關(guān)于昆明OA信息化與企業(yè)-斯威比訪談

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　　正確地執(zhí)行知識管理，對企業(yè)意味著走上一條徹底的新路。從這個意義上說，知識管理的確可以治百病。但是要很好地理解知識管理的原則不容易，正確地執(zhí)行這些原則就更不容易了

　　關(guān)于知識管理與企業(yè)

 
 
　　記者：什么是知識管理？實行知識管理的關(guān)鍵是什么？

　　斯威比：從我個人來說，我并不喜歡“知識管理”這個表達(dá)方式。知識是人類精神的智慧和能力，除了掌握知識的本人以外，并不能被別人所“管理”。按照我的想法，一種比較好一點表達(dá)應(yīng)該是類似于這樣一些語句：“以知識為導(dǎo)向”，或從“知識的角度出發(fā)看這個世界”。我個人認(rèn)為應(yīng)該采用：“根據(jù)無形資產(chǎn)來創(chuàng)造價值的藝術(shù)”這樣一種說法。

　　知識管理是關(guān)于戰(zhàn)略應(yīng)用的學(xué)問。這是一個積極的行動過程，所以這個詞更應(yīng)該是一個動詞，而不是名詞。知識是行為，是一個懂得怎樣做的過程。將知識看成是一個物體還是一個過程有著根本的區(qū)別。作為一個物體，知識管理就與信息管理沒有區(qū)別了。單獨的信息可以像物體一樣獲得和移動。作為一個學(xué)習(xí)過程，你就不能將知識像物體一樣隨便移 動，它存在于人們的腦子里。根據(jù)這個看法，知識管理就是人的管理。

　　記者：為什么要鼓勵企業(yè)采用以知識為主的方法，這有什么意義？

　　斯威比：我鼓勵企業(yè)更多地采用以知識為主的發(fā)展戰(zhàn)略或者是以知識的角度去審視自己的公司。這就是說，他們應(yīng)該對企業(yè)的三項無形資產(chǎn)進行管理。這三項無形資產(chǎn)是：員工的競爭力、企業(yè)內(nèi)部和外部結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理不應(yīng)該只是注意有形資產(chǎn)，在知識經(jīng)濟中無形資產(chǎn)更為重要。20世紀(jì)80年代中期，我使用了“人力資本”、“客戶資本”和“結(jié)構(gòu)資本”的概念，稱之為“知識資本”。在1990年，有十個瑞典公司在他們的年度報告中將其知識資本列入了合法的資本范疇。以后政府用英文公布了這部分“智力資本”，世界上其他地方很快就注意到這種變化。假如管理者把精力放到推動和管理他們的無形資產(chǎn)方面，利潤隨之會來?？梢哉f有形的利潤是從無形的資產(chǎn)那里得來的。所以企業(yè)應(yīng)該對有關(guān)人才的問題加以注意。通過對人的關(guān)注，包括提高職工技術(shù)和建立有利于發(fā)揮創(chuàng)造性的環(huán)境，來達(dá)到增加利潤的目的。

　　記者：成功的知識企業(yè)有哪些主要因素？

　　斯威比：關(guān)于知識管理有下面這樣一些成功的因素。首先，在這類企業(yè)中，只有具有專業(yè)知識的人才能擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因為有專業(yè)知識的領(lǐng)導(dǎo)才能與專業(yè)人員進行互相信任的關(guān)系。其次，領(lǐng)導(dǎo)工作不能遠(yuǎn)距離地操作。真正的領(lǐng)導(dǎo)工作一定要在現(xiàn)場實行，要和專業(yè)人員在一起，和客戶在一起。假如經(jīng)理整天被包圍在秘書當(dāng)中，把時間花在沒完沒了的“重要的會議”上，你就無法發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)真正發(fā)生的事情。第三是質(zhì)量和數(shù)量控制。知識型企業(yè)對質(zhì)量有要求，是因為人們不想與質(zhì)量不好的產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)聯(lián)。人們喜歡他們可以感到自豪的產(chǎn)品。所以產(chǎn)品必須有非常高的質(zhì)量，因為這是知識產(chǎn)品，是專業(yè)人員的創(chuàng)作物。他們投入個人的精力和熱情來創(chuàng)他們的產(chǎn)品。第四是將精力集中于知識或者訣竅。在非常成功的企業(yè)里，人們對知識有一種不厭其精的態(tài)度。麥金森公司的政策是：不提高就離開。你要么提高你的水平，要么就離開這家公司。第五個要素是成功的企業(yè)看來都能夠?qū)⒐芾碇R和專業(yè)知識相結(jié)合。在這兩者之間經(jīng)常有沖突。事實上我認(rèn)為這相當(dāng)接近于階級斗爭，是一場在專業(yè)人員和管理人員之間的斗爭。成為所有組織的核心問題。實際上這是一個無法解決的問題。管理人員和專業(yè)人員有不同的看法，管理人員想用這樣或那樣的方法來保護組織和發(fā)展組織。如果組織可以生存下去，可以繁榮起來，管理人員會因此而感到自豪。而專業(yè)人員并沒有這種感覺。他們是為客戶而工作的，一般情況下他們不會為組織無私奉獻的。

