力需要對工作定級。為了解決這個(gè)問題，人們鼓勵(lì)管理者僅對最高級的能力進(jìn)行定級，即要求最高技能水平的能力進(jìn)行定級。這種做法的目的是讓工作定級過程僅許半小時(shí)。

　　該系統(tǒng)也包括一個(gè)測量模型，它建議監(jiān)督管理者如何評價(jià)一種特定能力。因?yàn)橄到y(tǒng)的目的是知識(shí)轉(zhuǎn)化，而非知識(shí)測試，所以員工也有權(quán)進(jìn)入測量模型。
　　依據(jù)工作能力對員工定級 。該項(xiàng)目的另一個(gè)關(guān)鍵步驟就是，根據(jù)員工在其現(xiàn)任工作中所表現(xiàn)的能力來評價(jià)員工。最初的定級是由員工及其管理者反復(fù)進(jìn)行而確定的，最后整個(gè)工作小組要參與進(jìn)來。在兩方初次評級之后，他們解決其分歧。評級過程應(yīng)該是一個(gè)關(guān)于員工能力會(huì)談的機(jī)會(huì)，如管理者可以沒有意識(shí)到員工由于現(xiàn)任工作的能力。

　　員工評級過程的全部目的就是產(chǎn)生一個(gè)整個(gè)微軟都可使用的能力詳細(xì)目錄。尋求建立新項(xiàng)目小組的管理者不在要親自了解所有可能適合這份工作的員工。因此，管理者會(huì)對在線系統(tǒng)提問：給出我前五名的候選人，這些人具備的領(lǐng)導(dǎo)技能水平要在這項(xiàng)工作所需的能力的80%以上，而且這些人要在Redmond（微軟在華盛頓的總部地址） 在SPUD項(xiàng)目的帶頭人中，管理者和員工都傾向于高技能水平給好的級別。Susan Conway認(rèn)為，當(dāng)規(guī)劃出技能水平的詳細(xì)指標(biāo)時(shí)，工作和工人的特殊經(jīng)驗(yàn)就能夠很容易地與技能水平相比較，這個(gè)問題也就能夠解決。

　　構(gòu)建在線能力系統(tǒng)

　　SPUD項(xiàng)目還要構(gòu)建一個(gè)在線系統(tǒng)，它包括能力結(jié)構(gòu)、工作定級系統(tǒng)、定級數(shù)據(jù)庫、員工能力水平。Conway已經(jīng)利用微軟的Access為項(xiàng)目帶頭人構(gòu)建了一個(gè)系統(tǒng)原型；盡管它運(yùn)行較好，但該系統(tǒng)還需更好的性能和健壯性，還需傳到SQL服務(wù)器上。為了能讓全世界的人通過微軟的內(nèi)部網(wǎng)方便的檢索，該系統(tǒng)還應(yīng)該有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)前端。盡管技術(shù)問題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問題，其中之一就是數(shù)據(jù)的存放位置。討論之后，已經(jīng)決定工作數(shù)據(jù)要集中管理，員工數(shù)據(jù)要保存在最初的小組中，但應(yīng)給中央數(shù)據(jù)庫做一復(fù)本。進(jìn)入與安全問題是關(guān)鍵問題，因?yàn)檫@是有關(guān)個(gè)人信息的，即使對于管理者來說，進(jìn)入比他低的所有員工的能力檔案也會(huì)被認(rèn)為是不合適的。另一種行為也是不受人歡迎的，這就是管理者小組為了那些具備自己所期望的能力的員工，而偷襲現(xiàn)有的小組。進(jìn)入的細(xì)節(jié)問題還有待決定。

　　與教育資源的連接。因?yàn)樵擁?xiàng)目的關(guān)鍵目標(biāo)將能力形象與教育資源相連，所以在微軟的內(nèi)部和外部已經(jīng)發(fā)展一些與特殊課程有關(guān)的連接，盡管還有一些實(shí)質(zhì)性的工作有待與完成。最后，學(xué)習(xí)與交流資源小組希望不僅能夠推薦特殊課程，甚至還能推薦課程中的有助于達(dá)到目標(biāo)能力層的某些特殊資料與段落。Conway希望有該系統(tǒng)能進(jìn)入以作用描述和所需能力為基礎(chǔ)的課程需求。最后，來自內(nèi)部討論會(huì)和外部的由Puget Sound區(qū)提供的課程將會(huì)按照他們所對應(yīng)的能力和技能層進(jìn)行定級。

　　執(zhí)行能力模式

　　SPUD項(xiàng)目的前期研究進(jìn)行地很好，現(xiàn)在正在微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部的1000名員工及他們的工作中執(zhí)行。執(zhí)行能力模型的工作從地理與功能兩方面進(jìn)行，首先開始于業(yè)務(wù)部門，然后是應(yīng)用部門和在歐洲的所有工作崗位。其中，需要考慮的一個(gè)問題就是能力模型如何能擴(kuò)展到微軟內(nèi)部的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的軟件開發(fā)者身上。在產(chǎn)品領(lǐng)域，許多相同的能力是明顯相關(guān)的。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)移，Conway正在考慮如何是能力模型與結(jié)構(gòu)性工作（微軟產(chǎn)品開發(fā)的方法）統(tǒng)一。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性工作方法已經(jīng)成為了一種外形特征，所以要把能力模型與其融合需要?jiǎng)?chuàng)造對其他軟件公司的能力模型的需求。

