巴克曼實(shí)驗(yàn)室：持續(xù)的昆明OA信息化實(shí)踐

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2004年12月，巴克曼實(shí)驗(yàn)室再次榮膺由Teleos組織評選的“全球最受贊賞的知識型企業(yè)（MAKE）”。作為一家工業(yè)水處理領(lǐng)域具有業(yè)界領(lǐng)先地位的制造商，巴克曼實(shí)驗(yàn)室與通用、英國石油、惠普、施樂等國際著名公司一樣通過知識管理提升了企業(yè)競爭力，為客戶提供了更好的服務(wù)。

從1992年巴克曼實(shí)驗(yàn)室引入知識共享系統(tǒng)后，這家在我們看來“很傳統(tǒng)行業(yè)”的企業(yè)通過知識管理增強(qiáng)了產(chǎn)品創(chuàng)新能力，進(jìn)行了從嚴(yán)重依靠產(chǎn)品到更加注重客戶體驗(yàn)的轉(zhuǎn)變，提高了客戶滿意度和企業(yè)效益。巴克曼實(shí)驗(yàn)室及其母公司Bulab控股在知識管理領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了許多被后來者們譽(yù)為“最佳實(shí)踐”的知識管理案例。 巴克曼的這些早期成就受到學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)的廣泛研究，鮑勃·巴克曼因?yàn)樗呐σ驳玫搅嗽S多榮譽(yù)（例如Bob Buckman在1996年就榮獲年度商業(yè)智能知識管理領(lǐng)導(dǎo)獎。主要表彰他在目標(biāo)設(shè)定、溝通績效方面的杰出貢獻(xiàn)和身先士卒的榜樣作用。 ）。但是巴克曼實(shí)驗(yàn)室在鮑勃·巴克曼（Bob Buckman）退休后并沒有結(jié)束自己的知識管理實(shí)踐，而是在已有基礎(chǔ)上繼續(xù)深入，積累了許多經(jīng)驗(yàn)！

鮑勃·巴克曼于1996年退休，史蒂夫·巴克曼成為公司首席執(zhí)行官，接管公司日常運(yùn)營。2000年，凱西·巴克曼·戴維斯成為董事會主席。新領(lǐng)導(dǎo)帶來了嶄新的領(lǐng)導(dǎo)愿景，他們強(qiáng)調(diào)建立簡潔、易學(xué)、易用的商業(yè)流程并促進(jìn)這些流程的標(biāo)準(zhǔn)化。在20世紀(jì)90年代初，巴克曼實(shí)驗(yàn)室開始重新審視原來那種嚴(yán)重依賴產(chǎn)品的商業(yè)模型，在90年代中期，該實(shí)驗(yàn)室很快地轉(zhuǎn)變?yōu)椴捎靡粋€重視客戶親和度的商業(yè)模型。該模型通過對產(chǎn)品進(jìn)行定制從而為客戶提供最好的價值。在這種經(jīng)營方式下，員工們被鼓勵使用個人和公司的知識與能力去為客戶實(shí)現(xiàn)價值。 他們應(yīng)用知識共享系統(tǒng)K'Netix，從而迅速提升了為全球客戶提供定制解決方案的能力。

持續(xù)推進(jìn)變革

雖然K'Netix知識共享系統(tǒng)取得了成功，但在其開始運(yùn)行僅僅幾個月之后，巴克曼實(shí)驗(yàn)室的知識管理推動者們便開始懂得，這套系統(tǒng)使他們有了一個新的基線，但這并不意味著可以放棄對持續(xù)變革和業(yè)績增長的追求。下一步，他們又開始探索，如何使先進(jìn)技術(shù)和傳統(tǒng)的培訓(xùn)與開發(fā)流程之間形成互補(bǔ)。

到1994年，他們推出了第一個由新技術(shù)推動并實(shí)現(xiàn)的多語種支持的培訓(xùn)課程。該課程取代了幾個傳統(tǒng)培訓(xùn)課程，也對一些暫時不能取代的傳統(tǒng)培訓(xùn)課程形成了支持。 隨著為員工提供電子學(xué)習(xí)的能力和力度的增加，他們繼續(xù)對新理念和技術(shù)進(jìn)行革新與試驗(yàn)。1997年，巴克曼實(shí)驗(yàn)室建立了Bulab學(xué)習(xí)中心，該中心引發(fā)了新的學(xué)習(xí)方式，并對原有的培訓(xùn)和開發(fā)模式形成一個挑戰(zhàn)。在學(xué)習(xí)中心，人們的學(xué)習(xí)動機(jī)得到了強(qiáng)化，而該場所又提供了足夠多的知識去滿足這種學(xué)習(xí)動機(jī)。這種氛圍與場景的營造使得學(xué)習(xí)與知識獲取在個人和組織兩個層面上同時得到加速，而這種加速對組織能力的提升有所裨益。

