把經驗和信息轉化為生產力

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　　現(xiàn)在人們越來越認識到知識資本是一種資產，是一種需要管理的資產,因此從這個角度來講，知識管理就是企業(yè)首先要考慮的一個重要方面。在實行知識管理時要用到的一些基本“工具”是組織能動性、過程工程、以及技術。這些方面的工作結合在一起就能加強一個組織對數(shù)據(jù)、信息、以及知識的獲取和流通，并把它們發(fā)送出去的過程也會變得更加合理和有效，那些從事具體任務的個人和小組就能更快更好地得到它們。這些個人，或者叫做知識工作者，毫無疑問將是21世紀企業(yè)中最重要的資源。知識管理的主要目的是把企業(yè)的知識資本送交給那些知識工作者用于每天的各種決定，而這些決定集合起來就決定了一個企業(yè)的成功或失敗。

　　知識管理并不是要去建立那樣一個中央數(shù)據(jù)庫，來復制雇員們所知道的那些知識，或者是他們所用的系統(tǒng)中已經包含了的那些知識。相反地，知識管理是要把各種各樣的知識源囊括進來，包括從各種數(shù)據(jù)庫，從互聯(lián)網(wǎng)上的各個站點，從雇員們那里以及從合作伙伴們那里去得到知識的來源，在把知識從它們所在的地方提取出來的同時，還要進一步對它們加以發(fā)掘提煉，要通過它們與公司中其他信息的關系而賦予它們更多的意義。知識管理并不只是通過一些集體的知識庫來把知識工作者聯(lián)在一起，從而把他們變成一些可以互換的部件。知識管理的意義在于要為知識工作者最好地工作——就像微軟公司的首席執(zhí)行官比爾?蓋茨所說的“做思想工作”——而加油。知識管理需要把技術與集體的文化和業(yè)務處理過程結合起來，來管理業(yè)務信息以及員工們的專長，并作為一種運輸工具把這些信息和專長發(fā)送給知識工作者，而他們恰恰是企業(yè)成長的最基本的驅動力。

知識管理的背景

在討論關于實施知識管理可以采用的工具之前，先為知識管理作些打基礎的工作是會有用的。

知識是如何積累起來的

　　知識的根源來自三個主要的方面，在開發(fā)一種知識管理的解決方案時必須把它們都考慮進去。人們從他們自身的經驗以及他們同伙們的專長中獲取知識，還從對像銷售和財務報告這類商業(yè)數(shù)據(jù)的分析中得到知識。通過對這三種要素的分析，就能創(chuàng)造出新的知識并形成各種機會。有效的知識管理策略就是要管理和培育這些新的知識源。

　　商業(yè)數(shù)據(jù)的一般特征是關于事件和關于世界的一組獨立的事實。大多數(shù)商業(yè)企業(yè)都是在高度結構化了的數(shù)據(jù)庫里，像ERP和MRP商業(yè)系統(tǒng)里，獲取相當數(shù)量的數(shù)據(jù)的。另外，大多數(shù)企業(yè)還訂閱一些外部數(shù)據(jù)源，它們提供人口統(tǒng)計信息、關于競爭的統(tǒng)計、以及其他的市場信息。圍繞著商業(yè)數(shù)據(jù)建立活動，其核心價值在于分析，合成，并把這些數(shù)據(jù)轉化成信息和知識。

　　信息是捕捉了來龍去脈的內容并把它們提供成經驗和想法以后的產出物。信息，或者顯式經驗， 典型地是以半結構化的內容存儲的，像文件資料、電子郵件、聲音郵件以及多媒體等。圍繞信息建立活動，其核心價值在于管理內容的方法，這種方法要易于找到內容，反復使用它們，并易于從經驗中學習。這樣就不會重復錯誤，工作也不會被復制。

　　知識是由個人的隱式經驗、想法、洞察力、價值、以及判斷等組成的。它是動態(tài)的，而且只能通過與有知識的專家直接合作與交流才能拿得到。知識管理系統(tǒng)必須為實現(xiàn)共享個人經驗提供文化上的鼓勵。從歷史上看，正是這種文化鼓勵把許多個人的價值組成為一個實體。今天，個人對實體的貢獻在于通過與他人的合作而創(chuàng)造出新的知識。

　　之所以把這些看作為知識資產是因為它們代表了一些元素，一個集體必須加以管理的元素。只有管理好這些元素，才能保證這個企業(yè)是一個能動的，創(chuàng)新的和靈活的組織。如果不適當?shù)毓芾磉@些資產，一個公司就不能有效地成長。信息會被丟失，教訓不能被吸取，工作會被拖延，任務會被重復，潮流趨勢被忽視，已經完成了的工作又會重復操作。

知識管理解決方案的要素

　　每個組織都有它獨特的知識資產的集合，也有一些必須用這些資產來解決的與眾不同的業(yè)務問題。因此每個知識管理解決方案都是具體針對為之設計的那個企業(yè)的。下面將概要介紹在建立真實世界的知識管理解決方案時必須考慮的一些要素。