　　另一個(gè)未解決的問題就是能力模型與員工和發(fā)展部之間的關(guān)系，員工和發(fā)展部承擔(dān)了微軟部分的人力資源管理功能。這個(gè)部門要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些內(nèi)在的能力描述。Conway預(yù)測該部門將會(huì)就高層管理者與員工在能力定級問題上的爭論作出評判，他們也會(huì)有助于確定能力的含義以及IT領(lǐng)域外的教育連接。但是他們與能力模型相關(guān)的特殊作用還未被討論。

　　微軟能力模型的某些方面的作用要過很長的時(shí)間才能被確定。例如，Susan Conway希望該模型能成為這個(gè)快速變化的產(chǎn)業(yè)中使變革制度化的媒介。假設(shè)，如果比爾.蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識(shí)（如基于網(wǎng)絡(luò)的軟件開發(fā)），那么他可以堅(jiān)持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識(shí)，從而迫使這種能力的發(fā)展?？雌饋恚谖④浀纳虡I(yè)與產(chǎn)業(yè)中，確定所需變革和快速執(zhí)行變革的手段是很關(guān)鍵的。 Conway也意識(shí)到項(xiàng)目的成功以來于使用該項(xiàng)目的個(gè)人的行為。如果他們感覺到從中得到了一些東西，那么這個(gè)項(xiàng)目才會(huì)發(fā)展下去。她認(rèn)為對于員工和高層管理者而言，感覺到自己有利于工作模板的發(fā)展是很關(guān)鍵的。那么，他們將買進(jìn)能力模型。最后，通過聚焦于個(gè)人知識(shí)能力，從而推進(jìn)知識(shí)進(jìn)展的目標(biāo)要求組織內(nèi)的所有的人的積極參與。

　　（二）微軟的股權(quán)分配問題。1978年，比爾·蓋茨的年薪是1.6萬美元，是公司中最低的工資，這種把自己塑造成“勞模”的伎倆后來為許多軟件公司的老板所采用977年2月3日，比爾·蓋茨和保羅·艾倫簽署了一個(gè)非正式協(xié)議，比爾·蓋茨占有公司份額的64%，保羅·艾倫占有36%，而此前兩個(gè)人的份額為60∶40。

　　微軟的初期形式是合伙人制，到1981年7月1日，微軟才正式注冊成為一家正式公司。起初，公司股票只有少數(shù)人擁有：蓋茨、艾倫分別占有股份的53%和31%，鮑爾默占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文約占不到2%。由于股票只發(fā)給蓋茨最親密的伙伴，因此許多在公司干了多年的人，對股票分配方式懷有不滿。為平息不滿，1982年，公司開始發(fā)放年度獎(jiǎng)金，并給員工配股。但并非人人都能得到股票，按計(jì)劃規(guī)定，要得到股票需等一年，然后在4年之間分8等份支付。當(dāng)時(shí)原始股份只有95美分，一般新雇用的軟件工程師可得2500股，來的早的則得更多些。有了股票，公司取消了加班費(fèi)，因此反而引起許多員工抱怨。一名員工說，當(dāng)時(shí)他分得的股票，一直是家里人的笑料。不過，到1992年初，這些原始股每股已上漲千倍以上，達(dá)到1500美元。那些保留全部2500股的程序員，已擁有了近四百萬美元。

　　公司獎(jiǎng)賞員工的方式基本成形，一塊是工資，一塊是公司股票認(rèn)購權(quán)，一塊是獎(jiǎng)金。公司通常不付給員工高薪，也拒絕支付加班費(fèi)。

　　但是到90年代，各類補(bǔ)償金數(shù)目可觀，因?yàn)楣蓛r(jià)總在不停地往上竄。其補(bǔ)償金具體為：高達(dá)15%的一年兩度的獎(jiǎng)金、股票認(rèn)購權(quán)以及工資購買股票時(shí)享受的折扣。一名雇員工作18個(gè)月后，就可獲得認(rèn)股權(quán)中25%的股票，此后每6個(gè)月可獲得其中的12.5%，10年內(nèi)的任何時(shí)間兌現(xiàn)全部認(rèn)購權(quán)。每兩年還配發(fā)新的認(rèn)購權(quán)，雇員還可用不超過10%的工資以85折優(yōu)惠價(jià)格購買公司股票。微軟還建立了晉級制度，在技術(shù)部門和一般管理部門建立了正規(guī)的升遷途徑。首先，每個(gè)專業(yè)里設(shè)立“技術(shù)級別”，級別用數(shù)字表示，起點(diǎn)是本科畢業(yè)的新員工為9級或10級，高至13、14、15級。對于程序員，13級已是非常之高。級別反應(yīng)員工表現(xiàn)和基本技能，也反映經(jīng)驗(yàn)閱歷。同時(shí)級別與報(bào)酬直接掛鉤，開發(fā)人員屬于報(bào)酬最高的一類，從其它公司跳槽或挖墻腳來的資深開發(fā)員可以不時(shí)協(xié)商工資額，可使工資超過本級別的平均水平，因?yàn)殚_發(fā)人員是軟件公司的“主角”。