　　記者：企業(yè)從事智力資本測量有無實際收效？

　　斯威比：在瑞典，企業(yè)正在從這個方面看到實實在在的成果。我經(jīng)常舉例說明的一個企業(yè)是瑞典計算機咨詢公司W(wǎng)M數(shù)據(jù)公司。這家企業(yè)在測量無形資產(chǎn)方面已經(jīng)有九年的經(jīng)歷。假如你看一下他們的財務(wù)結(jié)果，那簡直沒說的。在過去10年里，他們的市場價值每年都增長40%。他們認(rèn)為，如果將精力集中到無形資產(chǎn)方面，利潤自然而然會增長。

　　記者：智力資本的概念已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用了嗎？

　　斯威比：在瑞典，這種認(rèn)識已經(jīng)有十年歷史。1993年，瑞典服務(wù)聯(lián)合會發(fā)出了一個倡議，其中包括將無形資產(chǎn)列入年度報告。大約已有40個瑞典的企業(yè)正在編制有關(guān)的數(shù)據(jù)。斯德哥爾摩大學(xué)的人文經(jīng)濟學(xué)院有一個數(shù)據(jù)庫，存有人力資本的指標(biāo)，企業(yè)用戶可以將他們的有關(guān)指標(biāo)與其他公司進行比較。大約有120家企業(yè)是這個數(shù)據(jù)庫的用戶。

　　我們已經(jīng)發(fā)展了一套針對無形資產(chǎn)的指標(biāo)，當(dāng)企業(yè)和人們開始積極地測量無形資產(chǎn)，這些測量方法就會成為有效企業(yè)發(fā)展手段。

　　記者：知識管理可以幫助企業(yè)有效地持續(xù)地增進他們的智力資本嗎？

　　斯威比：正確地執(zhí)行知識管理，對企業(yè)意味著走上一條徹底的新路。從這個意義上說，知識管理的確可以治百病。但是要很好地理解知識管理的原則不容易，正確地執(zhí)行這些原則就更不容易了。沒有正確的執(zhí)行知識管理，可能也會導(dǎo)致徹底的失敗。知識管理對企業(yè)管理高層來說不亞于一場革命。假如沒有組織變動，知識管理可能只是一場昂貴的信息系統(tǒng)的操練。

　　記者：你說你的工作經(jīng)歷是忘記過去所學(xué)的經(jīng)歷，忘記你過去在大學(xué)和工作中所學(xué)到的知識。你還說過要忘記美式的管理。你在我們傳統(tǒng)的管理當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了哪些錯誤？

　　斯威比：我的忘記過去所學(xué)的經(jīng)歷是我真實的一段經(jīng)歷。我以前所學(xué)的理論并沒有對我的工作實踐帶來什么幫助。我早期管理生涯中所做的大多數(shù)事情，都帶有工業(yè)時代管理的色彩。當(dāng)時人們一般不喜歡他們的工作環(huán)境，甚至害怕他們的經(jīng)理。我認(rèn)為這種現(xiàn)象是對人們知識創(chuàng)造力的一種巨大浪費。于是我下決心要找出一條新路。最終這就成了一個以知識為導(dǎo)向的管理。

