TCL集團總裁李東生關于《鷹之重生》詳解

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“鷹之重生”是TCL集團總裁李東生近日發(fā)表在公司內部論壇上的系列反思文章。他深入探討了TCL遭受國際化挫折的真正原因，以及在當前的不利局面下，該用什么樣的方式實現(xiàn)企業(yè)的“涅重生”。該組文章共為五篇，經本人同意，將全文在本刊上首度公開發(fā)表

    Ⅰ一個關于鷹的故事

    我們在企業(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個國際化企業(yè)方面并沒有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素

    鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

    此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

    鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

    這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。

    經過20多年的發(fā)展，TCL已經從一個小企業(yè)發(fā)展成為一個初具規(guī)模的國際化企業(yè)，但過往一些支撐我們成功的因素今天卻成為阻礙我們繼續(xù)發(fā)展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業(yè)國際化的經營已成為我們最大的瓶頸。其實在2002年我已經非常強烈地意識到這個問題，所以在當年7月15日企業(yè)文化變革創(chuàng)新的千人大會上我大聲疾呼推進企業(yè)文化創(chuàng)新，在當年的9月28日發(fā)表了“變革創(chuàng)新宣言書”，在員工內部引起了強烈反響。但四年過去了，我們在企業(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個國際化企業(yè)方面并沒有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業(yè)競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。

    今年，我們再次推動文化創(chuàng)新活動，我自己也在深深反思，為什么以變革創(chuàng)新的見長的TCL——在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動中沒有起到應有的作用？為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變，以至今天我們面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再次進行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當時更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責任的時候，我沒有果斷進行調整。

    另一方面，從2003年8月份開始，我們兩個重大國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復雜和艱難，以及以后運作過程中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，這些問題又對企業(yè)、對國際化經營發(fā)展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！我自己反思過往推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點：

 1、沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業(yè)績的企業(yè)主管。

    2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業(yè)內部形成諸侯文化的習氣并不能予以克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會。

    3、對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。

    久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業(yè)?；叵脒@些，我感到無比痛心。在去年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新來真正改變內部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。過往幾個月，集團的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創(chuàng)新從而使企業(yè)浴火重生。經過集團幾次戰(zhàn)略務虛會的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀。

    我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價值觀的內涵，和怎樣將這些愿景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開展新一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動，這是決定我們企業(yè)存亡的頭等大事！

    《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實現(xiàn)我們的發(fā)展目標，我們必須要經歷這場歷練！

    Ⅱ組織流程再造

    這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價值觀；重新梳理經營戰(zhàn)略、品牌和產品戰(zhàn)略；

    要經歷一次企業(yè)組織流程的再造過程

    《鷹之重生Ⅰ》一文發(fā)表之后，員工反響熱烈，大都認同我對企業(yè)目前困難和狀況的分析，認同我們必須要通過變革創(chuàng)新開拓一個新的局面。許多員工也在論壇上發(fā)表了自己的感受，也有一些員工直接給我發(fā)來郵件，這些員工發(fā)自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實能感覺到，大家傾注在企業(yè)的感情，對企業(yè)文化創(chuàng)新活動的認同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業(yè)、讓企業(yè)重生的鳳凰涅之路。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業(yè)文化變革創(chuàng)新時受到許多啟發(fā)。

    就像鷹的蛻變一樣，為了能重新飛翔，她必須通過擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程！若不經過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業(yè)也是一樣，經過多年的發(fā)展，過往我們許多賴以生存的機能、支持我們成功的因素，已經變得不再有競爭力——曾經令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續(xù)的創(chuàng)新和突破；我們的產品和研發(fā)不再有技術、功能和外觀設計的領先優(yōu)勢；我們的供應鏈和制造組織不再是最有效率和成本競爭優(yōu)勢的體系；我們整個企業(yè)的組織結構變得臃腫而龐大，使我們的經營成本不斷提高，而相應的競爭力卻沒有同步增長；我們對市場和顧客的要求反應遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退。這次變革，最重要的任務就是要客觀地重新審視和提高我們企業(yè)的這些競爭要素，尋找有效的途徑盡快增強企業(yè)的核心能力。

 這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價值觀；重新梳理經營戰(zhàn)略、品牌和產品戰(zhàn)略；要經歷一次企業(yè)組織流程的再造過程。在企業(yè)組織和流程的再造過程中，不可避免地會有組織結構和崗位的調整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應該簡單地為了降低成本而裁員，更不應該主觀地設定裁員的指標或比例，重要的是要根據(jù)產業(yè)競爭環(huán)境的變化以及我們自身的經營戰(zhàn)略來構建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業(yè)務創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)和崗位，要以簡化環(huán)節(jié)，縮短流程，提高效率和速度為目標，特別要注重簡化管理環(huán)節(jié)和崗位，要加強我們一線業(yè)務組織的能力。

