反思惠普之“文革”內(nèi)傷

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    惠普人不會(huì)忘記：

    1999年7月，惠普宣布高薪聘請(qǐng)朗訊女將卡莉·菲奧莉娜任CEO。
    2000年9月，惠普董事會(huì)加封卡莉?yàn)槎麻L(zhǎng)、總裁兼CEO。
    2001年9月，卡莉宣布惠普將并購(gòu)PC巨頭康柏,目標(biāo)超過IBM。
    2002年3月，惠普全球股東公決，支持派險(xiǎn)勝反對(duì)派，新惠普誕生。
    2003年5月，新惠普“周歲”業(yè)績(jī)超過預(yù)期，卡莉宣布并購(gòu)?fù)耆_。
    2004年8月，惠普季度業(yè)績(jī)連續(xù)低于預(yù)期，卡莉隨即解雇3位高管。
    2005年2月，惠普董事會(huì)緊急罷免卡莉所有職務(wù)。

“這一天總算來了！”

    惠普女掌門卡莉·菲奧莉娜在中國(guó)農(nóng)歷正月初一的溘然下野，不僅為其在惠普的6年傳奇生涯劃上了句號(hào)，同時(shí)也引發(fā)了業(yè)界一個(gè)存疑已久的問號(hào)：卡莉時(shí)代的新惠普，失敗了嗎？如果說僅僅看縮水過半的股價(jià)還略顯急功近利的話，那么當(dāng)惠普員工得知其去職后居然紛紛舉杯相慶時(shí)，答案就已不言自明。

    造就了IT界“世紀(jì)并購(gòu)”的新惠普究竟敗于何處？到底卡莉時(shí)代的惠普內(nèi)部發(fā)生了什么？到底新惠普之?dāng)?，誰應(yīng)該負(fù)第一責(zé)任？

    曾在2003年新惠普整合周年之際向本刊獨(dú)家披露整合完整內(nèi)幕的原中國(guó)惠普首席知識(shí)官（CKO）、時(shí)任整合專設(shè)機(jī)構(gòu)MIO中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人的高建華，在感慨自己對(duì)惠普17年深情的同時(shí)，對(duì)于惠普在卡莉時(shí)代的風(fēng)雨得失，更有獨(dú)到的思索與難平的心緒。

    “啊，這一天總算來了！”當(dāng)高建華在鞭炮聲中聽到卡莉下臺(tái)的消息時(shí)，第一反應(yīng)和很多老惠普員工不謀而合。因?yàn)樵诨萜杖丝磥?，卡莉的諸多做法早就為今天埋下了伏筆。而2001年卡莉決心并購(gòu)康柏，顯然是這一切的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。3年多后，確實(shí)也到了為這次“世紀(jì)并購(gòu)”進(jìn)行盤點(diǎn)的時(shí)候了。

卡莉究竟想干嘛？

    與外界一直高調(diào)抨擊卡莉的多元化戰(zhàn)略、頻繁變動(dòng)組織結(jié)構(gòu)不同，“老惠普”高建華認(rèn)為問題直接表現(xiàn)在卡莉策劃這次并購(gòu)的失?。?/P>

    “一般企業(yè)并購(gòu)有三個(gè)階段：決策階段——并購(gòu)誰、其價(jià)值何在？溝通階段——對(duì)象絕不只是股東，現(xiàn)在的誤區(qū)就是都盯著股東，其實(shí)還需要解決如何獲得員工、客戶、供應(yīng)商、政府等各方面認(rèn)同的問題。執(zhí)行階段——也就是我當(dāng)年參與的整合階段?！?/P>

    那問題出在哪兒？作為參與者，高建華認(rèn)為惠普這次并購(gòu)的執(zhí)行階段是很出色的，甚至是各大兼并案中最完美的（詳見本刊2003年第7期封面報(bào)道），但問題是前面的決策和溝通都是失敗的！而隱藏在這些表象后面的真正根源，則是卡莉的動(dòng)機(jī)……

    “通過這次兼并，到底卡莉想要干嘛？”這是一個(gè)很值得玩味的問題。而對(duì)此如果追根溯源，包括高建華在內(nèi)的很多惠普人都已看出卡莉其實(shí)早在1999年剛上任時(shí)，就有一個(gè)強(qiáng)烈的欲望：她想改變有口皆碑的“惠普之道”！

