巴克曼實驗室：持續(xù)的昆明OA信息化實踐

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2004年12月，巴克曼實驗室再次榮膺由Teleos組織評選的“全球最受贊賞的知識型企業(yè)（MAKE）”。作為一家工業(yè)水處理領域具有業(yè)界領先地位的制造商，巴克曼實驗室與通用、英國石油、惠普、施樂等國際著名公司一樣通過知識管理提升了企業(yè)競爭力，為客戶提供了更好的服務。

從1992年巴克曼實驗室引入知識共享系統(tǒng)后，這家在我們看來“很傳統(tǒng)行業(yè)”的企業(yè)通過知識管理增強了產(chǎn)品創(chuàng)新能力，進行了從嚴重依靠產(chǎn)品到更加注重客戶體驗的轉變，提高了客戶滿意度和企業(yè)效益。巴克曼實驗室及其母公司Bulab控股在知識管理領域實現(xiàn)了許多被后來者們譽為“最佳實踐”的知識管理案例。 巴克曼的這些早期成就受到學者和研究機構的廣泛研究，鮑勃·巴克曼因為它的努力也得到了許多榮譽（例如Bob Buckman在1996年就榮獲年度商業(yè)智能知識管理領導獎。主要表彰他在目標設定、溝通績效方面的杰出貢獻和身先士卒的榜樣作用。 ）。但是巴克曼實驗室在鮑勃·巴克曼（Bob Buckman）退休后并沒有結束自己的知識管理實踐，而是在已有基礎上繼續(xù)深入，積累了許多經(jīng)驗！

鮑勃·巴克曼于1996年退休，史蒂夫·巴克曼成為公司首席執(zhí)行官，接管公司日常運營。2000年，凱西·巴克曼·戴維斯成為董事會主席。新領導帶來了嶄新的領導愿景，他們強調建立簡潔、易學、易用的商業(yè)流程并促進這些流程的標準化。在20世紀90年代初，巴克曼實驗室開始重新審視原來那種嚴重依賴產(chǎn)品的商業(yè)模型，在90年代中期，該實驗室很快地轉變?yōu)椴捎靡粋€重視客戶親和度的商業(yè)模型。該模型通過對產(chǎn)品進行定制從而為客戶提供最好的價值。在這種經(jīng)營方式下，員工們被鼓勵使用個人和公司的知識與能力去為客戶實現(xiàn)價值。 他們應用知識共享系統(tǒng)K'Netix，從而迅速提升了為全球客戶提供定制解決方案的能力。

持續(xù)推進變革

雖然K'Netix知識共享系統(tǒng)取得了成功，但在其開始運行僅僅幾個月之后，巴克曼實驗室的知識管理推動者們便開始懂得，這套系統(tǒng)使他們有了一個新的基線，但這并不意味著可以放棄對持續(xù)變革和業(yè)績增長的追求。下一步，他們又開始探索，如何使先進技術和傳統(tǒng)的培訓與開發(fā)流程之間形成互補。

到1994年，他們推出了第一個由新技術推動并實現(xiàn)的多語種支持的培訓課程。該課程取代了幾個傳統(tǒng)培訓課程，也對一些暫時不能取代的傳統(tǒng)培訓課程形成了支持。 隨著為員工提供電子學習的能力和力度的增加，他們繼續(xù)對新理念和技術進行革新與試驗。1997年，巴克曼實驗室建立了Bulab學習中心，該中心引發(fā)了新的學習方式，并對原有的培訓和開發(fā)模式形成一個挑戰(zhàn)。在學習中心，人們的學習動機得到了強化，而該場所又提供了足夠多的知識去滿足這種學習動機。這種氛圍與場景的營造使得學習與知識獲取在個人和組織兩個層面上同時得到加速，而這種加速對組織能力的提升有所裨益。

從1945年巴克曼實驗室建立起，該公司就始終堅信一個信念：企業(yè)的競爭優(yōu)勢根植于組織知識和同事們的能力。學習中心這一模式的出現(xiàn)表明，這一信念依然貫徹。 為了延續(xù)競爭優(yōu)勢，對于所有正在為公司奉獻能力、為客戶創(chuàng)造價值的同事們，巴克曼實驗室持續(xù)地為這些個人提供發(fā)展機遇與職業(yè)發(fā)展環(huán)境。通過為同事們創(chuàng)造學習新概念的機會，組織成員們非常易于適應知識信息的高速更新。這便是巴克曼實驗室借以應對知識經(jīng)濟的企業(yè)文化。

