看500強企業(yè)如何革新集團管理模式(一)(AMT研究院 劉珺)

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集團企業(yè)在多元化和全球化的誘惑下，膨脹得越來越快，但同時也患上了諸多并發(fā)癥，比如戰(zhàn)略短視癥，主業(yè)萎縮癥，效率低下癥………然而500強中的眾多企業(yè)好像絕緣于此，或者說即使染上這些病癥也會很快痊愈，他們靠什么護身呢？是品牌，還是產(chǎn)品？跟我們這些直覺恰恰相反的是，他們依靠的是更根本的管理模式。盡管他們的管理模式已經(jīng)是眾多企業(yè)爭相模仿的標桿了，但是他們并沒有因此而故步自封。他們嘗試用各種手段改進現(xiàn)有的管理模式，知識管理是其中不容忽視的一個。

在他們看來，知識管理不僅僅是一種技術(shù)性的系統(tǒng)，從本質(zhì)上來看，它將帶來集團管理模式上的深刻變革。這具體表現(xiàn)在管理手段、管理內(nèi)容、管理范圍以及管理思想等各個方面的創(chuàng)新。

革新管理手段

知識管理的第一步通常是建立一個知識共享和協(xié)作的平臺，它所帶來的一個最明顯的變革就是管理手段的創(chuàng)新。變革傳統(tǒng)的“文件、電話、傳真”等交流方式，代之以建立在網(wǎng)絡(luò)平臺基礎(chǔ)之上的及時協(xié)作環(huán)境，從而帶來了在工作效率和資源利用上的明顯改進。

對于IBM這樣的藍色巨人來說，保持整個身軀的靈活性就顯得十分重要。更高、更快地提高人的工作效率，讓全世界的員工充分協(xié)作是IBM實施知識管理主要目的。IBM的知識管理系統(tǒng)——E－WORKPLACE（電子工作環(huán)境）為此提供了高效的協(xié)作環(huán)境。

在“協(xié)作”環(huán)境里，不停移動中的員工可以連接進系統(tǒng)中，和其他人進行交流。 一位經(jīng)理進入到一個正在進行的項目中，他可以隨時掌握移動中的銷售人員的最新動態(tài)；能夠看到項目中不同的人做了哪些工作；發(fā)現(xiàn)出差在外的員工在線，及時聯(lián)系、交流和討論；可以召開網(wǎng)上會議，討論項目內(nèi)容，提高員工互動。這些都是在協(xié)作環(huán)境中可以體現(xiàn)的內(nèi)容。

在具體應(yīng)用程序中，員工進入系統(tǒng)，然后提交一個“需求”文檔（如服務(wù)投訴等）。啟動任務(wù)時，系統(tǒng)會自動按照需求分類，“觸發(fā)”解決這個需求的業(yè)務(wù)流程，然后信息順著每個業(yè)務(wù)流程往下走，流程中對應(yīng)的反饋或解答人員會在系統(tǒng)中得到“通知”，進而對初始的“需求”進行幫助和答復(fù)。內(nèi)容和流程整合在一起，提高了實時反應(yīng)能力，形成一種易用的環(huán)境。

“企業(yè)社區(qū)”服務(wù)于專門為某個項目成立的“虛擬團隊”。在企業(yè)以大量項目形式生存的情況下，IBM在世界各地的員工經(jīng)常會為了一個項目而臨時組成了一個個的“項目社區(qū)”。在這樣的項目社區(qū)里，有關(guān)的討論、會議、項目安排、資源都會在社區(qū)中進行共享、交流，是一種“虛擬”、極少見面的的TEAMWORK（團隊協(xié)作）。

IBM“專家網(wǎng)絡(luò)”透過網(wǎng)絡(luò)在全公司范圍內(nèi)尋找專家，搭建一個協(xié)助解決問題的平臺。一個銀行客戶銷售人員有一些相關(guān)問題需要解決，但不知道很多內(nèi)部專家在哪里及怎么聯(lián)系，就可以發(fā)揮這套系統(tǒng)的巨大作用：他可以在系統(tǒng)里尋找IBM分布于世界各地的銀行方面的專家來協(xié)助自已工作。銷售人員只要在系統(tǒng)里輸入關(guān)鍵字，系統(tǒng)會把專家的名單調(diào)出來，然后雙方可以通過系統(tǒng)進行在線討論，解決業(yè)務(wù)問題。在IBM的系統(tǒng)中，為每一個專家建立了一個簡要的表格，通過評估其以前做過某些項目或提交過的一些內(nèi)容，來判定專家的專業(yè)性程度并予以標識。

