人力資源從業(yè)者如何轉(zhuǎn)型？

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成功的企業(yè)在一定程度上通過改變員工的工作方式來建立高績效的組織。這些公司不僅僅重視短期成效，他們還通過創(chuàng)建內(nèi)部靈活的組織 ——隨著業(yè)務的發(fā)展能不斷學習、發(fā)展和變革——為企業(yè)的長期成功奠定基礎。

　　人力資源總監(jiān)現(xiàn)在的日子很不好過，因為企業(yè)管理要求對組織進行大膽而持續(xù)的變革，例如削減30%的成本或縮短一半的計劃外停工時間。盡管許多管理者接受了這些挑戰(zhàn)，但要實現(xiàn)這些目標并不容易。

　　變革的必要規(guī)?！蛘哒f是完整的人力資源再造——所需達到的程度，可以被準確地定義為“轉(zhuǎn)型”。轉(zhuǎn)型要求勇氣和技巧。領(lǐng)導不僅要關(guān)注他們所熟悉的技術(shù)問題，還要更加密切地關(guān)注人的因素；他們是誰，從事何種職務，有何技能，不同的團體怎樣協(xié)同一致，并產(chǎn)生最大利益。

　　成功的公司會在一定程度上通過改變?nèi)藗兊墓ぷ鱽斫⒏咝У慕M織，即幫助人們更加有效地執(zhí)行正確的流程；支持并保持正確的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導，為員工提供必要的知識和資源；跨越組織障礙進行有效的、成本合理的技能管理。這些公司不僅僅關(guān)注短期結(jié)果，他們也通過建立靈活的組織為長期的成功打下基礎。這種組織會隨著業(yè)務的發(fā)展不斷學習、成長和變革。

　　員工隊伍轉(zhuǎn)型并不僅僅是發(fā)展技能，尤其不是僅僅發(fā)展技術(shù)技能。很明顯培訓要真正發(fā)揮效果，必須成為綜合性計劃的一部分，而這一綜合性的計劃將包括轉(zhuǎn)變流程、研發(fā)新的工具和系統(tǒng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、通過績效管理及重組薪酬體系激勵員工、進行知識管理及領(lǐng)導潛能的開發(fā)。

　　成功轉(zhuǎn)型需要來自上層的有效領(lǐng)導，強有力的領(lǐng)導不僅應該要求、而且要鼓勵員工發(fā)展自己的技能。此外，培養(yǎng)各層次領(lǐng)導的能力，并設定清晰的績效目標和進步標準，這些都是員工隊伍轉(zhuǎn)型的組成部分。

　　在確立了轉(zhuǎn)型的愿景、目標及范圍之后，如果有合適的領(lǐng)導，公司就可以著手實施綜合性的員工隊伍轉(zhuǎn)型計劃了。該計劃主要包括以下幾個方面：

　　績效目標

　　指建立明確的組織績效目標，使之與公司整體業(yè)務目標相一致；同時明確個人目標及行為方式以實現(xiàn)上述目標。

　　通常公司對HR部門的不滿之一是： HR部門不能充分服務于公司的總體業(yè)務目標。當出現(xiàn)這種情況時，主管人員不能僅僅教會員工如何解決這一問題，而是應該制訂嚴格的、切實可行的績效評估標準，并且適當?shù)匾?guī)定員工行為方式以達到這些標準。

　　切實評估當前的績效、技能、能力及行為，不僅可以使管理人員設立跟蹤考核的基準，而且對于決定投資重點至關(guān)重要。

　　流程

　　制定能最有效地支持目標和高速組織架構(gòu)的工作流程，并使之具備可視性、可衡量性和可管理性。

　　公司主管通常擁有那些掌握最好技能的高級職員，但如果這些人做錯了事情， HR組織也不會有大的進步。因此，要實現(xiàn)新的績效目標，必須得到最有可能帶來成功的工作流程的支持，這一點既是為了員工，也是為了企業(yè)。