    同時，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業(yè)發(fā)展的、最有效的組織體系和業(yè)務流程，而且能在這個過程中發(fā)現(xiàn)和選拔一大批有才能、愿意承擔責任的優(yōu)秀員工充實各級管理崗位。

    近期一些員工反映在組織調整和裁員過程中，內部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現(xiàn)象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調整和裁員工作，以關系和個人好惡取代工作績效評估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過程，大家的參與和監(jiān)督不但能夠使變革少走彎路，也能夠防止變革中出現(xiàn)違反企業(yè)利益和價值觀的行為。

    只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！

    Ⅲ管理者必須為變革承擔責任

    在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實踐企業(yè)價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員工，反省和改進自己過往那些不符合企業(yè)價值觀言行的勇氣

    在《鷹之重生》這篇文章中，我坦率地剖析了這幾年的心路歷程，這也是經歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發(fā)展的瓶頸之時，我發(fā)自內心地反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也幾乎是我惟一的工作。20多年來，我和大家一起，付出了無數(shù)的努力和心血，成就我們共同的事業(yè)——TCL，在這個過程中，也形成了我們的企業(yè)文化。

    大家都看到，這幾年企業(yè)文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業(yè)核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強調，在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實踐企業(yè)價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員工，反省和改進自己過往那些不符合企業(yè)價值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實現(xiàn)脫胎換骨般的自我超越；才有可能承擔帶領企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重任。

    最近我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發(fā)表的意見和給集團寫的建議。很多員工反映，我們許多企業(yè)主管并沒有真正地參與和推動企業(yè)的變革創(chuàng)新，沒有反省自己在管理中的價值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業(yè)的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時這次變革創(chuàng)新活動，要改善集團企業(yè)文化和組織氛圍。長期以來，我們內部組織封閉、缺乏互相協(xié)作的精神，企業(yè)之間、企業(yè)內部各部門之間資源共享困難、內耗嚴重，只關注小團隊或局部利益，而沒有為事業(yè)的整體成功承擔責任。我們要認識到，產生這些問題的根源主要在企業(yè)各級主管。“團隊協(xié)作、整體至上”一直是我們倡導的管理信條，但我們一些主管在實踐中并沒有真正落實到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？

    在2002年7月15日企業(yè)文化創(chuàng)新的報告中我提到：“要解決好變革中的這些問題，各級主管是關鍵。能否將企業(yè)價值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業(yè)價值觀？文化創(chuàng)新活動中，我們各級領導首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對你的信任?！蔽艺J為這個分析在今天仍然是恰當?shù)模骷壒芾碚咭獮樽兏锍袚熑?，從自己做起，身體力行！

Ⅳ員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動力

    每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望地離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：“我們應該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反?！?

    我強調，我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔責任，要身先士卒地帶動企業(yè)變革創(chuàng)新。與此同時，我們不能忽略，企業(yè)的文化變革創(chuàng)新的主體是廣大員工，員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新成功的基礎。

    從企業(yè)文化的本質上來說，企業(yè)文化是存在于一個企業(yè)里的共同信仰、價值觀和行為規(guī)范。也正因為這樣，我們能否成功地對企業(yè)文化進行變革創(chuàng)新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認同我們要弘揚的信仰、價值觀和行為規(guī)范。也正因為這樣，要改變一個企業(yè)的文化是最難的——難在企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和組織流程的再造——因為文化的載體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應變化，參與變革，才有可能讓整個企業(yè)的文化之風有所轉變！

    回顧中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因為它僅僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動整個金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因為他得到了來自草根群眾的支持和參與。

    我們不止一次地說企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業(yè)進步的發(fā)動機。所以，如何發(fā)揮每一位員工的主觀能動性，如何讓員工積極地參與到企業(yè)的文化創(chuàng)新中來，是每個企業(yè)都必須認真回答和實踐的問題。能很好解決這個問題的企業(yè)才能基業(yè)常青。

    在TCL多年秉持的價值理念中有一重要的使命就是要“為員工創(chuàng)造機會”，我相信不斷實踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎，TCL應該而且必須通過自身的發(fā)展為員工提供一個發(fā)展的良好平臺。

    但最近幾年我們企業(yè)在尊重員工、為員工創(chuàng)造機會方面做得不盡人意。每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望地離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：“我們應該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反?！蔽沂冀K相信，我們企業(yè)最重要的資產是員工團隊。人的潛能巨大，我們要開發(fā)好企業(yè)內部人力資源這個金礦，我們要多給有激情、有抱負和有才能的年輕人更多機會！

    在我們倡導的核心價值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，也是企業(yè)組織氛圍的最低標準。我們要通過良好的企業(yè)文化，建立起員工對企業(yè)的信任和忠誠。而就目前的狀況來看，從我們的內部論壇上，我了解到的現(xiàn)狀令人堪憂，我們沒有完全得到員工對于組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實名發(fā)表言論和看法，甚至有人擔心即使用了“guest”這樣的匿名發(fā)表，是否還會被從技術角度予以追蹤真實身份，而遭到打擊報復的后果。