文化是能革命的嗎？

    首先，卡莉積極推動(dòng)惠普改名，將原來帶有明顯創(chuàng)業(yè)者印記的英文標(biāo)識(shí)“Hewlett Packard”（兩位創(chuàng)業(yè)者惠列特和普卡德的名字）壓縮成兩個(gè)毫無內(nèi)涵的字母“hp”，極力淡化惠普的家族色彩。繼而，她大刀闊斧地對(duì)原惠普的核心價(jià)值觀進(jìn)行刪改。這都說明卡莉內(nèi)心對(duì)于“惠普之道”其實(shí)是不認(rèn)同的。然而改變一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀，不僅敏感，又談何容易？更何況，卡莉要?jiǎng)拥兜?，又是備受各界尊崇的“惠普之道”呢?/P>

    所謂“惠普之道”的核心，就是相信員工、尊重員工。因此，已創(chuàng)辦66年的老惠普是一家“員工至上”的公司，與崇尚“客戶”和“股東”的典型美國(guó)公司有很大不同。

    為什么？因?yàn)槔匣萜請(qǐng)?jiān)信：只要員工滿意了，他就會(huì)讓客戶滿意！因?yàn)閱T工有歸屬感、自豪感，有忠誠(chéng)與敬業(yè)的激情，這自然而然會(huì)讓客戶感知到，并最終感染客戶。與此同時(shí)，在老惠普時(shí)代，特別是兩位老創(chuàng)業(yè)者在世時(shí)，公司上下有一個(gè)信念，那就是：我們?yōu)槭裁匆叩揭黄?？就是為了我們能愉快地一起做事！因此?dāng)時(shí)惠普雖然工資不高，但惠普員工的滿意度、忠誠(chéng)度都非常高，離職率極低，因?yàn)榇蠹矣X得在惠普干有意義。于是乎，在惠普有這樣一個(gè)不成文的習(xí)俗，那就是內(nèi)部交流時(shí)首先愛說：“我已經(jīng)在惠普工作了××年……”這些對(duì)于忠誠(chéng)、資歷的追求，在講求實(shí)際的西方公司里是很少見的，高建華謂之曰：“資本主義里的社會(huì)主義”！

    而這種帶有東方韻味的企業(yè)文化對(duì)于現(xiàn)代社會(huì)是否還適宜？高建華認(rèn)為并不過時(shí)。因?yàn)槠髽I(yè)的客戶相對(duì)來說是穩(wěn)定的，如果企業(yè)的員工也能夠相對(duì)穩(wěn)定，雙方在熟悉中共同成長(zhǎng)，這種成長(zhǎng)未見得是最迅速的，但卻是最穩(wěn)健的。也因此，老惠普并不是一家追求高速增長(zhǎng)的企業(yè)，而認(rèn)為最佳增長(zhǎng)率為15%～20%。因?yàn)檫@個(gè)速度，與人才的培養(yǎng)節(jié)奏、文化的滲透節(jié)奏都是相吻合的。

    但是卡莉駕臨后，首先要改變的，恰恰就是惠普的價(jià)值觀和做事方式，用“速度”、“變革”、“市場(chǎng)”取代原來的“穩(wěn)健”、“協(xié)作”、“人本”，而作為原核心的“尊重員工”被排在了最后。對(duì)此，高建華有一個(gè)生動(dòng)卻苦澀的比喻：“她在試圖讓一個(gè)60歲的人改練百米短跑！”而事實(shí)證明：卡莉的改革對(duì)于惠普文化的破壞性大于建設(shè)性。

    接著，卡莉?qū)Υ约?，又一改老惠普“平民”、“低調(diào)”的作風(fēng)，儼然一個(gè)演藝明星，在惠普CEO歷史上破天荒地為自己購(gòu)買了專機(jī)，四處張揚(yáng)，令人可望而不可即……這一切都在惠普內(nèi)部引起了很多不滿?？ɡ蛉胫骰萜諆H一年多，很多員工就開始懷念與前CEO一起吃工作餐的時(shí)光，喜歡回憶惠列特的微笑。他們不愿僅僅通過電視會(huì)議見到CEO，因?yàn)檫@樣的場(chǎng)景缺乏真實(shí)感。