從1945年巴克曼實(shí)驗(yàn)室建立起，該公司就始終堅(jiān)信一個信念：企業(yè)的競爭優(yōu)勢根植于組織知識和同事們的能力。學(xué)習(xí)中心這一模式的出現(xiàn)表明，這一信念依然貫徹。 為了延續(xù)競爭優(yōu)勢，對于所有正在為公司奉獻(xiàn)能力、為客戶創(chuàng)造價值的同事們，巴克曼實(shí)驗(yàn)室持續(xù)地為這些個人提供發(fā)展機(jī)遇與職業(yè)發(fā)展環(huán)境。通過為同事們創(chuàng)造學(xué)習(xí)新概念的機(jī)會，組織成員們非常易于適應(yīng)知識信息的高速更新。這便是巴克曼實(shí)驗(yàn)室借以應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化。

學(xué)習(xí)工具推廣

創(chuàng)建學(xué)習(xí)中心的最初目標(biāo)是為各地的同事創(chuàng)建一個可以普遍訪問的環(huán)境，無論他們身處何地，都可以借助學(xué)習(xí)中心進(jìn)行培訓(xùn)、教育和學(xué)習(xí)知識。學(xué)習(xí)中心最初僅僅專注于提供那些必須通過技術(shù)手段才能實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)方案。但沒過一年，他們意識到一種混和的方法更加有效，此后的培訓(xùn)方案不帶體現(xiàn)著最優(yōu)秀的技術(shù)，還加入了必須有人員參與才能實(shí)現(xiàn)的特色。

不同地理位置的分支機(jī)構(gòu)之間借助網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，全球各地設(shè)立的眾多分支機(jī)構(gòu)使巴克曼實(shí)驗(yàn)室成為多元文化的團(tuán)體。各地的合作伙伴與他們一起工作，創(chuàng)造并優(yōu)化了一些分布式學(xué)習(xí)方面的產(chǎn)品和服務(wù)。巴克曼和Bulab學(xué)習(xí)中心是新理念、新產(chǎn)品和新的運(yùn)作流程的孵化基地。

對于所有的改變公司文化的行為,管理層的支持對學(xué)習(xí)中心的成功起了至關(guān)重要的作用。最初董事會主席羅伯特·巴克曼設(shè)立和資助了學(xué)習(xí)中心?，F(xiàn)在學(xué)習(xí)中心由公司首席執(zhí)行官史蒂夫·巴克曼先生負(fù)責(zé),這個機(jī)構(gòu)如今在公司關(guān)鍵戰(zhàn)略性行動和企業(yè)文化的形成中發(fā)揮重要作用。學(xué)習(xí)中心與管理層的關(guān)系，已從前者對后者的完全依賴轉(zhuǎn)變?yōu)楦映墒斓南嗷ヒ蕾嚒?/SPAN>

想客戶之所想

到1998年，巴克曼實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)使命已不能很好地體現(xiàn)客戶至上的思路。在知識共享系統(tǒng)上，巴克曼實(shí)驗(yàn)室的員工開始就這一話題暢所欲言。包括管理層在內(nèi)的各級同事們展開了熱烈的討論，有時討論激烈得火花四濺。根據(jù)客戶至上的思路，我們的下一個具體的使命應(yīng)當(dāng)如何描述？討論結(jié)果如下所述：

巴克曼實(shí)驗(yàn)室的全體同事, 將通過提供定制的服務(wù)與產(chǎn)品、對知識的創(chuàng)造性應(yīng)用，以業(yè)界獨(dú)有的優(yōu)秀表現(xiàn)和明顯節(jié)約的成本，為客戶提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。