　　記者：對無形資產(chǎn)的測量很重要嗎？

　　斯威比：錢只是測量人的行為的諸多表達(dá)方式中的一種方式。我認(rèn)為這并不是一個特別好的方法。因為它不能揭示重要的過程。設(shè)計更好的更能表達(dá)無形資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)非常重要，這應(yīng)該是一個與時間和產(chǎn)出有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　利潤是一個常常被用來作為測量的工具。但是利潤只是大量活動的最后表現(xiàn)。假如你想創(chuàng)造利潤，你必須對可以獲得利潤的東西加以注意。這應(yīng)該是無形資產(chǎn)和人們知道應(yīng)該怎樣做事的有關(guān)知識。對無形資產(chǎn)應(yīng)該有這樣的觀點：人不是企業(yè)的支出，他們是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者。應(yīng)該有幾個指標(biāo)來表達(dá)不同類別的無形資產(chǎn)。以便幫助你來監(jiān)督無形資產(chǎn)發(fā)展的過程。這對股票投資者也是有用的。無形資產(chǎn)是否得到成長，是否得到有效的利用，是否穩(wěn)定和得到了更新應(yīng)該是投資的主要依據(jù)。

　　這些測量工具可以使管理人員更多地注意知識管理。這遠(yuǎn)比以錢為主重要。要提高企業(yè)的競爭力，以及怎樣防止優(yōu)秀員工外流。公司不應(yīng)只將注意力放在建立新的計算機系統(tǒng)來管理數(shù)據(jù)，而是如何使用這個系統(tǒng)，使知識更有效地在組織內(nèi)部得到傳播。重要的不是任何一種特殊的測量手段，而是管理人員為增加他們的無形資產(chǎn)的行動。測量方法應(yīng)該對這方面有幫助。

　　記者：知識管理現(xiàn)在已經(jīng)為人們所熟悉。但是，還是有很多人不知道知識管理的真正含義，也不知道怎樣在組織中實施。這意味著仍然存在一些障礙，使知識管理還不能馬上應(yīng)用。你能否舉出一具例子說？

　　斯威比：知識管理是利用推動無形資產(chǎn)來創(chuàng)造價值的藝術(shù)。所以它關(guān)心的是整個組織的發(fā)展。采用以知識為發(fā)展的戰(zhàn)略是當(dāng)務(wù)之急。在經(jīng)濟衰退時期，可能會使大量的上好計劃被擱置起來，由于經(jīng)理人員不得不縮小企業(yè)規(guī)模，減少雇用人員，這就會使他們和員工之間的信任受到損害。沒有信任，就沒有創(chuàng)造。所剩下的只是基本的服從。在企業(yè)縮小規(guī)模期間，通常幾乎不可能有什么知識被創(chuàng)造出來。由于管理人員不可控制的一些因素，大量非常好的知識管理的方法會被推遲，甚至流產(chǎn)。

　　記者：雇員可能因為自身角色的原因，不一定歡迎共享知識吧？

　　斯威比：雇員的態(tài)度是根據(jù)以前的個人經(jīng)驗得來的。他們知道他們不會從共享知識中得到好處，所以如果他們還沒有看到上級在這方面有什么不同的表現(xiàn)的話，他們一定不會把自己的知識拿出來共享的。

　　這是一個全球性的問題，解決的辦法有一個，那就是高級管理人員不要再只是奢談共享的必要性了，首先從自己開始共享(如關(guān)于利潤來源和策略等)并且從最底層起步介入企業(yè)的有關(guān)決定。這樣由自身做起，起個示范作用。這就像家長對家庭的文化起典范作用一樣。

　　記者：能不能根據(jù)企業(yè)的收入或者是股票價格來判斷企業(yè)知識管理的好壞？

　　斯威比：根據(jù)股票的迅速上漲來判斷知識管理的情況是不安全的。迅速上升的股票價格有大量非知識管理的因素的影響。例如諾基亞非常成功地應(yīng)用知識管理來加速推進手機走上市場，所以在市場上占領(lǐng)了第一的位置。但是它的股票價格在2000年8月到2001年12月之間卻下跌了40%。這能夠說明諾基亞的知識管理水平不好嗎？不，這是由于投資者們對未來的電訊市場評價的結(jié)果。諾基亞在這一個階段還加強了它在市場上的控制能力。