    但只出于對(duì)卡莉提升業(yè)績(jī)的期待，大量惠普人選擇了觀望，但也僅僅是觀望。

    于是，問題出現(xiàn)了?？ɡ虬l(fā)現(xiàn)自己的變革進(jìn)展緩慢，阻力很大。為什么？因?yàn)閷?duì)于卡莉的說教，大家嘴上雖然不“反對(duì)”，但心里卻“不信”……這就是文化的力量。特別是在惠普這樣以白領(lǐng)知識(shí)員工為主的企業(yè)，當(dāng)員工目視電腦時(shí)，唯一能決定他去積極思考工作而不是走神兒的，就是內(nèi)心所篤信的文化?！罢?yàn)槲幕牧α?，在老惠普，諸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且員工自己也引以為恥的。”高建華充滿自豪地回顧道。

    這時(shí)，初步領(lǐng)教了老惠普強(qiáng)大力量的卡莉，意識(shí)到了自己的勢(shì)單力孤。她也曾寄希望于通過培訓(xùn)給大家“洗腦”，希望大家跟她一起不厭其煩地“change”（改變）。但很顯然，不被“相信”的變革思想不可能沁人心脾，更不可能產(chǎn)生實(shí)效?！翱ɡ蛐】戳藛T工對(duì)‘惠普之道’的效忠，小看了她所面對(duì)的這群積淀了60年文化的人?！备呓ㄈA這樣總結(jié)。

“文革”能拉動(dòng)“生產(chǎn)力”？

    幾年過去，內(nèi)部“洗腦”效果不佳，于是卡莉決心孤注一擲：借助外力——并購(gòu)康柏。高建華認(rèn)為卡莉是希望像擴(kuò)股稀釋股份一樣能用康柏文化“稀釋”掉濃郁的惠普之道。進(jìn)而，一個(gè)在國(guó)內(nèi)并不廣為人知的局面發(fā)生了：在新惠普的亞太區(qū)里，除了中國(guó)區(qū)是原惠普占主導(dǎo)，其它分區(qū)（包括亞太區(qū)自身）均是原康柏的人！高建華回憶道：“當(dāng)時(shí)我們老板（指中國(guó)區(qū)總裁孫振耀）日子很難過?！币?yàn)閷O振耀到亞太區(qū)一開會(huì)，發(fā)現(xiàn)在座的全不認(rèn)識(shí)，而他們之間都很熟，自己反倒像個(gè)被隔膜的外人……這與國(guó)人印象中的惠普“吃掉”康柏大相徑庭。

    人變了，一切自然也在發(fā)生變形。原來在惠普，如果誰業(yè)績(jī)不好，主管會(huì)以幫助者的姿態(tài)出現(xiàn)，而現(xiàn)在則劈頭就問：“你最近怎么回事？！”接著，就出現(xiàn)了無法認(rèn)同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。

    卡莉顯然寄希望于用新文化來帶動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。特別是2003年并購(gòu)一周年之后，不論卡莉還是股東們，都期待著新惠普取得一個(gè)快速的成長(zhǎng)，也就是卡莉一再承諾的：1+1>2。但結(jié)果，“惠普之道”確實(shí)受到了沖擊，但業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)卻沒有實(shí)現(xiàn)，市場(chǎng)份額反而在萎縮。原來僅康柏就能壓倒戴爾，而并購(gòu)了康柏的新惠普，卻在完成并購(gòu)的次年就將冠軍寶座讓給了戴爾。高建華的話頗為簡(jiǎn)明扼要：“你說1+1>2，可結(jié)果卻是第1+第2，反而成了第3！”

    問題的癥結(jié)在于老惠普的文化與它堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新機(jī)制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類中找不到經(jīng)營(yíng)硬功夫的根基，呈現(xiàn)出的只是一種“看似緊張的低效狀態(tài)”。而此關(guān)鍵時(shí)刻，卡莉不是檢討自己，反而選擇了接連向下屬集團(tuán)高管們開刀。而再度換血的“然后”，業(yè)績(jī)卻依然如故！所有人包括卡莉，都無奈了……

    于是，多年積攢下來的文化矛盾，終于在2004年年末開始迅速升溫，并在今年年初有了一次總爆發(fā)。

    回過頭來看，高建華調(diào)侃道：“我覺得卡莉倒是和中國(guó)企業(yè)家很有相像之處，熱衷于資本運(yùn)營(yíng)、公關(guān)作秀，自己長(zhǎng)不大就‘買’，結(jié)果是‘胖’了，但渾身是‘病’?？傊?，就是不愿意踏踏實(shí)實(shí)做技術(shù)，踏踏實(shí)實(shí)做管理?！?/P>

