創(chuàng)造新知識——Booz公司案例

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    布茲-愛倫-漢密頓咨詢公司在知識管理方面的實踐經(jīng)驗將告訴我們，公司應(yīng)如何鼓勵員工共享知識，怎樣實施知識管理。而且生動地說明，知識管理的成功主要取決于人，而不是技術(shù)。

   6年前，布茲-愛倫-漢密頓咨詢公司(Booz,Allen&Hamilton，以下簡稱Booz公司)發(fā)現(xiàn)自己在知識管理方面已經(jīng)落后于一些競爭對手：其他一些大型咨詢公司，如麥肯錫、安德森等，已經(jīng)建立起在線知識管理系統(tǒng)，而Booz公司卻仍在沿襲傳統(tǒng)的一支筆、一張紙的工作方式。更糟糕的是，某些客戶要求Booz公司協(xié)助建立知識管理系統(tǒng)，這令他們很難堪，因為他們在這方面毫無經(jīng)驗可言。

    于是，Booz公司開始千方百計彌補(bǔ)自己在知識管理方面的劣勢。一方面，他們從競爭對手那里挖來有經(jīng)驗的知識管理專家（從麥肯錫一家公司就挖了15人）；另一方面，注意吸取其他公司在推行知識管理項目中的教訓(xùn)。到1996年，Booz公司的知識管理系統(tǒng)已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，他們建立起了覆蓋全球的基于Web的Intranets系統(tǒng)——知識在線（KOL）。借助這個系統(tǒng)，公司內(nèi)商業(yè)咨詢部門的3500名咨詢?nèi)藛T可以與全公司所有領(lǐng)域的專家進(jìn)行交流，以獲得有關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、市場營銷、案例研究等方面的知識。目前，Booz公司商務(wù)咨詢部門中62%的員工每月都要訪問KOL。國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的研究結(jié)果顯示，Booz公司在知識管理項目上的投資回報率高達(dá)1400%。

    Booz公司的成功經(jīng)驗不僅證實了Intranets的重要作用，而且具有更為廣泛的意義，它表明知識管理將給整個咨詢業(yè)帶來一場巨大的文化變革，即從以往的知識封閉文化轉(zhuǎn)變?yōu)橹R共享文化。

    那么，我們從Booz公司知識管理的成功中可以得到哪些啟示呢？

    知識共享需要推動
   昆明OA系統(tǒng)的核心目標(biāo)之一是鼓勵相互協(xié)作，培育知識共享的公司文化。露茜曾在Booz公司克里夫蘭分部擔(dān)任副總裁兼知識主管（CKO）。她回憶說，在她擔(dān)任CKO的初期，公司內(nèi)對知識管理的懷疑很多，員工們根本沒有認(rèn)識到知識管理的潛在價值。 咨詢?nèi)藛T有一種很自然的抵觸情緒”，她說，“鼓勵知識共享，實際上是讓他們承認(rèn)自己在某個領(lǐng)域內(nèi)比不上別人，這的確是件困難的事?！甭盾缭鴮?0多例知識管理項目進(jìn)行深入研究，她發(fā)現(xiàn)，對知識共享的抵觸情緒不僅在Booz公司存在，在整個咨詢界都是如此。實際上，不應(yīng)把這種現(xiàn)象簡單地歸結(jié)為利己主義。在咨詢界，咨詢?nèi)藛T偏好不同，工作方式各異，大家各行其是，這就是行規(guī)。咨詢?nèi)藛T雖然樂于發(fā)表意見，但要說服他們把原本屬于自己的知識貢獻(xiàn)出來與大家共享卻很困難。

    簡言之，知識共享絕不會自然而然地發(fā)生。在實施知識管理時，必須清醒地認(rèn)識到這種困難，否則必定失敗。

    在Booz公司原有的文化中，崇尚個人成就，漠視彼此合作，知識被當(dāng)成用來與同事們比較的個人資本。針對這種情況，知識管理項目沒有對原有的公司文化動大手術(shù)，而是采取漸進(jìn)的方式進(jìn)行，并通過多種方式鼓勵和吸引員工們參與知識共享。

    首先，在系統(tǒng)設(shè)計中突出咨詢?nèi)藛T的貢獻(xiàn)，使他們獲得相應(yīng)的成就感：在知識庫中，提供知識的咨詢?nèi)藛T的名字十分醒目，輕輕一點(diǎn)即可容易地查到某位員工對知識庫的貢獻(xiàn)；知識文檔與提供者的簡歷相鏈接，使得公司內(nèi)的每個員工都能夠知道是誰貢獻(xiàn)了這些知識。這樣，KOL成為宣傳個人成就的一種途徑，在很大程度上抵消了人們對它的抵觸情緒。此外，為了鼓勵咨詢?nèi)藛T積極思考，創(chuàng)造出新知識，公司對參加“創(chuàng)新小組”的咨詢?nèi)藛T提供優(yōu)惠條件。員工對知識庫的貢獻(xiàn)還計入“員工年度評定”中。