IBM自己統(tǒng)計的數(shù)據(jù)表明，截至2001年底，4年累積共節(jié)約資金57億美元。每個工作日，IBM企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)主頁的訪問次數(shù)都超過65萬次，并且大約有75％的全球范圍內(nèi)的IBM員工都使用即時信息。

深化管理內(nèi)容

知識管理也將帶來管理內(nèi)容上的創(chuàng)新，傳統(tǒng)管理強調(diào)物流和商務(wù)流，但忽視了信息、知識流能夠給物流和商務(wù)流管理所帶來的巨大促進作用，從而導(dǎo)致了信息交流不暢、決策過程分散并滯后等現(xiàn)象，而知識管理平臺的建設(shè)將能改善這種狀況。

德州儀器在實施知識管理前，實際運作中存在的主要問題是決策部門之間的銜接不夠順暢，生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)不夠完善。為此，公司已經(jīng)花費了多年的時間來改善這種狀況，但取得的效果并不明顯。于是，德州儀器的決策層寄望于通過知識管理，減少信息傳遞時間，使資源能夠被靈活地運用。

德州儀器公司的知識管理系統(tǒng)是由最佳實踐辦公室、知識管理工作者網(wǎng)絡(luò)和共享過程信息組成。最佳實踐辦公室是整個系統(tǒng)的基礎(chǔ)，由知識管理工作者網(wǎng)絡(luò)組成，每個辦公室都可以分享整個工作進程的信息。以分步驟的經(jīng)營方式，實現(xiàn)了信息在不同的經(jīng)營部門之間傳遞，這3個步驟包括:

• 讓所有部門都能了解其他部門的經(jīng)驗教訓(xùn);
• 集中精力關(guān)注一個經(jīng)營過程，將該項目的信息通報所有的部門;
• 鼓勵不同的部門之間進行合作，在部門之間建立合作網(wǎng)，促使部門之間的信息交流，從而避免重復(fù)勞動，降低經(jīng)營成本。

從而使其經(jīng)營的每一個步驟中，都貫穿著商業(yè)性競爭情報，這些情報與相應(yīng)的方法和組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，再加上有關(guān)市場、產(chǎn)業(yè)和競爭對手的信息，便能支持戰(zhàn)略性決策。

德州儀器利用知識管理節(jié)省了信息交流時間、提高了生產(chǎn)力、加快了企業(yè)對客戶需求的反應(yīng)速度、不斷縮小與目標之間的差距。

放大管理范圍

知識管理還能夠帶來管理范圍的創(chuàng)新，傳統(tǒng)管理下知識工作者和勞力工作者之間有著比較明顯的區(qū)別，造成企業(yè)內(nèi)“知行分離”；而通過知識管理平臺的建立、知識管理理念的宣導(dǎo)，將能夠努力實現(xiàn)全員都是知識工作者、并有效實現(xiàn)對外部知識鏈的管理，從而營造企業(yè)內(nèi)以及整個價值鏈上的“知行合一”。

施樂公司的知識管理項目——EUREKA，就很好地做到了“知行合一”。施樂公司的技術(shù)人員在為消費者服務(wù)過程中經(jīng)常發(fā)生的一種情況是，所遇到的實際問題往往超出了服務(wù)手冊的范圍，需要自己想辦法解決。EUREKA項目就是從這個問題入手的：在遇到這類問題時，技師記錄下他們用來解決難題的竅門，并提交一個委員會進行審查，審查通過后有關(guān)記錄就被存入一個知識數(shù)據(jù)庫中，并與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上的相應(yīng)文檔相連。這有助于及時擴充和更新服務(wù)手冊的內(nèi)容，而且其他技師通過網(wǎng)絡(luò)就可以及時利用這些經(jīng)過認可的實際經(jīng)驗。該項目采用的技術(shù)設(shè)備包括：膝上型電腦(LAPTOPS)、只讀光盤(CDROMS)、電子公告牌等。技師們可以在電子公告牌上瀏覽信息，可以在知識數(shù)據(jù)庫中查詢有關(guān)技術(shù)服務(wù)的指導(dǎo)信息，還可以通過LAPTOP CDROMS獲得專為技師們提供的其它信息。

該項目使施樂的法國分公司用于零部件及雇員的開支縮減了5%。而且，平均每1000例服務(wù)中有一條技術(shù)竅門被收入知識數(shù)據(jù)庫；30%的技師向數(shù)據(jù)庫中貢獻了自己的技術(shù)竅門；85%的技師經(jīng)常查詢這些技術(shù)竅門；每月平均有5000人次訪問知識數(shù)據(jù)庫。