    看似是業(yè)績(jī)、股價(jià)等硬指標(biāo)打垮了卡莉，其實(shí)根源是其強(qiáng)行改造惠普文化的浮躁，將惠普整體引向了一個(gè)更大的迷茫。

半年再來一次？

    除了并購(gòu)，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉頻繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。先是將原先惠普近80個(gè)業(yè)務(wù)單位，重組為企業(yè)系統(tǒng) （ESG）、個(gè)人信息系統(tǒng) （PSG）、打印及成像系統(tǒng) （IPG）、專業(yè)及支持服務(wù)系統(tǒng) （HPS）四大集團(tuán)，進(jìn)而在去年末又鬧著要將打印及成像系統(tǒng)與個(gè)人信息系統(tǒng)合并。

    新惠普誕生以來，“特殊時(shí)期”就從未間斷過?！懊堪肽暾垓v一次，這任何人也受不了！”在高建華等惠普員工看來，卡莉的頻繁重組，產(chǎn)生了很大的破壞力：首先，它徹底打亂了原先清晰、穩(wěn)健的職業(yè)提升方向。每個(gè)人都不知道自己努力之后將會(huì)獲得什么，失去了歸宿感與安全感。其次，它徹底泯滅了員工對(duì)于工作長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的熱情。因?yàn)樵诳ɡ虿豢勺矫摹癈hange”面前，一切計(jì)劃都失去了意義，導(dǎo)致即便是優(yōu)秀員工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考慮“明天”。當(dāng)年老惠普員工參觀惠普實(shí)驗(yàn)室時(shí)看到公司早已準(zhǔn)備好10年后的高科技產(chǎn)品時(shí)所油然而生的自豪，再也沒有了……

    于是，整個(gè)群體一點(diǎn)一滴的“短視”被積累下來，其弊端在幾年后就開始顯現(xiàn)出來了。特別是像惠普這樣的技術(shù)型企業(yè)，當(dāng)它失去前瞻性時(shí)，其后果將是災(zāi)難性的。

回歸“惠普之道”？

    茫然中，對(duì)于惠普的未來如何抉擇，各界議論紛紛，是否分拆的爭(zhēng)論甚囂塵上。但包括高建華在內(nèi)的老惠普員工，則依然希望能回歸“惠普之道”，并從老惠普管理人員當(dāng)中尋找新CEO。因?yàn)檫@些人擁有至少10年以上的惠普“工齡”，而且大多從基層的工程師做起，他們真正能夠從自己的血液里領(lǐng)悟“惠普之道”的精華。甚至高建華理想化地期待：有一天惠普能將已拆分出去卻最能代表惠普文化的安捷倫，再收回來……這是很多惠普人內(nèi)心深深的情結(jié)。

    但可惜，時(shí)過境遷，在如今的商界，員工們的心聲早已被投資者們的股票所淹沒了?；萜杖四茏龅?，只有祈禱：董事們，投資家們，請(qǐng)心疼來之不易的文化寶典——“惠普之道”……管理

主題對(duì)話

高建華：誰說潮流都是對(duì)的？ 
   
文化變革，慎動(dòng)外科手術(shù)！

    《中外管理》：按照現(xiàn)在的主流觀點(diǎn)，在變革的時(shí)代，變革與轉(zhuǎn)型是必然的，死守過去是沒有希望的。那么卡莉求“變”本身錯(cuò)了嗎？抑或者只是求“變”的方法錯(cuò)了？

    高建華：如果卡莉在變革惠普文化時(shí)，只是選擇在原基礎(chǔ)上增加些許內(nèi)涵（而不是傷筋動(dòng)骨），進(jìn)行不斷優(yōu)化、循序漸進(jìn)的“中國(guó)式”改革，也就是進(jìn)行工程項(xiàng)目式的改革，而不總是一意孤行地意欲改造別人，其效果會(huì)比現(xiàn)在好得多。