    經(jīng)過6年的努力，在Booz公司中，知識共享和互相協(xié)作的氣氛更加濃厚。然而，公司員工們認(rèn)為這種變化尚未達(dá)到根深蒂固的程度。“我并不認(rèn)為公司文化發(fā)生了實質(zhì)性的變化”，Booz公司達(dá)拉斯分公司能源、化工、制藥部門的的主任馬紹爾說，“我們公司鼓勵個人成就的傳統(tǒng)由來已久，并非朝夕之間就能徹底改變。目前，較多利用知識管理系統(tǒng)的是一些基層員工，而不是高層的咨詢?nèi)藛T，要達(dá)到公司所有人員的廣泛參與，大概還需要6-8年時間。到那時，咨詢?nèi)藛T的口頭禪將是這樣的：‘我想知道有誰能幫助我’，而不是現(xiàn)在這樣：‘我能獨(dú)立完成’”。

    選擇技術(shù)實用就行
    Booz公司的第一個知識管理系統(tǒng)建于1994年，它只是一個簡單的電子公告牌應(yīng)用系統(tǒng)，優(yōu)點(diǎn)是成本低、傳輸速度快，充分利用了現(xiàn)有的技術(shù)投資。“我對公司的IT人員說，‘是的，這個系統(tǒng)的確簡單，而且這種技術(shù)已經(jīng)過時，或許會令你們在朋友面前難堪，但我最看重這個系統(tǒng)速度快的優(yōu)點(diǎn)。’”露茜說。

    在1995年，Booz的知識管理系統(tǒng)開始采用更加先進(jìn)的Intranets技術(shù)，但它的原則仍然一如既往，充分利用現(xiàn)有技術(shù)、簡單化，而不是一味追求技術(shù)的先進(jìn)。事實上，KOL系統(tǒng)80%的硬件是由公司已有的技術(shù)支持的，雖然名為Web系統(tǒng)，但看起來與以前使用的客戶機(jī)/服務(wù)器系統(tǒng)差不多。

    KOL的系統(tǒng)分布采用集中方式，有兩個服務(wù)器站點(diǎn)，一個在舊金山，一個在Booz公司總部所在地弗吉尼亞州的麥克林。站點(diǎn)的技術(shù)配置包括DEC服務(wù)器、Oracle數(shù)據(jù)庫，以及作為前端Web服務(wù)器的Sun工作站。這種集中方式的優(yōu)點(diǎn)在于：一方面，系統(tǒng)的維護(hù)開支較低；另一方面，現(xiàn)有的后端系統(tǒng)，諸如財務(wù)、會計以及個人數(shù)據(jù)庫等，能夠得到充分利用。

    KOL知識庫的容量比較小，只有1.5G，這也反映出Booz公司對知識庫內(nèi)容的嚴(yán)格管理，它的原則是：為員工們提供訪問后端知識庫的便利，而不是在KOL內(nèi)部復(fù)制信息。知識庫的小容量還因為所有的KOL文件都是文本格式，這樣可以避免復(fù)雜的文件格式影響知識流通的速度。

    Booz公司副總裁兼CIO沃爾特斯的看法可以代表Booz公司在技術(shù)方面的務(wù)實態(tài)度。他說，“知識管理可不是火箭技術(shù)，沒必要搞得那么復(fù)雜。我們目前采用的技術(shù)比以前的客戶機(jī)/服務(wù)器系統(tǒng)成本更低，更容易維護(hù)?！?

    創(chuàng)造知識重中之重
    在知識管理項目中，投資最大的部分不是技術(shù)，而是知識庫的內(nèi)容，即知識本身。去年，Booz公司用于KOL技術(shù)方面的開支為25萬美元，而用于內(nèi)容管理（尚不包括創(chuàng)造內(nèi)容的開支在內(nèi)）的開支卻達(dá)到75萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過技術(shù)開支。對于一家擁有8500名雇員、年營業(yè)額高達(dá)14億美元的大公司來說，雖然75萬美元是個小數(shù)目，但如果把所有的咨詢?nèi)藛T用于創(chuàng)造知識庫內(nèi)容的工作時間考慮在內(nèi)的話，那么用于知識庫內(nèi)容方面的開支將高得驚人。這時你才會認(rèn)識到，知識系統(tǒng)的確是一個代價高昂的項目。知識庫內(nèi)容不僅開支巨大，而且對質(zhì)量也有較高要求。KOL知識庫的內(nèi)容定期進(jìn)行更新和補(bǔ)充，每個月大概增加100個文件的新內(nèi)容，以保證它對使用者具有長期的吸引力。

    沃爾特斯說：“所有咨詢?nèi)藛T用于創(chuàng)造智力財富的時間都應(yīng)計算在內(nèi)容管理的成本之內(nèi)，實際上這項工作的成本比任何人想象的都要高得多，與它相比，技術(shù)方面的花銷微不足道，簡直是個小把戲?！?