　　記者：假如說現(xiàn)在有兩個企業(yè)在市場上面對蕭條，A公司選擇裁員，B公司保持公司原來的雇員數(shù)額，但是削減了他們部分工資。過了六個月之后，A公司的現(xiàn)金賬上情況有所改善，而B公司出現(xiàn)了赤字和銷售下降。一個投資者選擇A，我們是否可以說根據(jù)知識管理選擇B公司的策略更明智？

　　斯威比：B公司在知識經(jīng)濟中有著良好的判斷：信任自己的員工。公司賬目上的赤字并不是損耗，而是投資。他們公司賬面上出現(xiàn)損耗是由于陳舊的會計方法造成的。

　　該公司的管理人員對此方面的投資為公司創(chuàng)造了一個極好的機會來培育職工知識創(chuàng)新的能力。以使B公司可以超過A公司。因此，我要說B公司所做出的決定與A公司相比，是一個更為長期、更為有遠(yuǎn)見的決定。管理者采用了進取的投資態(tài)度，而不是消極的減少工資的態(tài)度。

　　現(xiàn)有的研究結(jié)果表明，從長期發(fā)展來看，那些削減規(guī)模的公司都遠(yuǎn)不如保留員工人數(shù)的公司。

　　關(guān)于知識管理在中國

　　記者：文化背景在實施知識管理時是非常關(guān)鍵的因素，您能預(yù)見在中國實施知識管理會面臨什么樣的困難嗎？

　　斯威比：有兩類文化問題：企業(yè)內(nèi)部文化問題和國家民族文化問題。企業(yè)內(nèi)部文化需要的是合作——而不是競爭；它需要建立在企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系和對外與客戶保持長期的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上。這些關(guān)系就像“河床”，知識之水就從中流過。當(dāng)河流沒有受到一些淤積雜物(不信任)的阻礙，和人為堤壩(非正常的干擾)的堵截，那么利益就可以實現(xiàn)最大化。

　　記者：您在亞洲做過一些咨詢，尤其是日本和香港；可否從中給我們一些范例來說明地域文化對實施知識管理的影響？

　　斯威比：在新加坡，作為我為惠普公司提供咨詢項目的一部分，我為該公司的一些中國經(jīng)理開辦了幾次Tango訓(xùn)練。其中一次訓(xùn)練班所產(chǎn)生的綜合分值高居我在世界各地所辦的無數(shù)Tango訓(xùn)練的榜首。令我非常著迷的是，我發(fā)現(xiàn)中國人具備同時進行合作與競爭的能力。香港的培訓(xùn)結(jié)果與新加坡的非常類似。大凡中國人參與的培訓(xùn)通常都充滿活力。

　　美國的Tango培訓(xùn)也很具有活力并且很具競爭性，參與競爭的團隊傾向于贏取較高的利潤，但是由于他們沒有對他們的雇員進行足夠的投資從而限制了價值的創(chuàng)造。

　　北歐Tango培訓(xùn)里的經(jīng)理人們好像更愿意犧牲短期利益而多側(cè)重于在研發(fā)方面進行投資。其他歐洲國家的表現(xiàn)則介于兩者之間。澳洲人則表現(xiàn)出競爭多于合作。日本則和中國很相像，能夠同時進行競爭與合作，但是好像缺少一些活力。

　　記者：中國的家庭化(clan-oriented)企業(yè)會成為實施知識管理的障礙嗎？

　　斯威比：正相反！好的家族在行為上很像一家好公司。在家庭內(nèi)部、成員之間互相支持，而對外則進行激烈的競爭。當(dāng)糟糕的管理方式破壞了家庭內(nèi)部的關(guān)系，并且家族的成員開始爭權(quán)奪利的時候，知識管理就不起作用。