    《中外管理》：那么企業(yè)文化，特別是有底蘊(yùn)的企業(yè)文化，是否可能通過并購(gòu)來優(yōu)化？

    高建華：借并購(gòu)來改革企業(yè)文化，我覺得就像用別人的血來實(shí)施外科手術(shù)，一旦血型不對(duì)，就可能造成死亡，甚至同血型也可能有排異。比如：惠普與康柏，都是做IT的，都是美國(guó)企業(yè)，看起來很相似，但其間的基因差異非常大。

    所以，靠并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，我覺得是不得已而為之的下策。思科是例外，因?yàn)樗吧聛怼钡幕蚓褪遣①?gòu)，就好比戴爾的基因就是迅速。他們都習(xí)慣了自己的生存方式，而且人家始終在走自己的路。卡莉卻想讓惠普學(xué)別人，把自己“變成”別人，這是很難成功的。

    做企業(yè)，凡是當(dāng)它失去自信的時(shí)候，做的決策一般都是錯(cuò)的。我很同意惠普前任CEO路·普萊特所說的：“惠普不需要向外人學(xué)，自己內(nèi)部從不缺乏好主意，我們只要能貼近員工去傾聽……”

    過去，惠普也沒少并購(gòu)，但對(duì)象都很小，目的只是豐富自己的產(chǎn)品線。而且由于對(duì)方很小，能夠很快被惠普文化所同化。所有成功的并購(gòu)，都是大吃小。所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，都是騙人的把戲！

別為“時(shí)代”而失去自我

    《中外管理》：今非昔比，當(dāng)初“惠普之道”誕生在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)豐厚的時(shí)期，而現(xiàn)在IT光環(huán)不在，變成了利潤(rùn)微薄的“磚頭”產(chǎn)業(yè)時(shí)，親和穩(wěn)健的“惠普之道”還行得通嗎？回歸“惠普之道”還可能嗎？

    高建華：產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)攤薄看似是產(chǎn)生這種觀點(diǎn)的導(dǎo)火索，其實(shí)這種觀點(diǎn)恰恰是導(dǎo)致這種現(xiàn)象的縱火者！

    為什么？因?yàn)槟惴艞壛水a(chǎn)品與戰(zhàn)略的差異化！如果你放棄差異化而走向同質(zhì)化，就必然會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。沒有人逼你，是你自己選擇了卷入戰(zhàn)爭(zhēng)！當(dāng)然，取得肉搏戰(zhàn)的勝利是很過癮，但你過得很辛苦。而老惠普原來的特點(diǎn)，就在于它的產(chǎn)品精致、高端，別人做不來，這當(dāng)然就會(huì)獲得屬于自己的高利潤(rùn)，這是不戰(zhàn)而勝。同樣你看IBM、奔馳，人家誰打價(jià)格戰(zhàn)？利潤(rùn)哪個(gè)不豐厚？所以，不是時(shí)代的需要，而是自己的選擇：為了迎合投資者對(duì)于“量”和“大”的追求。

    《中外管理》：我們假設(shè)當(dāng)年的“惠普之道”沒有被“革命”，今天惠普會(huì)怎樣？

    高建華：會(huì)好得多！卡莉的前任路·普萊特是一個(gè)典型的惠普人。當(dāng)年盡管有很多人鼓動(dòng)，但他就是拒絕參與互聯(lián)網(wǎng)泡沫，因?yàn)樗吹搅水?dāng)時(shí)的喧囂根本沒有盈利模式作為基礎(chǔ)?？上б呀?jīng)躁動(dòng)起來的人聽不進(jìn)去，都批評(píng)惠普保守、落伍。

    這背后的關(guān)鍵，是企業(yè)始終要有自信，而不能趕時(shí)髦。老惠普始終相信自己，相信長(zhǎng)遠(yuǎn)。特別是兩位創(chuàng)業(yè)者在世時(shí)，根本不搭理華爾街怎么評(píng)論。結(jié)果幾年下來，事實(shí)會(huì)證明誰是對(duì)的。同樣，創(chuàng)業(yè)者家族反對(duì)并購(gòu)康柏的理由，現(xiàn)在哪條沒被驗(yàn)證？我覺得現(xiàn)在的惠普還沒有人能超越兩位“老祖宗”！

    很多人說“惠普之道”過時(shí)了，可惠普66年歷史，戰(zhàn)略也變過多次，為什么“惠普之道”能夠一直不變而且成為經(jīng)典呢？因?yàn)槲幕槍?duì)的對(duì)象是人，而人的變化其實(shí)是很小的?，F(xiàn)在大家都在說“變”，但企業(yè)文化就像宗教、哲學(xué)，它探討的正是那些背后不變的東西。

