集團(tuán)型企業(yè)昆明OA信息化：難點(diǎn)與組織方式(一)(AMT研究院 賈文玉)

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相信很多集團(tuán)公司高層在進(jìn)行知識管理項(xiàng)目決策時(shí)，都會遇到各子公司產(chǎn)生與上述類似的反饋意見。集團(tuán)公司在知識管理工作上，常見的困難有很多，我們總結(jié)了四大難點(diǎn)：一是組織機(jī)構(gòu)龐大，各公司、部門觀點(diǎn)不同，達(dá)成共識難；二是集團(tuán)管控模式不清，KM投資和管理方式?jīng)Q策難；三是各公司的知識分布不均衡，衡量KM對各公司的價(jià)值差異難；四是各公司的IT應(yīng)用水平參差不齊，KM系統(tǒng)實(shí)施難。

組織機(jī)構(gòu)龐大，達(dá)成共識難

企業(yè)之所以成立集團(tuán)，其根本原因是下屬公司過多，一些職能，如HR、財(cái)務(wù)等，從集團(tuán)層面集中控制與管理，有利于整合內(nèi)部資源。我們看到有些大型集團(tuán)企業(yè)，單個(gè)下屬公司的銷售規(guī)模就在數(shù)十億，集團(tuán)高層很少有人能夠清楚的說出下屬各級公司的數(shù)量，有些企業(yè)甚至有第五代、第六代子公司。集團(tuán)公司的各層級管理層人數(shù)眾多，他們對于知識管理的認(rèn)識、理解都不盡相同，要將這個(gè)策略灌輸，讓大多數(shù)人達(dá)成共識，難度很大。

集團(tuán)管控模式不清，投資管理決策難

集團(tuán)企業(yè)的管控模式有很多種。不同的管控模式對企業(yè)IT投資和管理的模式會產(chǎn)生直接的影響。以財(cái)務(wù)導(dǎo)向的管控模式為例，集團(tuán)僅僅對下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)投資和控制，集團(tuán)考慮兼并和收購的失誤，通常不會參與企業(yè)的具體運(yùn)作策略。但運(yùn)營導(dǎo)向的管控模式，集團(tuán)會整合企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、HR、營銷、研發(fā)、采購、銷售、公關(guān)等所有事務(wù)。財(cái)務(wù)導(dǎo)向的管控模式，子公司的KM投資和管理通常是公司自己負(fù)責(zé)。而運(yùn)營導(dǎo)向的管控模式，集團(tuán)會主導(dǎo)整個(gè)公司的KM投資和管理工作。對于很多集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)和下屬公司的邊界本來就不夠清晰，在這樣的條件下，KM投資和管理如何做，企業(yè)高層很難決策。

知識分布不均，衡量價(jià)值難

各級公司因業(yè)務(wù)模式、人員結(jié)構(gòu)、發(fā)展歷史、企業(yè)文化等的差別，其知識分布有很大差異。以建筑施工企業(yè)集團(tuán)為例，其子公司設(shè)計(jì)院，屬于典型的知識密集型企業(yè)，其另外一家子公司為建筑安裝公司，屬于典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)。集團(tuán)內(nèi)的這兩家企業(yè)，對于知識管理的要求存在明顯的差異。顯然，KM對于設(shè)計(jì)院意義更大，而對于安裝公司則意義相對較小。在這種情況，集團(tuán)在考慮知識管理項(xiàng)目時(shí)，就很難統(tǒng)一衡量KM對于各家下屬公司的價(jià)值，若采用一刀切的手法，容易引起爭議，要形成有針對性的解決方案，困難重重。

IT水平差異大，系統(tǒng)實(shí)施難

集團(tuán)企業(yè)下的公司，IT應(yīng)用的水平也有很大差異。若集團(tuán)型企業(yè)打算從整體上建設(shè)KM，以支撐各公司的運(yùn)作，會遇到很大的障礙。有些公司的信息化建設(shè)基礎(chǔ)非常薄弱，員工對于信息化的認(rèn)識不到位；有些公司基礎(chǔ)非常好，對于KM等IT的高階應(yīng)用需求迫切。集團(tuán)在考慮實(shí)施知識管理系統(tǒng)時(shí)，如何協(xié)調(diào)平衡這種差異，是企業(yè)面臨的突出問題。

為了更好的解決上述問題，我們總結(jié)了可能三種可能的知識管理組織方式，分別是：

一、集中式：全公司只在集團(tuán)總部設(shè)立負(fù)責(zé)知識管理的部門(專/兼職)，統(tǒng)一管理全集團(tuán)知識管理方面的事務(wù)，而各子公司則不再設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，也基本不參與知識管理的日常管理工作，僅依照集團(tuán)的指示進(jìn)行相關(guān)的活動(dòng)。

二、分散式：集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司及總部各自設(shè)立相關(guān)機(jī)構(gòu)，各自推進(jìn)知識管理建設(shè)，總部知識管理部門僅負(fù)責(zé)總部的知識管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至軟件系統(tǒng)、文化理念都可以不一樣。

三、混合式：在全集團(tuán)范圍內(nèi)設(shè)立知識管理的管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的成員包括了集團(tuán)總部及各子公司的相關(guān)人員，共同負(fù)責(zé)知識管理的管理工作，是一個(gè)跨公司的虛擬部門。

下表比較了三種組織方式的差異：