如何順利推行昆明OA信息化

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藍(lán)凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司咨詢副總監(jiān) 吳慶海博士
新華信管理顧問有限公司咨詢顧問 余征坤
案例背景
    A醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司始建于20世紀(jì)80年代，是全國重點(diǎn)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，A公司的營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，并與商業(yè)主渠道和數(shù)千家醫(yī)院建立了穩(wěn)定、良好的關(guān)系。同時(shí)，A公司很注重信息化建設(shè)，先后上了ERP、CRM等多套系統(tǒng)，現(xiàn)代化的管理給企業(yè)帶來了良好的效益。
    可是，A公司主管信息化工作的副總裁李興還是遇到了難題。
　以新藥的報(bào)批為例，其過程可以分成幾個(gè)步驟：市場部門根據(jù)市場需要或者科研部門根據(jù)研發(fā)成果提出新藥申請；公司的新藥委員會(huì)如果認(rèn)為此新藥有價(jià)值，就要求研發(fā)部門進(jìn)行研發(fā)；新藥研發(fā)成功之后，市場部門還要做三期臨床試驗(yàn)；根據(jù)患者臨床試驗(yàn)所出現(xiàn)的問題，科研部門予以解決之后，新藥就可以進(jìn)入批量生產(chǎn)階段。只有在批量生產(chǎn)成功之后，公司才會(huì)將此新藥報(bào)批。
    這一過程往往需要9個(gè)月甚至更多的時(shí)間才能完成。A公司并沒有將報(bào)批的流程固定下來，由于沒有規(guī)范的流程，時(shí)間上也沒有一定的限制，這樣根本沒有辦法去跟蹤，信息出現(xiàn)了滯后的現(xiàn)象。A公司曾經(jīng)先后有兩種新藥去報(bào)批，竟然因同一原因使報(bào)批時(shí)間延遲。李興說，如果這兩個(gè)新藥的項(xiàng)目經(jīng)理能共享一下有借鑒意義的資料，完全可以避免這種情況的發(fā)生。
    而且李興認(rèn)為，由于A公司的營銷成本較高，如果要提高利潤率，必須要降低運(yùn)營成本。要充分利用以前的知識(shí)積累，減少重復(fù)勞動(dòng)，提高效率。如果所有的銷售代表及所屬企業(yè)都能隨時(shí)隨地訪問到自己需要的知識(shí)、信息和專家資源，A公司就可以在成本最優(yōu)的條件下支持銷售業(yè)務(wù)。
    從2003年年末開始，在李興的建議下，A公司開始推行知識(shí)管理，并已經(jīng)取得了一定的成效。新藥的報(bào)批時(shí)間從過去的9個(gè)月縮短到了現(xiàn)在的3個(gè)月。
    沒想到，知識(shí)管理的推行還是遇到了很大的阻力。盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，但是很少有員工來貢獻(xiàn)知識(shí)，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。很多員工認(rèn)為，貢獻(xiàn)自己的知識(shí)將意味著個(gè)人價(jià)值的貶值。
    李興現(xiàn)在也感到很焦慮，如果員工不將自己最新最有用的知識(shí)貢獻(xiàn)出來的話，沉淀下來的公司知識(shí)庫只能是個(gè)雞肋，知識(shí)管理終將成為一句空話。該怎么辦呢？
知識(shí)共享需要激勵(lì)機(jī)制- 藍(lán)凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司咨詢副總監(jiān) 吳慶海博士
    每個(gè)人表面上都支持“知識(shí)共享”，可是現(xiàn)實(shí)情況卻不如人意。為什么會(huì)存在這種情況呢？大家為什么不愿意共享他們所知道的東西呢？如何讓員工產(chǎn)生依賴性并讓共享知識(shí)成為一種習(xí)慣呢？
    從該案例中我們可以看到：