　　由于知識管理要處理的是文化、策略、過程、以及技術等問題，所以重要的是要向人們提供適當?shù)募詈凸ぞ邅砉蚕碇R，而且腦子里要帶著具體的業(yè)務問題來設計解決方案。在以下三個方面著重注意規(guī)劃和執(zhí)行，組織就可以保證面向結果的知識管理實踐，能滿足真實世界的戰(zhàn)略需要。
過程：保證知識管理與具體的商業(yè)過程是匹配一致的。

組織能動性：克服共享知識的障礙，并培育一種創(chuàng)新精神。

技術：使人們能用熟悉的工具進行知識共享活動。

過程

　　開始一個知識管理實踐，首先要客觀地觀察該企業(yè)的戰(zhàn)略力量、弱點、以及目標，目的是要找出知識管理會在什么地方產生出大的影響。實際的知識管理解決方案會給一個組織的四個領域提供具體的，可以測量出來的好處。

組織能動性

　　許多公司都一致認為文化問題是成功實現(xiàn)知識管理的最大的障礙。這些文化障礙表現(xiàn)在兩個方面：

　　知識共享：人們花了大量的時間來開發(fā)個人的知識，以此來把自己在組織中突出出來。這很自然地會產生出“知識就是力量”的看法。通過經理們對那些知識最多的人的獎勵也加強了這種看法，并培育出一種互不信任的環(huán)境。

　　害怕創(chuàng)新： 在企業(yè)經濟中要對付不斷變化著的市場就需要創(chuàng)新的思想和行動。然而創(chuàng)新常常被認為是一種冒險。人們傾向于經過試驗的和真實的，而這樣的結果常常是錯過了市場的變化。

　　要克服這些文化障礙需要組織去創(chuàng)造一種環(huán)境氛圍，在這種環(huán)境里，共享知識和創(chuàng)新會得到暗示的和明確的尊重和獎勵。如果有人在改變他們的行為時感到孤獨或者感覺不到獎勵，那他們就不會參于知識管理的實踐。

　　暗示的策略： 領導需要送出一個簡單明了的信息，說明知識管理所培育的共享和創(chuàng)新對組織來講是很重要的。 領導應積極參與并負責具有重大影響力的項目，鼓勵系統(tǒng)創(chuàng)新，并讓主官能動性和創(chuàng)新成為評價個人的優(yōu)先標準，這樣管理就可以創(chuàng)造出很多收益來。

　　明確的策略： 一方面宣傳知識管理的好處，而另一方面卻沒有跟上必要的物質獎勵，這一定會大大地挫傷士氣。公司需要調整獎勵員工個人和團組的辦法。要把目光放在一個人在他影響所及范圍內的領導能力，讓各個小組都創(chuàng)造收益的能力，發(fā)展個人技能的能力，還有把其他小組的想法都集中起來的能力，這樣的獎勵就能支持那些暗示的知識管理鼓勵。

技術

　　技術是知識管理的推動器。它為解決方案提供基礎，實現(xiàn)自動的和中心化的知識共享以及對創(chuàng)新過程的激勵。在選擇了建立知識管理的一套技術以后，還有一些關鍵的問題要考慮。

　　首先，不能要求用戶去學習了一種新的工作方法后才能使用他們的軟件。用戶的軟件上集成的解決方案和基礎結構越多，應該越少需要他們去放棄已經熟悉的工具。一個知識管理解決方案的成功與否最終要在人們與組織的信息之間的相互作用這點上來判斷。如果用戶需要改變他們的工作方法才能在一個知識管理系統(tǒng)內工作，那么培訓的支出就會很大，而讓用戶參加這個系統(tǒng)的動力就會變得很小。

　　其次，技術應當把取自每一個可能來源的，只是相關的商業(yè)信息發(fā)送給用戶?？焖俚募夹g變化帶來的一個副產品是這樣一個事實，即信息和知識資產總是存放在各個不同的地方。平臺必須支持新的解決方案，同時又要把現(xiàn)有的資產以一種向用戶、行政管理人員、以及開發(fā)人員透明的樣式集成起來。

　　第三，由于知識工作者工作的移動性日益增加，技術平臺必須與各種設備，從電話到膝上型電腦相結合。如果在一個需要決策的地方卻拿不到信息，那么即使有能力去綜合和分送所關注的信息，也沒有什么用了。

　　最后，每個組織都有它獨特的知識資產集合以及與眾不同的業(yè)務問題，而這些正是必須用解決方案來解決的。那么，用它的基礎結構應用軟件以及合作伙伴的解決方案組成了平臺，這個平臺必須支持由此而產生的各種各樣的要求。

結論

　　開發(fā)一種知識管理實踐需要一條多方面都平衡得很好的途徑。要管理知識資產并把分散的組織里的人帶到一起來，技術是一個必要的基礎。同時，對于共享知識以及把注意力集中在商業(yè)目標上的那些行為要建立獎勵制度，這也會有助于避免知識管理方面可能遇到的許多共同的陷阱。

　　盡管知識管理能節(jié)省開支，但它真正的價值還在那些看得更長遠和更有適應性的組織里面。公司將會看到如下好處：產品開發(fā)更快了，決策改進了，有更多技術熟練的員工，那些能更好地滿足客戶要求的服務得到了加強。這些好處都可以從外表上測量出來，比如周期縮短了，資源回籠更好了，產品的滿意度指標更高了，以及員工的教育水平提高了等等。