　　我第一次在中國進行Tango訓(xùn)練是在1996年，當(dāng)時我也很擔(dān)心是否能夠成功。首先，我擔(dān)心的是語言障礙，結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本不存在；其次是，我擔(dān)心以這種方式經(jīng)營企業(yè)在中國可能行不通。但是，在培訓(xùn)的當(dāng)中，一個高級經(jīng)理走過來跟我講：“這正是我們在中國做生意的方法，是哪個中國人告訴你的？”如果我告訴他這是我第一次在中國進行這個培訓(xùn)，我想他是不會相信的。今天Tango已經(jīng)可以用漢語來培訓(xùn)，有2000多名中國的經(jīng)理人已經(jīng)接受過這個培訓(xùn)。SKA的中國團隊可以安排高水準(zhǔn)的訓(xùn)練師來提供Tango訓(xùn)練。

　　記者：中國的計劃生育政策規(guī)定每個家庭只能生育一個孩子，一個孩子的成長過程沒有兄弟姐妹可以分享，同時由于受到所有家庭成員的關(guān)注而難于實現(xiàn)分享。您不認(rèn)為這種家庭結(jié)構(gòu)對知識管理來講是不合適的嗎？

　　斯威比：我不這么認(rèn)為，我跟我太太也只有一個女兒。在我看來她是最懂得如何去分享的一個年輕人。

　　記者：您準(zhǔn)備如何將知識管理介紹到中國來？

　　斯威比：首先我要將知識定為“行動能力”(Capacity-to-Act)。知識是一個過程。它明顯不同于數(shù)據(jù)(零散的，非結(jié)構(gòu)化的符號)和信息(一種顯性知識交流的媒介)，知識是動態(tài)的，個人化的。這個定義對經(jīng)理們至關(guān)重要，不容忽視。擁有具備很多知識卻沒能在工作中發(fā)揮知識作用的人的問題關(guān)鍵是什么？如果價值是存在于人員的身上，那么給計算機輸入大量信息的意義又何在？

　　如果我們接受了知識是人的一種才能的觀念，那么知識管理的目的就是關(guān)注如何最佳的培育，利用和激勵人們?nèi)ジ倪M和共享他們的知識(Capacity to Act)，知識管理便成為整個組織的戰(zhàn)略核心，也就是我曾經(jīng)提到過的基于知識的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　作為一個經(jīng)理人，如果你認(rèn)為知識近乎等同于信息，你也就會相信通過投資于信息技術(shù)就能夠?qū)崿F(xiàn)知識管理的過程。這看起來是一個捷徑，但不幸的是，它同時也是一個損失金錢的捷徑。在世界范圍內(nèi)，由于對這個問題的認(rèn)識不足已經(jīng)導(dǎo)致了超過數(shù)十億美元的損失。例如已經(jīng)在知識管理方面投下巨資的，全球五大會計和管理咨詢公司中的老大恩永(Ernst&Young)坦承他們最初在IT系統(tǒng)方面的投資的大約2億美元是個浪費。

　　另一方面，如果你相信知識是一個過程(即屬于人類的能力)，并且相信人是取得知識管理成功的關(guān)鍵，那么你將會發(fā)現(xiàn)你必須在兩者之間做出選擇。這實際上是一個教育和培訓(xùn)的挑戰(zhàn)：我們?nèi)绾螏椭覀兊膯T工意識到他們可以通過基于知識的途徑來為國家和個人創(chuàng)造更大的價值？

　　我已經(jīng)開發(fā)了多種工具和方法來培訓(xùn)人們認(rèn)識這個新世界，Tango是其中之一，這些工具和方法將通過我們SKA的中國團隊介紹到中國來。

　　關(guān)于知識管理的未來

　　記者：知識管理的概念框架從模糊到清晰經(jīng)過了怎樣的一個過程？

　　斯威比：知識管理概念框架的模糊是不正常的，尤其是在其深度上，也很難理解它的迅速膨脹，而最重要的是它沒有一個單一的商標(biāo)或版權(quán)所有者。15年前我們幾個人撒下的種子，到今天，經(jīng)過全世界成千上萬的實踐者和思想家們的共同努力，知識管理的框架和實踐正在指數(shù)倍的增長。

　　對知識管理的知識的共享現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了歷史上空前的參與水平。知識管理是管理概念中的Linux；是全球通過網(wǎng)絡(luò)而連接和聯(lián)系起來的人們的一種“移 動”。但是，今天的情形同我最初開始在這個領(lǐng)域工作時已很不一樣了，大家正在探索那些已經(jīng)發(fā)展為基本原理的概念，而基本原理處于給出知識管理當(dāng)代解釋的核心地位。