實(shí)踐出真知！

    《中外管理》：文化固然經(jīng)典，但是卡莉上臺(tái)時(shí)惠普的繁雜組織結(jié)構(gòu)，不應(yīng)該精簡(jiǎn)重組嗎？試圖將公司多達(dá)80個(gè)的獨(dú)立業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一管理不對(duì)嗎？

    高建華：兩位老祖宗對(duì)惠普的組織設(shè)計(jì)，是有他們獨(dú)到的考慮的。他們相信：一個(gè)組織的規(guī)模在3億美元左右是最合適的！因?yàn)?億左右的規(guī)模，人員也就二三百人，彼此認(rèn)識(shí)，彼此協(xié)作，能保持小企業(yè)的靈活性；同時(shí)，它能保持產(chǎn)品線的精細(xì)，始終是專業(yè)化的；而且，小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的頭頭，都能做到親自拜訪客戶，保持對(duì)市場(chǎng)的敏感。一旦你做大了，就把它實(shí)行拆分，老的業(yè)務(wù)保留，同時(shí)成立新的團(tuán)隊(duì)。

    老惠普就這么不斷拆分、裂變，每個(gè)人的職業(yè)前景也都是有希望的：只要你這塊做得好，就可能會(huì)在新拆分的組織里擔(dān)任管理者。同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也是有保障的。這種擴(kuò)張模式，不論從組織、研發(fā)、文化上，都是一個(gè)協(xié)調(diào)、嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)健的系統(tǒng)。

    卡莉主張組織扁平化，這從理論上講是對(duì)的，但實(shí)際運(yùn)行不是這么回事。最簡(jiǎn)單的，你把層級(jí)都去了，那么員工的成長(zhǎng)空間和動(dòng)力從哪里來？“惠普之道”與那些教授理論不同就在于，它是自己實(shí)踐出來、并被證明行之有效的。

    《中外管理》：有一個(gè)目前外界談?wù)摵苌俚摹盎萜罩亟M”，就是卡莉上臺(tái)前半年惠普拆分了自己的起家行當(dāng)：儀器儀表業(yè)務(wù)，另組安捷倫。這次重組如今該如何評(píng)價(jià)？

    高建華：這件事是惠普歷史上一個(gè)謎。為什么要拆分？與卡莉入主是否有關(guān)系？外界都無從知道。但我認(rèn)為這是一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)榘步輦惸且粔K代表了很多“惠普之道”的精髓。

    首先，拆分前的惠普儀器儀表業(yè)務(wù)，代表了全球最頂尖的技術(shù)。如果不拆分，這些技術(shù)對(duì)于加強(qiáng)今天惠普的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與技術(shù)分享，進(jìn)而保證差異化與高利潤(rùn)，是很有價(jià)值的。其次，安捷倫的儀器儀表業(yè)務(wù)因?yàn)樾袠I(yè)變化相對(duì)較慢，它有機(jī)會(huì)將“如何做事”這些管理流程優(yōu)化、精致到極致，而且由于內(nèi)部大規(guī)模地共享，可以將成本攤得很薄。當(dāng)我做知識(shí)管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在惠普的流程經(jīng)驗(yàn)，基本上仍是當(dāng)年安捷倫那些人留下來的。

    拆分安捷倫，或許是由于華爾街總是看不明白原惠普得以長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)的運(yùn)作機(jī)制吧……但等外界都看明白了，你企業(yè)內(nèi)部互相借力的優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。所以，我個(gè)人認(rèn)為：企業(yè)過分看重投資者，是企業(yè)管理的一大倒退。

   卡莉與郭士納的差距

    《中外管理》：我們注意到，IBM的郭士納與惠普的卡莉，背景有很多相似點(diǎn)：供職的企業(yè)都是領(lǐng)袖巨頭，都擁有經(jīng)典的文化；他們?nèi)胫鳎荚谶@些巨頭處境不佳時(shí)；他們都是通過獵頭空降去的；空降前都從未涉足過該產(chǎn)業(yè)，不懂技術(shù)；他們也都主張“大是好的”……但他們一個(gè)成功拯救了企業(yè)，另一個(gè)將企業(yè)帶入了茫然；一個(gè)光榮退居二線，另一個(gè)則被迫溘然掛冠。是什么決定了他們截然不同的成敗結(jié)局？