    首先，A公司導(dǎo)入知識(shí)管理后，新藥的報(bào)批時(shí)間從過去的9個(gè)月縮短到了現(xiàn)在的3個(gè)月，已經(jīng)是一個(gè)了不起的成績了，這說明通過加強(qiáng)知識(shí)共享，可以克服過去由于信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的工作障礙，在某些方面會(huì)見效顯著。
    其次，A公司建立了推行知識(shí)管理的多種渠道和方式，可見在工具和手段方面，A公司已經(jīng)具備了很好的基礎(chǔ)條件。
    但是A公司還是碰到員工不愿意共享知識(shí)的問題，這個(gè)問題實(shí)際上是許多導(dǎo)入知識(shí)管理后的企業(yè)普遍面臨的一種挑戰(zhàn)：花費(fèi)不菲、苦心建立的功能強(qiáng)大的知識(shí)管理系統(tǒng)已經(jīng)跑起來了，配套的知識(shí)管理的考核和激勵(lì)制度也已經(jīng)發(fā)布，知識(shí)管理的培訓(xùn)和宣傳已經(jīng)狂轟濫炸了一通……多種“法寶”用盡，可是經(jīng)過一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)一切似乎又回到了老樣子。
心理障礙亟待清除
    每個(gè)人表面上都支持“知識(shí)共享”，可是現(xiàn)實(shí)情況卻不如人意。為什么會(huì)存在這種情況呢？大家為什么不愿意共享他們所知道的東西呢？如何讓員工產(chǎn)生依賴性并讓共享知識(shí)成為一種習(xí)慣呢？
    我們總結(jié)過一個(gè)模型叫“知識(shí)共享心理障礙金字塔”，初期的知識(shí)管理導(dǎo)入一般可以打破員工“不知道”層面的心理障礙以及“不能夠”層面的心理障礙，但是要打破“不愿意”層面的心理障礙，需要時(shí)間的打磨，要看企業(yè)的核心價(jià)值觀是否真正鼓勵(lì)大家共享知識(shí)，這將涉及企業(yè)文化層面的東西。冰凍三尺，非一日之寒。
    大家都知道，無論是修煉瑜伽，還是器械健身，身體初期都會(huì)有一個(gè)不適應(yīng)的時(shí)期，必須咬緊牙關(guān)邁過這個(gè)“高原期”，才能體會(huì)后面運(yùn)動(dòng)帶來我們的快樂。
     同樣，企業(yè)在推行知識(shí)管理時(shí)也會(huì)遇到一個(gè)坎，必須堅(jiān)持不懈，持之以恒，通過系統(tǒng)的解決方案來全面消除員工“不愿意”層面的心理障礙。
    這是一種變革管理，有時(shí)候我們也稱之為“員工轉(zhuǎn)變促成”。
員工轉(zhuǎn)變促成四要點(diǎn)
    進(jìn)行員工的轉(zhuǎn)變促成有系統(tǒng)的解決方案，但是尤其需要關(guān)注以下四點(diǎn)：
1.獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些愿意學(xué)習(xí)、共享知識(shí)的人
    在中國人的傳統(tǒng)觀念中，有一種思想根深蒂固——知識(shí)就是權(quán)力！讀書讀好了可以升官發(fā)財(cái)。師傅教徒弟時(shí)也大多會(huì)“留一手”以防“教會(huì)徒弟，餓死師傅”。
    現(xiàn)代的企業(yè)也同樣存在這個(gè)問題，盡管每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到在企業(yè)中分享知識(shí)是有益的，但是每個(gè)人還是擔(dān)心如果貢獻(xiàn)出自己的核心知識(shí)，自己的價(jià)值就沒有了。
    因此，必須找到一個(gè)能夠加強(qiáng)知識(shí)共享的管理辦法，獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些愿意學(xué)習(xí)、共享知識(shí)的人，并且懲罰那些不愿意這樣做的人。
2.結(jié)合日常工作及業(yè)務(wù)流程來加強(qiáng)知識(shí)固化和共享機(jī)制
    我們可以看到，如果將日常的工作平臺(tái)(特別是OA辦公平臺(tái))與一些業(yè)務(wù)流程(例如項(xiàng)目管理流程)相結(jié)合，知識(shí)管理更多地作為一種背后的管理支撐無處不在，那樣就不會(huì)擔(dān)心知識(shí)管理后期的推動(dòng)和應(yīng)用了。
     所以，好的技術(shù)平臺(tái)能夠幫助固化流程和知識(shí)，建立一個(gè)合理的“知識(shí)漏斗”機(jī)制，讓工作過程中的知識(shí)通過技術(shù)工具沉淀在一個(gè)大平臺(tái)上。