只有掌握熟練技能的、知識淵博的人才能完成對知識的創(chuàng)造性應(yīng)用。在新化工技術(shù)和業(yè)務(wù)流程兩方面不斷對同事們進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們在客戶服務(wù)方面的表現(xiàn)。實(shí)驗(yàn)室的知識管理推動者不但要敦促員工們進(jìn)行終身學(xué)習(xí)，還要對新進(jìn)員工們進(jìn)行廣泛培訓(xùn)，無論他們在全球哪里工作。除了傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)方式，學(xué)習(xí)中心的全球遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)方案使巴克曼實(shí)驗(yàn)室能夠及時地、有針對性地提供各種知識、輔助同事們的工作。這確保了各地員工都完全可以勝任其工作。

創(chuàng)造更智能的工作流程

巴克曼實(shí)驗(yàn)室希望自己的商業(yè)流程能夠表現(xiàn)出知識豐富的特征，對知識的創(chuàng)造性應(yīng)用在引領(lǐng)我們追求這一目標(biāo)時也起到了作用，這些流程不再單純圍繞“具體的、特定的產(chǎn)品”進(jìn)行運(yùn)作?？蛻粼谠摦a(chǎn)品的應(yīng)用中有可能遇到方方面面的問題，巴克曼實(shí)驗(yàn)室期望他們所設(shè)計(jì)的這些流程將會對客戶解決這些問題有所幫助。他們所設(shè)計(jì)的每一流程都不是針對某一產(chǎn)品的某一特定問題，都可被重用。如此一來，一旦員工與客戶理解了一個這樣的流程，他們便可以，并與其他人分享其中的知識。下面是一個可重用智能流程的例子。

一個體現(xiàn)客戶至上思路的可重用流程范例

1998年，為了幫助一家棄用其他供應(yīng)商轉(zhuǎn)而使用巴克曼產(chǎn)品的客戶順利完成過渡，巴克曼主持召開了一次過渡期研討會。通常情況下，企業(yè)將為變更供應(yīng)商支付高昂成本，而且還要在此期間面對內(nèi)外交困的棘手局面。巴克曼所設(shè)計(jì)的流程不但將過渡時期的種種負(fù)面效應(yīng)降至最低，還有效控制了過渡時期困難局面帶給員工們的恐懼心理。不僅如此，通過研討會這種形式其實(shí)使得一次有可能帶來消極后果的過渡轉(zhuǎn)而成為了富有建設(shè)性的轉(zhuǎn)變過程。在企業(yè)運(yùn)作的變化當(dāng)中，巴克曼借助局面變化背后潛在的力量嘗試新的理念、為企業(yè)設(shè)定新的目標(biāo)、開發(fā)出了新的運(yùn)作手段。

巴克曼對流程進(jìn)行了清晰的定義。參與到這樣一個流程中，客戶們感受到，自己可以掌控局面，嘗試變革的過程安全平穩(wěn)。巴克曼確保了客戶獲益于這種平滑過渡，而這種為客戶著想的做法使得巴克曼更快地從新業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)了利潤增長。這種滿足客戶需求的能力證明了巴克曼究竟是怎樣創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

1998年，巴克曼實(shí)驗(yàn)室著手開發(fā)一套有望得到廣泛應(yīng)用的流程，到今天，這一開發(fā)仍在持續(xù)。這一開發(fā)的主要參與者是他們的一位關(guān)鍵合作伙伴，其在業(yè)內(nèi)的銷售經(jīng)驗(yàn)已有三十余年。針對銷售和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，該合作伙伴將精湛的業(yè)務(wù)知識、得到實(shí)踐驗(yàn)證的關(guān)鍵流程進(jìn)行濃縮，創(chuàng)造出了需要的簡練流程。巴克曼實(shí)驗(yàn)室的員工中大約半數(shù)從事銷售工作，沒有哪位推銷員愿意把時間浪費(fèi)在冗余的工作流程當(dāng)中，流程越簡練，越容易在實(shí)踐中得到采納。不論是客戶還是自己的推銷員，大家都接受這樣的觀點(diǎn)。很偶然地，他們意識到，只要滿足了商務(wù)需要，即便是最簡練的操作流程也會為企業(yè)帶來巨大的回報，并非只有貌似功能齊全的復(fù)雜辦事程序才會帶來這樣的回報。