　　當(dāng)我在20世紀(jì)80年代中期開始探索這個領(lǐng)域的時候，我感到非常的孤單。這個領(lǐng)域最令人滿意的發(fā)展就是現(xiàn)在已經(jīng)極大地改變了這種狀況。與此同時知識管理本身也取得了很大的發(fā)展。第一個階段以一定程度的試驗為特征的。大約從1985年到1990年，我們做這項工作的幾個人彼此并不知道對方所做的事，寫東西和思考都是處于孤立，隔離狀態(tài)的。我們的靈感來自于商業(yè)領(lǐng)域，來自于哲學(xué)家們，比如Wittgenstein和Polanyi，而且我們要探索通過人的能力和技術(shù)，創(chuàng)新以及知識創(chuàng)造發(fā)揮杠桿作用來創(chuàng)造的價值。“知識管理”以及“智力資本”都不是為了作為概念而創(chuàng)造出來的。

　　第二階段，從1991年到1997年，在信息技術(shù)革命和互聯(lián)網(wǎng)爆炸的推動下迅速發(fā)展。這個時期的信息技術(shù)解決方案和管理方法是關(guān)于重新利用知識。對于知識可以被“管理”的誤解，使全世界的經(jīng)理們和顧問都很激動，無論是在美國還是在歐洲，“知識管理”和“智力資本”這類術(shù)語都成了媒體的焦點。就是在這個時期，知識管理被信息技術(shù)廠商“劫持”了，而且智力資本也被誤解為衡量無形資產(chǎn)的方法以及年底報告中要公布的信息。

　　記者：知識的擁有者是人，知識管理歸根結(jié)底應(yīng)該是人的問題。

　　斯威比：最近，重點似乎要又一次轉(zhuǎn)移了，知識管理問題終于又變成是人的問題了。人們已開始認(rèn)識到價值創(chuàng)造的核心是人，而不是信息技術(shù)系統(tǒng)。越來越多的人逐漸意識到通過信息技術(shù)達(dá)到的效率是不夠的。無論對公司還是對社會來講，真實的價值只能在一個能夠讓人們創(chuàng)造和共享知識的環(huán)境中產(chǎn)生。

　　不用說，現(xiàn)在還沒有什么值得滿足的。現(xiàn)在大部分公司實踐和實施的知識管理和智力資本管理，仍然處于不成熟的幼年期。迄今為止，那些所謂的知識管理和智力資本管理主要是信息技術(shù)投資和一點有說服力的社會工程的結(jié)合。即使公司引證了這些投資的巨額回報，他們也只是抓了一點皮毛而已。這點利益同一個全盤的，注重知識的方法讓無形資產(chǎn)發(fā)揮巨大杠桿作用所帶來的利益相比是微不足道的。

　　記者：知識管理如何與企業(yè)結(jié)合才會發(fā)揮最大的效益？

　　斯威比：現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是知識管理實踐者要幫助他們的公司離開技術(shù)解決方案，把知識管理作為一個全新的做企業(yè)的方法來理解。今天最令人興奮的知識公司是20世紀(jì)最后10年間建立起來的歐洲公司，它們的創(chuàng)始人都有一整套新方法來做企業(yè)，處理客戶服務(wù)，管理人以及團體。他們年輕的創(chuàng)始人直覺的實施著以知識為重點的戰(zhàn)略，迫使那些結(jié)構(gòu)像機器一樣的大型老企業(yè)或者重塑自己或者死亡。

　　記者：您在今后的時間里給自己設(shè)定的任務(wù)是什么？

　　斯威比：我仍然要幫助人們創(chuàng)建更好的組織，為人類，從而也為整個世界。要做到這一點只有建立組織中惟一可再生資源即知識的戰(zhàn)略、生產(chǎn)和系統(tǒng)。我將來的工作會集中于大部分知識管理實踐者認(rèn)為是最大障礙的那個問題上：關(guān)于競爭、貯藏、動力的公司文化。我目前正在開發(fā)一個衡量人們轉(zhuǎn)移知識基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的工具。