學習工具推廣

創(chuàng)建學習中心的最初目標是為各地的同事創(chuàng)建一個可以普遍訪問的環(huán)境，無論他們身處何地，都可以借助學習中心進行培訓、教育和學習知識。學習中心最初僅僅專注于提供那些必須通過技術手段才能實現(xiàn)的培訓方案。但沒過一年，他們意識到一種混和的方法更加有效，此后的培訓方案不帶體現(xiàn)著最優(yōu)秀的技術，還加入了必須有人員參與才能實現(xiàn)的特色。

不同地理位置的分支機構之間借助網(wǎng)絡聯(lián)系，全球各地設立的眾多分支機構使巴克曼實驗室成為多元文化的團體。各地的合作伙伴與他們一起工作，創(chuàng)造并優(yōu)化了一些分布式學習方面的產(chǎn)品和服務。巴克曼和Bulab學習中心是新理念、新產(chǎn)品和新的運作流程的孵化基地。

對于所有的改變公司文化的行為,管理層的支持對學習中心的成功起了至關重要的作用。最初董事會主席羅伯特·巴克曼設立和資助了學習中心。現(xiàn)在學習中心由公司首席執(zhí)行官史蒂夫·巴克曼先生負責,這個機構如今在公司關鍵戰(zhàn)略性行動和企業(yè)文化的形成中發(fā)揮重要作用。學習中心與管理層的關系，已從前者對后者的完全依賴轉變?yōu)楦映墒斓南嗷ヒ蕾嚒?/SPAN>

想客戶之所想

到1998年，巴克曼實驗室發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)使命已不能很好地體現(xiàn)客戶至上的思路。在知識共享系統(tǒng)上，巴克曼實驗室的員工開始就這一話題暢所欲言。包括管理層在內的各級同事們展開了熱烈的討論，有時討論激烈得火花四濺。根據(jù)客戶至上的思路，我們的下一個具體的使命應當如何描述？討論結果如下所述：

巴克曼實驗室的全體同事, 將通過提供定制的服務與產(chǎn)品、對知識的創(chuàng)造性應用，以業(yè)界獨有的優(yōu)秀表現(xiàn)和明顯節(jié)約的成本，為客戶提供高品質產(chǎn)品與服務。

只有掌握熟練技能的、知識淵博的人才能完成對知識的創(chuàng)造性應用。在新化工技術和業(yè)務流程兩方面不斷對同事們進行培訓，以提高他們在客戶服務方面的表現(xiàn)。實驗室的知識管理推動者不但要敦促員工們進行終身學習，還要對新進員工們進行廣泛培訓，無論他們在全球哪里工作。除了傳統(tǒng)意義上的培訓方式，學習中心的全球遠程學習方案使巴克曼實驗室能夠及時地、有針對性地提供各種知識、輔助同事們的工作。這確保了各地員工都完全可以勝任其工作。

創(chuàng)造更智能的工作流程

巴克曼實驗室希望自己的商業(yè)流程能夠表現(xiàn)出知識豐富的特征，對知識的創(chuàng)造性應用在引領我們追求這一目標時也起到了作用，這些流程不再單純圍繞“具體的、特定的產(chǎn)品”進行運作。客戶在該產(chǎn)品的應用中有可能遇到方方面面的問題，巴克曼實驗室期望他們所設計的這些流程將會對客戶解決這些問題有所幫助。他們所設計的每一流程都不是針對某一產(chǎn)品的某一特定問題，都可被重用。如此一來，一旦員工與客戶理解了一個這樣的流程，他們便可以，并與其他人分享其中的知識。下面是一個可重用智能流程的例子。

一個體現(xiàn)客戶至上思路的可重用流程范例

1998年，為了幫助一家棄用其他供應商轉而使用巴克曼產(chǎn)品的客戶順利完成過渡，巴克曼主持召開了一次過渡期研討會。通常情況下，企業(yè)將為變更供應商支付高昂成本，而且還要在此期間面對內外交困的棘手局面。巴克曼所設計的流程不但將過渡時期的種種負面效應降至最低，還有效控制了過渡時期困難局面帶給員工們的恐懼心理。不僅如此，通過研討會這種形式其實使得一次有可能帶來消極后果的過渡轉而成為了富有建設性的轉變過程。在企業(yè)運作的變化當中，巴克曼借助局面變化背后潛在的力量嘗試新的理念、為企業(yè)設定新的目標、開發(fā)出了新的運作手段。