讓流程的成功清晰可見

巴克曼實(shí)驗(yàn)室力爭使每個人都能看到企業(yè)的成功，這是決定了流程成敗的另一關(guān)鍵因素。按照學(xué)習(xí)風(fēng)格進(jìn)行劃分，有人喜歡借助圖表等媒體資料學(xué)習(xí)，而有人則傾向于閱讀文字資料。推銷員大部分都是前一種學(xué)習(xí)風(fēng)格。如果無法讓一個流程的操作方法和效果清晰可見，該流程被推銷員們采納的機(jī)會就會大大降低。進(jìn)而，推銷員也就更難于向客戶示范該流程。美國軍方首創(chuàng)了“事后總結(jié)”方法，在應(yīng)用這一方法時巴克曼實(shí)驗(yàn)室也融入了自己總結(jié)出來的工作原則?！笆潞罂偨Y(jié)”的實(shí)現(xiàn)方法并不繁雜，卻可以幫助進(jìn)行“反思式學(xué)習(xí)”。

對于巴克曼實(shí)驗(yàn)室的商務(wù)流程而言，“事后總結(jié)”是不可缺少的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)，而這一學(xué)習(xí)方法也與“事先規(guī)劃”相得益彰。不過，這一方法在視覺表現(xiàn)力上有所欠缺。因此，他們對該方法進(jìn)行了創(chuàng)造性發(fā)揮。用教學(xué)設(shè)計(jì)部門經(jīng)理卡特琳娜·沃克（Catherine Walker）的話講，“推銷員們總是風(fēng)塵仆仆，我們的新方法是從他們的行動中總結(jié)出來的?！?/SPAN>

這種對“事后總結(jié)”的創(chuàng)造性發(fā)揮與“內(nèi)部營銷”緊密結(jié)合，而后者是保證不斷取得成功的另一種關(guān)鍵因素。成功奏效的工作流程被我們視為新產(chǎn)品，我們會全力推銷這些流程。例如，他們在使用“事后總結(jié)”方法時在其中融入了自己組織的特色，并將其稱為“巴氏事后總結(jié)”。他們曾設(shè)計(jì)了一個標(biāo)志，標(biāo)志的圖案是一個人縱身越過一道高高的橫桿。那道橫桿意味著，我們必須不斷用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。他們同時還制作了光盤和一本三折疊的小冊子，里面包含了一些教學(xué)材料和演示文稿，這使得人們通過電子文檔和比較傳統(tǒng)的閱讀方式下進(jìn)行學(xué)習(xí)。另外，他們還將“巴氏事后總結(jié)”及相關(guān)行為指導(dǎo)內(nèi)容進(jìn)行濃縮，最終結(jié)果被做成了塑封的彩色小卡片。所有這些學(xué)習(xí)材料都有西班牙語、葡萄牙語和法語版本，目的是試圖讓更多人了解這些流程，試圖將其推廣到更多的地方。

在推廣這些工作流程時，他們首先把光盤、指導(dǎo)手冊和相關(guān)傳單分發(fā)給經(jīng)理們和身負(fù)重責(zé)的中層管理人員。兩周后，基層推銷員們得到新產(chǎn)品介紹以及獲取更多相關(guān)信息的方法。但在向推銷員們提供進(jìn)一步信息之前，他們先散發(fā)關(guān)于“巴氏事后總結(jié)”的塑封卡片。我們把這些卡片擺放在一些桌子上以便路過的同事自行領(lǐng)取。令人吃驚的是，他們的首席執(zhí)行官史蒂夫·巴克曼（Steve Buckman）也取走了一張卡片。在一次會議上，他手拿卡片告訴大家：“這使人們明白我們需要什么樣的工作流程，簡直太完美了?！碑?dāng)一些同事去世界各地的運(yùn)營公司公干時，我們也請他們帶上這種卡片并向各運(yùn)營公司分發(fā)?！鞍褪鲜潞罂偨Y(jié)”很快就會隨著卡片在各地分支機(jī)構(gòu)中掀起一陣熱潮。

“巴氏事后總結(jié)”帶來了一場完全出乎意料的收獲，其中最令人震驚的就是這個方法的多功能性。標(biāo)的比較、會議、培訓(xùn)、流程定位、項(xiàng)目結(jié)束后的回顧總結(jié)、針對財(cái)政報告準(zhǔn)備的一年一度的回顧、甚至是我們向高級管理層和董事會進(jìn)行匯報的年度總結(jié)報告，在如此之多的活動中都用到了“巴氏事后總結(jié)”。而每次嘗試，都獲益匪淺。