　　各行業(yè)的高績效HR組織的工作流程都有共同的特點：流程清晰、流程與績效目標的關(guān)系深入人心、流程的執(zhí)行得到支持，并且有良好的評估體系。

　　有時，仔細考察企業(yè)的流程評估體系，就能立即發(fā)現(xiàn)問題。例如，一家歐洲主要商業(yè)銀行的管理人員正準備舉行一次慶祝會——慶?？蛻舴针娫掃_到一百萬次。很不錯，不是嗎？但敏銳的高級主管并不這樣認為，一百萬個不滿意的客戶有一百萬個技術(shù)上的問題，有什么值得慶賀？

　　其問題在于，關(guān)鍵的流程，包括問題管理不明確或有遺漏。隨后，公司建立了明確的問題管理流程責任制，再也不用重復地接聽電話。慶祝會取消了，但業(yè)務部門的效率明顯提高了。

　　另一個成功轉(zhuǎn)型的案例是英國一流的無線運營商Orange公司。經(jīng)過幾年的市場大幅增長之后，該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和流程已遠遠不能適應逐漸增加的客戶數(shù)量。僅僅做局部調(diào)整是不夠的，要成為高度關(guān)注客戶服務的公司，Orange公司必須轉(zhuǎn)變其業(yè)務部門的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程乃至文化。

　　該公司將轉(zhuǎn)型集中于切實提高業(yè)務績效，強化人力資源部門與公司其他部門的聯(lián)系。有了明確的績效目標后，該公司又通過投資強化其流程、培養(yǎng)員工使用正確的技能、并支持確保成功所必須的新的行為方式。目前，該公司擁有了一支很強的員工隊伍，足以以較低的成本應對今后的挑戰(zhàn)。

　　技術(shù)和核心能力

　　辨別并明確哪些技術(shù)和核心能力能夠帶來正確的行為方式和結(jié)果，并在任何時候，為將要執(zhí)行的各項任務配置合適的技能。

　　在關(guān)注了組織的績效，行為方式以及正確的流程之后，我們應該考慮需要什么樣的技術(shù)和能力。高級主管現(xiàn)在希望員工做什么？現(xiàn)在需要的與以往有何不同？對于員工而言，還需要哪些特點、知識和技能？

　　通常，核心能力模型可以被視作一種解決方案。然而，盡管它們是重要的工具，卻往往成為理論上的空談，而非實際藍圖。一些公司常常發(fā)現(xiàn)自己很難按照他們所需的詳盡程度完成該模型，并隨績效環(huán)境的變化維持該模型。

　　技術(shù)、核心能力及流程框架都不能僅僅從組織內(nèi)部來理解，還應放到公司整體的業(yè)務環(huán)境中去理解。這種理解需要基于有效的判斷和分析，例如針對員工和管理人員的面試、技能評估、更廣泛的員工調(diào)查、核心價值衡量工具、流程績效診斷以及管理人員能力的評估等。

　　通過上述綜合分析就可以為那些需轉(zhuǎn)型的組織提供一個比較具體的藍圖，主要包括根據(jù)職位和職責對所需核心能力、行為方式以及價值進行概括；將預期與現(xiàn)實情形相比較、在那些一旦進行改進，就能產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域內(nèi)制定行動計劃。

　　這種分析對公司的變革計劃和采購戰(zhàn)略同樣有所幫助，例如公司的技能在哪些方面有優(yōu)勢，哪些方面比較匱乏？還需要開展哪些再培訓？以及是否應招聘員工來填補某些技能的空缺？

　　成功的組織通常能夠有效地做到將適當?shù)募寄芘c適當?shù)墓ぷ鳎ㄒ赃m當?shù)膬r格）相匹配，并管理跨越結(jié)構(gòu)障礙的流程，如采購、地區(qū)分銷以及供應商關(guān)系等。人力資源發(fā)展項目包括一系列高度重復的任務組合，以及真正意義上的知識型任務。而后者由于能夠產(chǎn)生較大的杠桿作用，所以一旦出錯，就會對整體生產(chǎn)效率產(chǎn)生負面影響。