巴克曼對流程進行了清晰的定義。參與到這樣一個流程中，客戶們感受到，自己可以掌控局面，嘗試變革的過程安全平穩(wěn)。巴克曼確保了客戶獲益于這種平滑過渡，而這種為客戶著想的做法使得巴克曼更快地從新業(yè)務中實現(xiàn)了利潤增長。這種滿足客戶需求的能力證明了巴克曼究竟是怎樣創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

1998年，巴克曼實驗室著手開發(fā)一套有望得到廣泛應用的流程，到今天，這一開發(fā)仍在持續(xù)。這一開發(fā)的主要參與者是他們的一位關鍵合作伙伴，其在業(yè)內的銷售經(jīng)驗已有三十余年。針對銷售和客戶服務業(yè)務，該合作伙伴將精湛的業(yè)務知識、得到實踐驗證的關鍵流程進行濃縮，創(chuàng)造出了需要的簡練流程。巴克曼實驗室的員工中大約半數(shù)從事銷售工作，沒有哪位推銷員愿意把時間浪費在冗余的工作流程當中，流程越簡練，越容易在實踐中得到采納。不論是客戶還是自己的推銷員，大家都接受這樣的觀點。很偶然地，他們意識到，只要滿足了商務需要，即便是最簡練的操作流程也會為企業(yè)帶來巨大的回報，并非只有貌似功能齊全的復雜辦事程序才會帶來這樣的回報。

讓流程的成功清晰可見

巴克曼實驗室力爭使每個人都能看到企業(yè)的成功，這是決定了流程成敗的另一關鍵因素。按照學習風格進行劃分，有人喜歡借助圖表等媒體資料學習，而有人則傾向于閱讀文字資料。推銷員大部分都是前一種學習風格。如果無法讓一個流程的操作方法和效果清晰可見，該流程被推銷員們采納的機會就會大大降低。進而，推銷員也就更難于向客戶示范該流程。美國軍方首創(chuàng)了“事后總結”方法，在應用這一方法時巴克曼實驗室也融入了自己總結出來的工作原則。“事后總結”的實現(xiàn)方法并不繁雜，卻可以幫助進行“反思式學習”。

對于巴克曼實驗室的商務流程而言，“事后總結”是不可缺少的標準環(huán)節(jié)，而這一學習方法也與“事先規(guī)劃”相得益彰。不過，這一方法在視覺表現(xiàn)力上有所欠缺。因此，他們對該方法進行了創(chuàng)造性發(fā)揮。用教學設計部門經(jīng)理卡特琳娜·沃克（Catherine Walker）的話講，“推銷員們總是風塵仆仆，我們的新方法是從他們的行動中總結出來的?！?/SPAN>

這種對“事后總結”的創(chuàng)造性發(fā)揮與“內部營銷”緊密結合，而后者是保證不斷取得成功的另一種關鍵因素。成功奏效的工作流程被我們視為新產(chǎn)品，我們會全力推銷這些流程。例如，他們在使用“事后總結”方法時在其中融入了自己組織的特色，并將其稱為“巴氏事后總結”。他們曾設計了一個標志，標志的圖案是一個人縱身越過一道高高的橫桿。那道橫桿意味著，我們必須不斷用更高的標準要求自己。他們同時還制作了光盤和一本三折疊的小冊子，里面包含了一些教學材料和演示文稿，這使得人們通過電子文檔和比較傳統(tǒng)的閱讀方式下進行學習。另外，他們還將“巴氏事后總結”及相關行為指導內容進行濃縮，最終結果被做成了塑封的彩色小卡片。所有這些學習材料都有西班牙語、葡萄牙語和法語版本，目的是試圖讓更多人了解這些流程，試圖將其推廣到更多的地方。

在推廣這些工作流程時，他們首先把光盤、指導手冊和相關傳單分發(fā)給經(jīng)理們和身負重責的中層管理人員。兩周后，基層推銷員們得到新產(chǎn)品介紹以及獲取更多相關信息的方法。但在向推銷員們提供進一步信息之前，他們先散發(fā)關于“巴氏事后總結”的塑封卡片。我們把這些卡片擺放在一些桌子上以便路過的同事自行領取。令人吃驚的是，他們的首席執(zhí)行官史蒂夫·巴克曼（Steve Buckman）也取走了一張卡片。在一次會議上，他手拿卡片告訴大家：“這使人們明白我們需要什么樣的工作流程，簡直太完美了?！碑斠恍┩氯ナ澜绺鞯氐倪\營公司公干時，我們也請他們帶上這種卡片并向各運營公司分發(fā)?！鞍褪鲜潞罂偨Y”很快就會隨著卡片在各地分支機構中掀起一陣熱潮。