3.在技術(shù)的基礎(chǔ)上，還需要加強(qiáng)面對(duì)面的交流和溝通
    發(fā)展心理學(xué)家Eric Erickson指出，“我們本能上就是好為人師的物種”。我們在一個(gè)陌生的地方問路時(shí)，一般都會(huì)得到熱心的幫助。別人求助“如何用Excel畫出氣泡圖”的時(shí)候，如果我們知道也一定會(huì)傾囊相授。
    但是很奇怪，我們或許會(huì)在踢球的更衣室里提及剛解決的一個(gè)技術(shù)難題，卻不愿意將解決該難題的方法寫入冷冰冰的“知識(shí)庫”里。
    因?yàn)橄蛑R(shí)庫錄入知識(shí)非?？菰?，更重要的是沒有任何反饋，沒有一聲“謝謝”，沒有同伴贊嘆的口氣和欣賞的目光。所以在技術(shù)的基礎(chǔ)上，不能遺忘面對(duì)面的交流和溝通。
    例如，我們可以定期召開高層經(jīng)驗(yàn)分享傳播會(huì)。中高管理層現(xiàn)身說法，每人一年進(jìn)行一次全員經(jīng)驗(yàn)分享，介紹自己工作心得、感悟及專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)等。
    同時(shí)，可以定期召開諸如“知識(shí)火把”等專業(yè)知識(shí)交流分享會(huì)，結(jié)合專家?guī)欤埬硞€(gè)領(lǐng)域的高手做該領(lǐng)域的知識(shí)傳遞。
    通過這些豐富多彩的面對(duì)面交流的形式可以彌補(bǔ)技術(shù)的剛硬有余、柔性不足的弊端。
4.悉心培育一種安全、信任的氛圍
    如果見解和觀點(diǎn)受到嘲弄、批評(píng)或忽略，員工會(huì)覺得其貢獻(xiàn)受到威脅和懲罰，他們會(huì)從談話中退出。相反，當(dāng)人們能自由地問一些傻傻的問題，或提出一些新奇的、甚至是稀奇古怪的建議時(shí)，共享知識(shí)就變成了創(chuàng)造性的過程。
    每個(gè)組織中都有自己的文化。不管整個(gè)的企業(yè)文化是怎么樣的，經(jīng)理個(gè)人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該可以在他們自己的工作小組或成員之間培育一種合作的氣氛。
    人們天生就不愿意在與其他人還不熟悉時(shí)便與他們共享信息，所以解決方案就要給人們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們在各種正式或非正式安排中認(rèn)識(shí)并相互影響。
    當(dāng)?shù)教幎汲錆M了信任時(shí)，信任就成了一種力量，這種力量能使團(tuán)隊(duì)成員精神飽滿，激發(fā)出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)，使在一起工作成為一件快樂的事情。
知識(shí)管理的含義
    知識(shí)管理是一種企業(yè)管理思想，從這個(gè)角度來看，信息技術(shù)為企業(yè)構(gòu)筑知識(shí)管理平臺(tái)提供了可能。
    知識(shí)管理系統(tǒng)的建設(shè)不同于企業(yè)以往就事論事式的單一項(xiàng)目建設(shè)，而是企業(yè)管理思想的實(shí)現(xiàn)。它不僅僅包括信息系統(tǒng)范疇的內(nèi)容，還包括企業(yè)管理制度的建立健全等內(nèi)容。　
　知識(shí)管理系統(tǒng)的建設(shè)將以知識(shí)的積累、共享、交流為手段，以提高企業(yè)核心競爭力作為最終目標(biāo)，企業(yè)的所有員工都將受益。
知識(shí)管理包含了以下幾層含義：
(1)知識(shí)管理應(yīng)以人為本、面向應(yīng)用。
    在知識(shí)管理的概念中，人(包括個(gè)人、部門和整個(gè)組織)是知識(shí)活動(dòng)的主體和中心，人是知識(shí)的主要載體，同時(shí)又是知識(shí)的利用者，計(jì)算機(jī)和信息系統(tǒng)等只是輔助工具。
    知識(shí)管理的終極目標(biāo)是促進(jìn)個(gè)人、部門和組織知識(shí)的進(jìn)化和創(chuàng)新并力求產(chǎn)生新的價(jià)值，因此知識(shí)管理必須圍繞人對(duì)知識(shí)的尋找、學(xué)習(xí)、共享、利用和創(chuàng)新來進(jìn)行。