滿足客戶的需求

巴克曼實(shí)驗(yàn)室在工作計(jì)劃的安排上強(qiáng)調(diào)整體性，這在客戶關(guān)系方面為他們帶來了意外的收獲，一些客戶正在考慮或已經(jīng)在知識管理和組織學(xué)習(xí)方面做出了嘗試。由于客戶們對巴克曼實(shí)驗(yàn)室的成功有所耳聞，便會向他們求助。這使他們有機(jī)會以一種新的方式去增加客戶親和度、去貫徹自己的整體戰(zhàn)略。討論一個組織的需求時，他們總是要不可避免地談到商業(yè)戰(zhàn)略和驅(qū)動力問題。當(dāng)巴克曼實(shí)驗(yàn)室的人與客戶就其組織需求問題進(jìn)行探討，彼此之間的關(guān)系日益深入，這使他們從現(xiàn)有客戶身上得到了更多的業(yè)務(wù)。更妙的是，這種好處還不僅僅來自于當(dāng)前的客戶。他們在知識管理和學(xué)習(xí)流程方面的良好口碑為我們創(chuàng)造了開發(fā)潛在客戶的機(jī)遇。對巴克曼實(shí)驗(yàn)室而言，知識管理方面的經(jīng)驗(yàn)和才能是一項(xiàng)競爭優(yōu)勢。如果沒有這項(xiàng)優(yōu)勢，他們可能根本無法擴(kuò)展更多的客戶。

對于學(xué)習(xí)帶給巴克曼實(shí)驗(yàn)室的回報，史蒂夫·巴克曼決定盡可能將其最大化。他還希望我們能夠具備與外界共享我們的成就，這種共享有三個目標(biāo)：

1.    與客戶協(xié)同工作；

2.    在巴克曼實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部不斷促進(jìn)學(xué)習(xí)；

3.    我們的行動要具備盈利能力。

與客戶協(xié)同工作 – 無論是當(dāng)前客戶還是潛在客戶 – 都是企業(yè)首要的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)能夠與客戶共同工作時，協(xié)作帶給了雙方新的知識，而巴克曼實(shí)驗(yàn)室卻能夠促進(jìn)這些新知識在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部的應(yīng)用。

巴克曼的經(jīng)驗(yàn)之談

起始于1992年的知識管理實(shí)施歷程為巴克曼積累了許多富有洞察力的見解，您完全可以在您的業(yè)務(wù)中對其加以運(yùn)用。以下便是這些見解中的一部分：

·組織各個層面上的管理都必須常抓不懈、必須卓有成效；

起初巴克曼忽略過中層管理人員，但如今卻意識到，除了中層管理人員，無人對基層員工對日常工作環(huán)境的行為具備足夠影響力。

·留心有可能取得的意外收獲、即那些最初并未規(guī)劃過的收益和資源；

一旦巴克曼發(fā)現(xiàn)了可以取得此類收益的領(lǐng)域，便會對那些新資源加以有效利用。

·為公司創(chuàng)造簡練的操作流程，這些流程應(yīng)易于掌握、可復(fù)用并與商業(yè)目標(biāo)相匹配；

在操作流程方面，巴克曼的專注努力已經(jīng)使得知識共享大為簡化。

·不要安于現(xiàn)狀，要持續(xù)不斷地革新

巴克曼時時留心審視自身在知識管理和學(xué)習(xí)方面的努力，并試圖對其持續(xù)加以改進(jìn)。

持續(xù)的知識管理實(shí)踐

在過去的十年中，巴克曼實(shí)驗(yàn)室在知識管理和學(xué)習(xí)方面一直持續(xù)不斷的努力。他們無論在這些領(lǐng)域中曾經(jīng)取得過怎樣的成功，一直堅(jiān)持學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)并努力創(chuàng)造新的方法。他們還認(rèn)為，有某一天，新的經(jīng)營戰(zhàn)略、市場變化、新科技的采用和世界局勢的變動會帶來新的需求，那個時候，知識管理系統(tǒng)也需要與時俱進(jìn)。

永遠(yuǎn)不變的是變化，但成功的過去為巴克曼實(shí)驗(yàn)室奠定了一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在此之上繼續(xù)突破相對來說比較容易。因?yàn)橛辛顺晒Φ闹R管理實(shí)踐，在將來變化的環(huán)境中可以壓縮學(xué)習(xí)曲線的長度，從而保持競爭優(yōu)勢。巴克曼實(shí)驗(yàn)室的米麗絲·魯米增和謝爾登·埃利斯認(rèn)為“我們并不確定，知識管理的旅途將在何處轉(zhuǎn)向。但到目前為止，路上的艱辛物有所值?！?/SPAN>