“巴氏事后總結”帶來了一場完全出乎意料的收獲，其中最令人震驚的就是這個方法的多功能性。標的比較、會議、培訓、流程定位、項目結束后的回顧總結、針對財政報告準備的一年一度的回顧、甚至是我們向高級管理層和董事會進行匯報的年度總結報告，在如此之多的活動中都用到了“巴氏事后總結”。而每次嘗試，都獲益匪淺。

滿足客戶的需求

巴克曼實驗室在工作計劃的安排上強調整體性，這在客戶關系方面為他們帶來了意外的收獲，一些客戶正在考慮或已經(jīng)在知識管理和組織學習方面做出了嘗試。由于客戶們對巴克曼實驗室的成功有所耳聞，便會向他們求助。這使他們有機會以一種新的方式去增加客戶親和度、去貫徹自己的整體戰(zhàn)略。討論一個組織的需求時，他們總是要不可避免地談到商業(yè)戰(zhàn)略和驅動力問題。當巴克曼實驗室的人與客戶就其組織需求問題進行探討，彼此之間的關系日益深入，這使他們從現(xiàn)有客戶身上得到了更多的業(yè)務。更妙的是，這種好處還不僅僅來自于當前的客戶。他們在知識管理和學習流程方面的良好口碑為我們創(chuàng)造了開發(fā)潛在客戶的機遇。對巴克曼實驗室而言，知識管理方面的經(jīng)驗和才能是一項競爭優(yōu)勢。如果沒有這項優(yōu)勢，他們可能根本無法擴展更多的客戶。

對于學習帶給巴克曼實驗室的回報，史蒂夫·巴克曼決定盡可能將其最大化。他還希望我們能夠具備與外界共享我們的成就，這種共享有三個目標：

1.    與客戶協(xié)同工作；

2.    在巴克曼實驗室內部不斷促進學習；

3.    我們的行動要具備盈利能力。

與客戶協(xié)同工作 – 無論是當前客戶還是潛在客戶 – 都是企業(yè)首要的目標。當企業(yè)能夠與客戶共同工作時，協(xié)作帶給了雙方新的知識，而巴克曼實驗室卻能夠促進這些新知識在實驗室內部的應用。

巴克曼的經(jīng)驗之談

起始于1992年的知識管理實施歷程為巴克曼積累了許多富有洞察力的見解，您完全可以在您的業(yè)務中對其加以運用。以下便是這些見解中的一部分：

·組織各個層面上的管理都必須常抓不懈、必須卓有成效；

起初巴克曼忽略過中層管理人員，但如今卻意識到，除了中層管理人員，無人對基層員工對日常工作環(huán)境的行為具備足夠影響力。

·留心有可能取得的意外收獲、即那些最初并未規(guī)劃過的收益和資源；

一旦巴克曼發(fā)現(xiàn)了可以取得此類收益的領域，便會對那些新資源加以有效利用。

·為公司創(chuàng)造簡練的操作流程，這些流程應易于掌握、可復用并與商業(yè)目標相匹配；

在操作流程方面，巴克曼的專注努力已經(jīng)使得知識共享大為簡化。

·不要安于現(xiàn)狀，要持續(xù)不斷地革新

巴克曼時時留心審視自身在知識管理和學習方面的努力，并試圖對其持續(xù)加以改進。

持續(xù)的知識管理實踐

在過去的十年中，巴克曼實驗室在知識管理和學習方面一直持續(xù)不斷的努力。他們無論在這些領域中曾經(jīng)取得過怎樣的成功，一直堅持學習、不斷改進并努力創(chuàng)造新的方法。他們還認為，有某一天，新的經(jīng)營戰(zhàn)略、市場變化、新科技的采用和世界局勢的變動會帶來新的需求，那個時候，知識管理系統(tǒng)也需要與時俱進。

永遠不變的是變化，但成功的過去為巴克曼實驗室奠定了一個堅實的基礎，在此之上繼續(xù)突破相對來說比較容易。因為有了成功的知識管理實踐，在將來變化的環(huán)境中可以壓縮學習曲線的長度，從而保持競爭優(yōu)勢。巴克曼實驗室的米麗絲·魯米增和謝爾登·埃利斯認為“我們并不確定，知識管理的旅途將在何處轉向。但到目前為止，路上的艱辛物有所值?！?/SPAN>