　　行為方式

　　發(fā)展、支持并強化上述核心能力和正確的行為方式，使它們可以長期保持下去。

　　一旦確定了績效及行為目標、實施了新流程，并確定了核心能力，公司就應著手進行激勵及薪酬體系的制定，以及所需的用于加強和維持新行為方式的學習計劃。

　　重新設計的流程和調(diào)整后的技能會增加員工按要求，以新的行為方式工作的可能性?？冃Ч芾硗瑯颖夭豢缮伲苊鞔_地定義目標并對目標實現(xiàn)情況（無論在員工個人層面還是在團隊層面）進行反饋。如果組織確實要進行轉(zhuǎn)型，那么以團隊為基礎的績效考核以及薪酬結(jié)構(gòu)也必須包括在內(nèi)。

　　合適的激勵計劃及薪酬結(jié)構(gòu)會激發(fā)員工正確的行為方式。有效的績效管理有助于發(fā)現(xiàn)高績效員工，并能夠進一步開發(fā)其潛能，而低績效員工則需要進一步培養(yǎng)或進行重新安排。

　　理想的狀態(tài)是，公司各層面的員工都有具體的，切實可行的職責，從而為公司提供盡可能最佳的服務。例如，作為大型的保險公司，英國保誠（Prudential）公司曾將其運營外包給埃森哲公司。公司將薪酬體系與具體服務水平協(xié)議相掛鉤，據(jù)此，提供服務的每一名員工，只要其工作水平達到協(xié)議要求，就能得到相應的薪酬。

　　將薪酬作為短期激勵因素具有較好的效果，而職業(yè)發(fā)展與管理則對長期的激勵而言至關(guān)重要，因為這可以使員工對工作盡心盡責。

　　例如，總部位于巴黎的全球金融服務公司AXA公司，其澳大利亞子公司實施了員工的轉(zhuǎn)型計劃，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就是引入了職業(yè)發(fā)展模型，從而為組織員工的技能培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展搭建了框架。該模型通過定義績效標準、工作職責和潛在的職業(yè)軌跡，使員工可以實現(xiàn)職業(yè)的自我管理，同時，也使管理者能夠確保員工的能力與公司的業(yè)務需要相一致。

　　學習

　　通過獲取合適的、與企業(yè)的明確目標相聯(lián)系的專業(yè)知識，使轉(zhuǎn)型持之以恒。

　　利用知識和專業(yè)技能資源對員工進行有針對性的培訓，對于促進員工更快、更好地發(fā)揮其能力、并保持高績效至關(guān)重要。

　　一些人力資源總監(jiān)傾向于學院式的學習方式，即：將內(nèi)外學習相結(jié)合，通過將網(wǎng)上學習與在培訓人員指導下的學習相互補充的方式，提供更為綜合全面的課程。學院式的學習方式還包括在組織之外進行學習。這些學習計劃只有將員工的學習與其業(yè)務績效明確地聯(lián)系起來，才會成功。

　　同樣重要的是，利用新工具和新技術(shù)營造一種合作式的知識共享環(huán)境，使得每個員工都能在自己的電腦上獲得一切有效的學習資源。這些方案將門戶網(wǎng)技術(shù)、專家搜索、網(wǎng)上學習、在線合作工具以及績效評價體系與適當?shù)膬?nèi)容平臺相結(jié)合。

　　由于項目越來越需要處于不同時區(qū)的各個團隊進行合作，因此合作及項目管理的有效工具也就愈發(fā)重要。然而，項目接口的成功與否仍取決于是否緊密地關(guān)注正確的商業(yè)成果，而不是僅僅關(guān)注技術(shù)本身。

　　最后，員工的轉(zhuǎn)型是文化方面的改變，即改變員工的工作內(nèi)容和工作方式。但是高績效組織的領(lǐng)導清楚，文化的轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的，而是多個因素作用的綜合結(jié)果，這些因素包括：勇敢而富有洞察力的領(lǐng)導，大膽而可行的目標，新的流程、工具和結(jié)構(gòu)，以最合適的價格向最合適的工作分配最優(yōu)技能的外包戰(zhàn)略，新的行為方式，核心能力、薪酬以及支持持續(xù)轉(zhuǎn)型的可執(zhí)行計劃。