普華永道的Kraken與“知識曲線”

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    編者按：這個案例摘自Thomas A. Stewart 2002年1月出版的新書《知識的財富——智力資本與21世紀的組織》（《The Wealth of Knowledge：Intellectual Capital and the 21st Century Organization》（出版商：Currency Doubleday）。

    如果我聽到一個以上的顧問說，“知識管理是我們唯一推崇的東西”，我將昏昏欲睡。但是這是事實：一個規(guī)模類似普華永道（在150個國家擁有160，000名成員和員工）的大公司如果不能集中它的智囊團解決員工提出的問題，知識管理在這個公司就沒有存在的理由。普華永道成立于1998年（Price Waterhouse與Coopers & Lybrand公司合并而成），公司認為創(chuàng)造與共享公司的集體知識非常重要。

    Ellen Knapp（普華永道公司的CKO）負責功能強大的內(nèi)部網(wǎng)的正常運轉(zhuǎn)。公司的顧問和核數(shù)師在一個稱為“知識曲線”的系統(tǒng)上發(fā)現(xiàn)了一個最佳知識庫，這個知識庫儲存了咨詢方法、新的稅務與審計分析，知識庫還與外部網(wǎng)和新聞機構(gòu)保持聯(lián)系，提供在線培訓和公司內(nèi)部專家搜索等其它功能。

    “但是，感覺它仍然沒有被充分利用，”公司的一位管理人士George Bailey在反映管理問題時說，“每個人都會不時看看這個軟件，但是當他們需要確切意見的時候，大部分人會選擇直接向?qū)ｉT負責人咨詢?！比藗冊谶@方面總是有些怪僻。當你的計算機死機的時候，你會首先詢問技術(shù)人員，然后是詢問你旁邊的同事，當你自己胡亂修理不成之后，查找使用手冊才是最后的選擇。

    在Price Waterhouse與Coopers & Lybrand合并之前，一個名為"self-selected creatives"的英國背景的團隊自行開發(fā)了一個網(wǎng)絡，Jon Z. Bentley稱，他和他的同事通過這個網(wǎng)絡可以更好的合作并且更具有創(chuàng)造性。他們建立Lotus Notes電子郵件列表。這里沒有規(guī)則、緩沖區(qū)和日程安排，只有人們發(fā)出的消息，每個員工都可以加入這個列表。人們開玩笑的將公司合并前的公司的這項創(chuàng)造比喻為"the Kraken"（挪威傳說中的北海巨妖）。在Tennyson的一首詩中，這個巨妖躺在“深而又深的深不可測的海底”，做著他那“遠古的、沒有夢的、不受干擾的美夢”。

    Kraken大約有500使用者，盡管它是非官方的并且有些脫離正軌（擁有數(shù)量眾多的會計師的公司沒有真正脫離正軌的情況出現(xiàn)），Bailey稱之為公司內(nèi)知識共享的第一論壇，目前的技術(shù)不能適應Kraken目前發(fā)展到的如此大的規(guī)模，有些時候查找消息的來源有一定的困難。在工作繁忙的時候，員工除了電子郵件可以找到50條Kraken消息。

    隨著Kraken的產(chǎn)生，普華永道將出現(xiàn)類似Kraken的衍生物。這個問題的出現(xiàn)讓Bentley, Knapp和Bailey提出了一系列假設。首先，它以需求為驅(qū)動力。創(chuàng)造人需要進行討論并提出白皮書與其它相關(guān)文件，他們希望員工提出問題與批評以完善設計方案。創(chuàng)新的火花是第一位的——80％的Kraken從提問開始：有人知道有關(guān)知識嗎？有人擁有這些嗎？有人曾經(jīng)做過類似的事情嗎？第二，Kraken起始于潛在的知識，激發(fā)那些具有這些知識的人的參與到討論中；類似的，它比那些需要一定專業(yè)知識的正式的數(shù)據(jù)庫更能容忍模糊的、不確切的問題。第三，在理論上，你不需要到具體的部門只需要查收早晨的郵件，拿著咖啡就可以開始一天的工作。第四，它充滿了動人的想法，可能是正確的，也可能是錯誤的。

    通過這些方式，Kraken與“知識曲線”有了區(qū)別。后者是供應方，充滿了文件、過期文件和其它直接知識，知識庫的所存儲的內(nèi)容是較規(guī)范的。Kraken是談話式的，“知識曲線”和Kraken是軟件的兩個發(fā)展方向。“知識曲線”是教學方面的，Kraken是學習方面的。