 (2)知識(shí)管理是一種制度和方法。
    知識(shí)管理是用來辨別、管理和共享機(jī)構(gòu)中所有信息資源的系統(tǒng)的方法，包括對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的知識(shí)資源進(jìn)行明晰化、系統(tǒng)化的管理，以及組織、傳遞、利用和開發(fā)這些知識(shí)的過程。
    這些信息資源包括數(shù)據(jù)庫、文檔、政策和業(yè)務(wù)流程，以及企業(yè)內(nèi)部員工頭腦中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
(3)知識(shí)管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、螺旋上升的過程。
    通過使用包含在文檔、系統(tǒng)中或其他形式的信息，知識(shí)管理能夠在個(gè)人和群組中進(jìn)行協(xié)作，并在相互的交流中獲得知識(shí)的進(jìn)化與創(chuàng)造，然后開始新的一輪知識(shí)應(yīng)用和創(chuàng)新過程。
(4)昆明OA系統(tǒng)需要繼承和集成其它信息系統(tǒng)。
    在知識(shí)管理實(shí)踐中，一般需要一定的信息積累和管理基礎(chǔ)，還需要較好的信息交流和流通渠道，這就要求利用信息技術(shù)來建立相應(yīng)系統(tǒng)，促進(jìn)信息的收集和管理知識(shí)的共享和傳遞等。　(5)實(shí)施知識(shí)管理，需要把握積累、共享和交流三個(gè)原則。

知識(shí)管理是一種文化和態(tài)度- 新華信管理顧問有限公司咨詢顧問 余征坤
    知識(shí)管理在于通過人與人、人與信息的交叉來積累成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)生創(chuàng)新，并由創(chuàng)新而最終形成企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。李興應(yīng)該有意識(shí)地培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)所有員工對(duì)知識(shí)管理的態(tài)度。　　    在“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的今天，企業(yè)的發(fā)展和成長與知識(shí)有密不可分的聯(lián)系，知識(shí)作為企業(yè)的一種重要資源，已經(jīng)成為企業(yè)構(gòu)成的重要部分。
    李興雖然意識(shí)到知識(shí)管理在企業(yè)中的重要性，但他面臨的最大問題就是如何把知識(shí)管理落到實(shí)處，這也是很多企業(yè)面臨的一個(gè)共性問題。那么，怎樣才能在企業(yè)中做好知識(shí)管理工作呢？
    首先，要明白知識(shí)管理的實(shí)質(zhì)是什么。
    知識(shí)管理的本質(zhì)還是一個(gè)管理問題，無論是ERP，還是CRM或是其他網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都只是一種工具和載體。如果沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，各種各樣的信息系統(tǒng)只是個(gè)形式而已。
    知識(shí)管理不等于信息技術(shù)，信息技術(shù)提供解決問題的手段，而不是解決問題本身。
    沒有一個(gè)涵蓋全局的業(yè)務(wù)環(huán)境，沒有在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的流程、人員和技術(shù)的整合，知識(shí)管理不可能達(dá)到預(yù)期效果。
    A醫(yī)藥集團(tuán)股份公司在新藥報(bào)批過程制度化之前，即使有先進(jìn)的信息系統(tǒng)，依然不能解決新藥報(bào)批時(shí)間長和相同的錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生的問題，就是最好的例證。
    其次，知識(shí)管理要形成制度。