    高建華：我覺得郭士納精明在于，他沒有過多地試圖顛覆IBM的文化，而只是使IBM原來的文化更加靈活。而這種靈活性，又主要表現(xiàn)在IBM的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。企業(yè)運(yùn)作有三個(gè)層次，最上面是文化，中間是管理，離客戶最近的是經(jīng)營(yíng)。IBM變革的主要是經(jīng)營(yíng)，在管理層次上，他們動(dòng)得都不是很多。我覺得郭士納對(duì)于IBM文化的變革，更是謹(jǐn)慎。

    但卡莉剛好相反，她先動(dòng)文化。文化變了，管理體系就跟著變。并購(gòu)之后惠普的薪酬結(jié)構(gòu)完全是原康柏的：將工資比重大幅提升，而將福利所占比重大幅壓縮。結(jié)果是什么？就是注重短期，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)，因?yàn)楦＠际巧婕皢T工穩(wěn)定，涉及公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的。直到最近一年來，她才開始對(duì)惠普的產(chǎn)品與經(jīng)營(yíng)進(jìn)行調(diào)整和發(fā)力，但已經(jīng)太晚了……如果她先做經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品，先提升業(yè)績(jī)，先不動(dòng)管理和文化，等你在業(yè)績(jī)上好看了，大家服你了，阻力少了，你再進(jìn)行配套的管理改革，最后再做文化變革，一切就都順理成章了。

    我想：作為職業(yè)經(jīng)理人，到一家新企業(yè)，不要先急于否定它既有的文化，不要急于強(qiáng)化自己的權(quán)力，不要老想著改造別人，因?yàn)樗t早會(huì)有反彈?？战到?jīng)理人應(yīng)該先定位為“幫助者”，打消對(duì)方的戒心，你再提改進(jìn)建議，對(duì)方自然就會(huì)接受。如果卡莉能把思路調(diào)整一下，到現(xiàn)在這個(gè)階段（上任五六年）再談文化變革問題，也許她也會(huì)像郭士納一樣成功。

主題評(píng)論

棒喝惠普董事會(huì)

    董事會(huì)應(yīng)對(duì)保護(hù)、完善包括公司文化在內(nèi)的一切非財(cái)務(wù)價(jià)值，承擔(dān)什么責(zé)任？

    當(dāng)“女強(qiáng)人”卡莉引咎辭職時(shí)，她立即成為了眾矢之的，一時(shí)間分析卡莉做錯(cuò)了什么的文章鋪天蓋地。但我們想問：難道真的該由一個(gè)卡莉來對(duì)惠普6年來的變化負(fù)責(zé)嗎？——卡莉不過是一個(gè)外來的職業(yè)經(jīng)理人而已。當(dāng)年選擇卡莉的是誰？其后不斷給予卡莉巨大權(quán)力的是誰？再而后一再支持卡莉進(jìn)行豪賭的是誰？最后“代表民意”罷黜卡莉的又是誰？都是董事會(huì)！

    很顯然，對(duì)于惠普的戰(zhàn)略迷失，對(duì)于惠普的文化迷茫，惠普董事會(huì)都應(yīng)負(fù)有不可推卸的責(zé)任，而且是首要責(zé)任。

董事會(huì)當(dāng)真“懂事”嗎？

    首先從聘任上，據(jù)說惠普董事會(huì)就是有意選擇這樣一位“非惠普”的人來沖擊、改造惠普。可是董事們應(yīng)該明白：如果領(lǐng)軍人物與整個(gè)組織方向都不同、做法迥異，怎么可能帶領(lǐng)這支隊(duì)伍打造出一個(gè)高效率的組織？特別是像惠普這樣已經(jīng)成熟運(yùn)轉(zhuǎn)了66年、具有深厚文化底蘊(yùn)的公司，怎么可能靠一個(gè)“能說會(huì)道”的經(jīng)理人就改造得了？如果一言九鼎的董事會(huì)對(duì)自己企業(yè)文化的份量都做不到充分“知己”，都不知道應(yīng)該“量體裁衣”，反而強(qiáng)行“削足適履”，那么我們只能說：這些董事們實(shí)在“不懂事”。