    因此，我們的首要任務是解決整個組織的信任危機問題，有了信任才有忠誠。在這里，我向所有員工保證，對于那些敢于發(fā)表真知灼見的員工，不論你是否留下了真實身份，我們都將平等而客觀地對待每一位員工。我已經責成有關部門指派專人對員工的建議及意見進行處理和督導整改，并為當事人保密。而同時，我也懇請大家本著實事求是的態(tài)度，本著對事、對流程負責的職業(yè)和專業(yè)精神，為TCL的發(fā)展獻計獻策，而不僅僅停留在發(fā)牢騷的層面。當你們的建議被采納并產生實際價值時企業(yè)會得到獎勵，我也考慮適當?shù)臅r候將員工的意見和建議選編結成文化變革創(chuàng)新的冊子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉變，企業(yè)的變革絕非難事！

Ⅴ國際化是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路

    曾經有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE和TCT這兩個國際并購重組項目，我的回答是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現(xiàn)在做得更好！

    雄鷹能夠翱翔萬里，搏擊長空，贏得贊嘆，是因為它勇敢、堅毅的精神！是因為它能夠在廣闊的天空盡情展現(xiàn)它的力量，能夠在那個舞臺讓同類敬畏！在現(xiàn)實的市場競爭中，企業(yè)也是一樣的。我們要實現(xiàn)“受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)”的愿景，不僅要求我們具有正確的經營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，具有技術創(chuàng)新、品質、服務、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領先優(yōu)勢，同時，我們還需要在國際化全球經營的大舞臺來實現(xiàn)我們的經營戰(zhàn)略。

    誠然，目前我們企業(yè)主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析就會發(fā)現(xiàn)，這些問題大多并不是國際化帶來的，而是在我們企業(yè)內部一直存在著，企業(yè)參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，而這些問題在我們企業(yè)的發(fā)展中遲早是必須解決的。最近，我們對TTE的現(xiàn)狀做了全面地分析，雖然業(yè)務虧損主要來自歐美業(yè)務，但要改善問題，有80%需要我們提升自身的系統(tǒng)核心能力。我們是能夠通過國際化經營來提高競爭力的，例如TCT國內業(yè)務一直很艱難，但通過并購阿爾卡特的手機業(yè)務，TCT的海外業(yè)務從今年一季度起就實現(xiàn)扭虧為盈，并通過并購重組獲得的技術、管理和渠道客戶資源，使我們成為國內最大的GSM產品出口的品牌企業(yè)，國際業(yè)務增長成為企業(yè)成長的主要動力。所以，國際化不應該成為我們業(yè)績達不到目標的借口，相反是促進我們競爭力提高、團隊管理能力提高的壓力和動力！從這個意義來說，我們要通過國際化的進程解決企業(yè)內部存在的問題，改善我們的競爭力，改善我們的組織結構和業(yè)務流程，建立全球業(yè)務的經營系統(tǒng)和競爭能力，并在這個過程中，培養(yǎng)和鍛煉我們的隊伍，形成能夠支持企業(yè)成為中國的世界級企業(yè)的文化！

    有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE和TCT這兩個國際并購重組項目，我的回答是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我會比現(xiàn)在做得更好！我們選擇的國際化戰(zhàn)略是正確的，但缺乏國際化經營的經驗，我們對業(yè)務并購的風險和困難分析不足，對歐美市場的經營環(huán)境和規(guī)則以及當?shù)貑T工的文化觀念和習慣都不了解，我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就像鷹每次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結和反思，改善和提高我們的組織能力，實現(xiàn)國際化經營的目標。同時，在國際化過程中我們要繼續(xù)鞏固我們的國內市場，要保持和發(fā)場中國企業(yè)固有的一些競爭優(yōu)勢，我們要通過國際化讓我們的企業(yè)、讓我們的產品和品牌在中國市場有更強的競爭力和更好的市場地位！

    有這樣一種理論：每個人都有自己的職業(yè)生涯周期，而他所從事的產業(yè)也有自己的生命周期。如果人的職業(yè)生涯周期的黃金階段與所從事產業(yè)生命周期的黃金階段能夠重合，他會有機會取得更大的事業(yè)成就。我們正處在中國走向世界，中國經濟全球化的重要發(fā)展階段，而我們這一代人的職業(yè)生涯黃金周期正趕上中國產業(yè)國際化發(fā)展的黃金周期，我們應該把握這個良機，承擔起我們的責任，為TCL的國際化，為中國建立起自己的世界級企業(yè)，通過實業(yè)強國實現(xiàn)民族復興而努力。