    任何一項(xiàng)新的變革都會(huì)遇到不同程度的阻力，因?yàn)槎鄶?shù)人總是對(duì)變革有抵制的情緒。在變革的初期，把知識(shí)管理工作形成制度很有必要。
    比如，A公司可以規(guī)定，在新品報(bào)批的每個(gè)階段結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理都必須認(rèn)真完成本階段工作的總結(jié)，包括成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。
    在惠普公司內(nèi)部，制度化的知識(shí)管理已經(jīng)形成了一個(gè)良好的機(jī)制，鼓勵(lì)員工參與知識(shí)分享，并與個(gè)人業(yè)績考核和晉升機(jī)會(huì)掛鉤。
    第三，知識(shí)管理也是一種文化和態(tài)度。
    知識(shí)存在于人的頭腦中，如果你問不同的人什么是知識(shí)管理，每個(gè)人都會(huì)有不同的回答。對(duì)這種比較“虛”的東西進(jìn)行管理，也難怪會(huì)有很大的難度。
    知識(shí)管理不是一個(gè)項(xiàng)目，知識(shí)管理也不是一個(gè)解決方案，知識(shí)管理實(shí)際上是一種文化和態(tài)度。
    知識(shí)管理在于通過人與人、人與信息的交叉來積累成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)生創(chuàng)新，并由創(chuàng)新而最終形成企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。李興應(yīng)該有意識(shí)地培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)所有員工對(duì)知識(shí)管理的態(tài)度。　　形成學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)知識(shí)增加的基礎(chǔ)，知識(shí)不是到要用的時(shí)候才需要學(xué)習(xí)的。
    知識(shí)管理不是僅僅依靠條文或者制度就能達(dá)到預(yù)期效果的，必須有企業(yè)文化為知識(shí)管理營造氛圍，必須有良好的企業(yè)文化作為知識(shí)管理的土壤。
    第四，搭建知識(shí)管理的框架。
    知識(shí)管理的框架可以分為個(gè)人、組織、業(yè)務(wù)、環(huán)境四個(gè)層次。
    在個(gè)人層次上，知識(shí)分享要植入個(gè)人的學(xué)習(xí)程序，以便使所需的技能做到潛移默化。認(rèn)識(shí)到知識(shí)分享是個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵，是推動(dòng)知識(shí)分享的主要?jiǎng)恿Α?
    在組織層次上，公司要大力倡導(dǎo)分享和交流的文化并引入相應(yīng)的考核和激勵(lì)措施。
    在業(yè)務(wù)層次上，A公司的銷售人員通常需要遠(yuǎn)離公司，在客戶所在地工作。這種業(yè)務(wù)要求決定A公司需要在全國范圍內(nèi)傳送公司內(nèi)部的相關(guān)信息。
    在環(huán)境層次上，A公司應(yīng)該認(rèn)識(shí)到醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展迅速，醫(yī)藥經(jīng)銷商和終端醫(yī)院、診所以及藥店的需求也日益復(fù)雜和多樣，創(chuàng)新所需要的時(shí)間比以前縮短，公司的知識(shí)管理系統(tǒng)必須要對(duì)準(zhǔn)這些因素。
    最后，知識(shí)管理的實(shí)施是一項(xiàng)長期的工作，不可能一蹴而就。
    李興應(yīng)該設(shè)立專門的人員負(fù)責(zé)建立并實(shí)行全公司的知識(shí)管理體系，同時(shí)對(duì)各種知識(shí)管理活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃并實(shí)施。相信只要李興按照以上方法和思路去進(jìn)行知識(shí)管理，A公司目前的困境將會(huì)迎刃而解。