    進(jìn)而從使用上，董事會(huì)在卡莉僅僅上臺(tái)一年后就將公司的董事長(zhǎng)、CEO、總裁等所有職權(quán)都交給她，也失之草率。特別是董事會(huì)如此相信卡莉個(gè)人的形象魅力對(duì)于公司改革、提升業(yè)績(jī)所能產(chǎn)生的實(shí)際推動(dòng)力，令人費(fèi)解。董事們應(yīng)該清楚：卡莉從未有擔(dān)任CEO、駕馭全局的經(jīng)驗(yàn)。正如曾創(chuàng)造惠普上世紀(jì)90 年代輝煌的前任CEO鮑勃所說：“雖然卡莉有著出眾的表達(dá)及溝通能力，然而她在管理運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)品市場(chǎng)推廣方面的經(jīng)驗(yàn)還不是十分豐富，因此股東對(duì)其的自由度完全下放是欠妥當(dāng)?shù)??！?卡莉“能忽悠，且僅能忽悠”是人們一致的看法。

    而且在重大問題上，惠普董事會(huì)的所作所為也難令人信服。如果說，縱容卡莉?yàn)楣靖拿星铱梢越邮埽敲串?dāng)并購(gòu)康柏引起爭(zhēng)議，特別是兩個(gè)創(chuàng)業(yè)家族堅(jiān)決反對(duì)時(shí)，董事會(huì)不僅向卡莉一邊倒，甚至將創(chuàng)業(yè)家族代表趕出了董事會(huì)！這無疑是很過分、很不“惠普”的做法，也引起了很多惠普員工的不滿。而事實(shí)上全球股東投票時(shí)兩方陣營(yíng)的旗鼓相當(dāng)，又有力地證明了惠普董事會(huì)的一邊倒是很不公正的，至少?zèng)]能反映全體股東的意愿。

誰來呵護(hù)企業(yè)文化？！

    最后，也是我們最大的困惑，或說是呼喚，那就是：作為一家具有豐厚文化底蘊(yùn)的公眾公司，該由誰來對(duì)公司的優(yōu)秀遺產(chǎn)負(fù)責(zé)？！

   作為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的董事會(huì)，除了定戰(zhàn)略、選總裁和分紅利，你還應(yīng)該對(duì)保護(hù)、完善包括公司文化在內(nèi)的一切非財(cái)務(wù)價(jià)值，承擔(dān)什么樣的責(zé)任？如果董事會(huì)不去負(fù)責(zé)，誰去負(fù)責(zé)？如果董事會(huì)的董事們，或者是一知半解的外部董事，或者是用腳投票的投資董事，都不能深入了解企業(yè)文化的緣由和價(jià)值，那么由他們主宰的董事會(huì)，怎么可能有效維護(hù)企業(yè)賴以存在和發(fā)展的個(gè)性基因與核心價(jià)值？！

    這是我們深深的困惑，想必也是很多惠普人的困惑。

    但有一點(diǎn)我們相信是應(yīng)該明確的，即：越是家族的，通常也越具有個(gè)性，也越容易延續(xù)個(gè)性。因此當(dāng)公司股權(quán)社會(huì)化成為主流時(shí)，創(chuàng)業(yè)者及其家族成員們，請(qǐng)頭腦清醒：萬事不可迷信書本與主流，萬事都不可過度。當(dāng)你確實(shí)需要稀釋自己的股權(quán)時(shí)，請(qǐng)至少慎重考慮被你稀釋掉的股權(quán)所歸屬的對(duì)象，他是不是發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同你的價(jià)值觀？因?yàn)?，?chuàng)業(yè)者最在意的不可能只是投資回報(bào)，一定還包括自己的價(jià)值觀；因?yàn)?，一家不想淪為同質(zhì)化的優(yōu)秀企業(yè)，一定要有只屬于自己的個(gè)性。而這些，都是“華爾街”永遠(yuǎn)不可能給予的！

    再回首，人微言輕的惠普家族離開父輩事業(yè)時(shí)的無奈；再回首，他們決然拋售所有惠普股票時(shí)的憤然，都在昭示我們的創(chuàng)業(yè)者：你該如何構(gòu)架自己的股權(quán)結(jié)構(gòu)……而那些頤指氣使的大股東們，也請(qǐng)你們暫時(shí)收起自己的金錢與傲慢，謙遜地反思一下：即便你的金錢是無限的，但“惠普”只有一個(gè)！你們的責(zé)任究竟是什么？