BP利用昆明OA信息化節(jié)約7億美元

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案例一 BP阿莫科利用知識(shí)管理節(jié)約7億美元 (2)

1998 年，格林斯和他的小組利用知識(shí)管理方法為 BP 阿莫科公司節(jié)約了 7 億美元?！案窳炙故侵R(shí)管理行當(dāng)中的頭號(hào)賺錢高手。”1997 年，英國石油公司（British Petroleum）的首席執(zhí)行官約翰·布朗（John Browne）請(qǐng)他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，其任務(wù)是通過分享最好的做法、重復(fù)利用知識(shí)、加快學(xué)習(xí)過程以及諸如此類的手段，來改善公司的業(yè)績。英國石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小組中的九名伙伴一起，利用第一年的時(shí)間深入鉆研，對(duì)所采取的做法進(jìn)行了一些調(diào)整，當(dāng)年節(jié)省了 2，000 萬美元。1998 年他們開始一心一意地干了起來，全年使公司的財(cái)務(wù)盈余增加了 2。6 億美元。他是怎樣做到這一點(diǎn)的？

在呆板的、分權(quán)管理的 BP 阿莫科公司，126 個(gè)業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人要與公司簽訂有關(guān)財(cái)務(wù)、環(huán)保及其它業(yè)績的"業(yè)績承包書"，之后便多半只能好自為之了。因此，格林斯物色那些有著艱巨目標(biāo)、需要并且敢于請(qǐng)求幫助的人。

這里揭示出了知識(shí)管理的兩個(gè)關(guān)鍵原則。第一，"周密籌劃你的試驗(yàn)項(xiàng)目以便使其獲得成功"，具體做法是物色那些希望讓這些項(xiàng)目起作用的人，同時(shí)回避玩世不恭和溜須拍馬者。

第二，“每一個(gè)公司都有你可以依靠的顯著的文化特征?！痹?BP 阿莫科公司，"業(yè)績承包書"具有誓言一般的嚴(yán)肅性，人們將會(huì)竭盡全力確保實(shí)現(xiàn)他們的承諾。

在 1998 年內(nèi)，格林斯總共搞了 15 個(gè)能夠利用知識(shí)管理賺錢的項(xiàng)目，其中包括：幫助公司進(jìn)入日本零售市場(chǎng)；縮短一個(gè)聚乙烯生產(chǎn)廠的停工期；對(duì)鹿特丹的一家煉油廠進(jìn)行歇業(yè)檢修──即預(yù)定的停工休整。

格林斯用下面的一番話闡明了另一項(xiàng)關(guān)鍵的原則：“如果你說‘告訴我你所知道的關(guān)于某某事情的所有情況’，人們會(huì)有抵觸，倒不是因?yàn)樗麄儾幌敫嬖V你，而是因?yàn)檫@聽起來像是一樁艱巨的差使。但是如果你問得非常具體，他們會(huì)很高興地回答你。"這個(gè)辦法，格林斯稱之為“同行協(xié)助”。

格林斯的又一個(gè)辦法是"戰(zhàn)后評(píng)論"。這是從美國陸軍的做法中借鑒來的，它指的是一邊做事一邊學(xué)習(xí)，利用短短的 15 分鐘時(shí)間詢問以下四個(gè)評(píng)估性問題：原本應(yīng)該發(fā)生什么事情？實(shí)際上發(fā)生了什么事情？為什么會(huì)出現(xiàn)變化？我們能夠從中汲取什么教訓(xùn)來指導(dǎo)實(shí)踐？"反思"的辦法則是指進(jìn)行更為詳盡的事后剖析。這三個(gè)手段本身都十分管用，而且它們還可以應(yīng)用在網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)建上。格林斯總共創(chuàng)建了 20 項(xiàng)這種知識(shí)資產(chǎn)，題目主要是"對(duì)于結(jié)構(gòu)調(diào)整，BP 阿莫科公司了解些什么？""對(duì)于在新市場(chǎng)建立銷售點(diǎn)呢？""對(duì)于煉油廠的停產(chǎn)檢修呢？"，等等。格林斯強(qiáng)調(diào)說："它們并不是最重要的東西。在任何知識(shí)資產(chǎn)中，最重要的東西是與有關(guān)人員的聯(lián)系。"

格林斯的另外兩種手段是借助技術(shù)與人聯(lián)系。其一是為了方便尋求專家?guī)椭趦?nèi)部網(wǎng)絡(luò)上建立了一個(gè)志愿性的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)"電話薄"；有 1。2 萬多名雇員（公司的雇員總?cè)藬?shù)為十萬名）已經(jīng)把自己納入了"連接"中。另一個(gè)手段是一種新技術(shù)，可以用來召集電腦桌面電視會(huì)議、發(fā)送多媒體電子郵件、讓身處異地者實(shí)時(shí)共享"白板"等。它的功能相當(dāng)強(qiáng)大，能使委內(nèi)瑞拉的某人透過虛擬方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯說，"虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)作"是他工作中唯一需要付出昂貴代價(jià)的部分。這的確需要大量投入。

格林斯幾乎沒有發(fā)明任何東西。BP 阿莫科公司的這套"工具"活生生地證明了重復(fù)利用好的創(chuàng)意可以帶來數(shù)以億元計(jì)的價(jià)值。格林斯估計(jì)，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 個(gè)業(yè)務(wù)單位已經(jīng)把知識(shí)管理的手段和概念融會(huì)貫通，還有更多業(yè)務(wù)單位正在迎頭趕上。有 300 多人自告奮勇成了兼職的知識(shí)管理經(jīng)理。格林斯說："我想我弄丟了自己的飯碗。"

啟示

每個(gè)人都是知識(shí)的源泉，每個(gè)人都可能產(chǎn)生靈感。所謂知識(shí)管理，自然包括對(duì)下屬員工知識(shí)的開發(fā)、管理與運(yùn)用。這就要求管理者同他的下屬能夠有更深層次上的合作。有些國企領(lǐng)導(dǎo)高高在上，與知識(shí)管理的要求相去甚遠(yuǎn)。這種要求其實(shí)一點(diǎn)不過分：一是要平等，不是級(jí)別上的平等，而是創(chuàng)造力上的平等；二是要聯(lián)系，要有密切的，方便的聯(lián)系。