    知識庫中的知識是怎樣創(chuàng)造出來的呢？Booz公司主要通過以下兩種方式進(jìn)行：

    首先，在公司內(nèi)部有一個稱為“信息事業(yè)部”的機(jī)構(gòu)，由80位信息專家組成。每當(dāng)咨詢?nèi)藛T與客戶的會談結(jié)束后，這些信息專家就會與咨詢?nèi)藛T及時交流情況，共同尋找和整理對公司的業(yè)務(wù)具有意義的經(jīng)驗或教訓(xùn)。在這個過程中，咨詢?nèi)藛T主要負(fù)責(zé)提供研究報告及其它材料充實KOL知識庫，而信息專家的職責(zé)主要包括：1.確保新加入的內(nèi)容具有高質(zhì)量；2.把加入數(shù)據(jù)庫中的新知識與舊知識有機(jī)結(jié)合起來；3.對新文件編制摘要。
 
    另外一個重要方式是“創(chuàng)新小組”。創(chuàng)新小組由咨詢?nèi)藛T組成，通過相互交流與分享某個特定領(lǐng)域內(nèi)的知識，努力創(chuàng)造出新知識，以充實Booz公司的知識資本。這樣的創(chuàng)新小組在Booz公司內(nèi)有10多個。專業(yè)化是創(chuàng)新小組的特色，每個創(chuàng)新小組都有獨(dú)特的研究領(lǐng)域，例如有一個小組主要研究商業(yè)重組，而另一個小組主要研究知識管理本身。雖然創(chuàng)新小組的成員們經(jīng)常奔波于世界各地，但這不會影響小組的活動，他們利用KOL系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行討論，在共同討論之后，把思想形成文字，然后添加到KOL的知識數(shù)據(jù)庫中。

    有用知識不在高深
    最初，Booz公司認(rèn)為KOL應(yīng)該主要提供那些前沿的、精深的知識，但他們很快就發(fā)現(xiàn)，這種想法與實際情況大相徑庭，由于內(nèi)容太高深，知識數(shù)據(jù)庫中半數(shù)以上的知識利用率很低，形同虛設(shè)。他們還發(fā)現(xiàn)，KOL最熱心的使用者是那些新來的雇員。針對這種情況，為了讓那些初出茅廬的MBA們盡快適應(yīng)工作環(huán)境和熟悉業(yè)務(wù)，KOL系統(tǒng)中開辟出更多的空間用于提供業(yè)務(wù)方面的指導(dǎo)以及基本的行業(yè)信息。事實證明，這些指導(dǎo)使那些新員工受益匪淺。 ----“我們發(fā)現(xiàn)知識庫中利用率最高的內(nèi)容是培訓(xùn)教材”，露茜說，“因此我們調(diào)整了以前的知識庫結(jié)構(gòu)，把培訓(xùn)教材放到重要位置，并在這個領(lǐng)域投入大量精力，開發(fā)針對業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化方法與分析工具，來幫助我們的基層雇員?！?

    值得指出的是，知識庫中的專業(yè)知識永遠(yuǎn)也不能代替專家的作用，在某些時候，必須直接向?qū)＜艺埥獭！皩嶋H上，把一大堆知識一股腦兒地放到知識庫中的結(jié)果很糟糕”，露茜說，“咨詢?nèi)藛T在查到所需的知識以后，就會說，‘哦，我懂了，現(xiàn)在我可以自己應(yīng)付了’。那種做法只會削弱人們的合作愿望，與知識管理鼓勵合作的核心思想背道而馳?！?

    KOL知識庫的設(shè)計充分體現(xiàn)這種認(rèn)識。他們并非簡單地把專業(yè)知識直接放入系統(tǒng)中，而是把公司內(nèi)所有員工的詳細(xì)履歷及其專長放在知識庫中。通過查詢履歷數(shù)據(jù)庫，使用者可以迅速找到他們所需要的專業(yè)人才，并且直接與專家聯(lián)系以取得幫助。這種指向?qū)＜叶侵赶蛑R的查詢方式，迫使KOL的使用者去聯(lián)系專家，而不僅僅是查到資料就完事大吉。

    如果說Booz公司在6年的知識管理實踐中學(xué)到了什么東西，那么它就是：知識不是一成不變的，如果滿足于目前的知識積累，不學(xué)習(xí)更多知識，不思進(jìn)取，那么你創(chuàng)造的就不是一個知識系統(tǒng)，而是一本百科全書。正如露茜所說，“我們過去的工作很出色，建立起一個高質(zhì)量的知識管理系統(tǒng)，然而世界在不斷地變化，我們必須不斷努力。”