昆明OA信息化：如何識別與規(guī)避風險(一)(AMT研究院 賈文玉)

風險類型

知識管理項目的四大階段

知識管理規(guī)劃

知識梳理

系統(tǒng)選型與實施

持續(xù)改進

戰(zhàn)略

戰(zhàn)略支撐風險

知識遴選風險

項目控制風險

戰(zhàn)略模糊風險

組織

組織設計風險

知識協同風險

系統(tǒng)支撐風險

組織渙散風險

績效

變革推進風險

制度保障風險

制度保障風險

人員流失風險

流程

共識達成風險

流程調整風險

系統(tǒng)支撐風險

持續(xù)發(fā)展風險

文化

文化慣性風險

知識共享風險

系統(tǒng)使用風險

文化弱化風險

戰(zhàn)略支撐風險：知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃，必須從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)。知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃成果應當支撐企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)面臨的風險在于，如何形成支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的知識管理戰(zhàn)略。上文也提及，戰(zhàn)略重點決定了知識管理應用的重點。這也是體現KM項目的價值所在。起步階段的規(guī)劃失誤將直接導致知識管理走向失敗。

組織設計風險：對于大型企業(yè)而言，知識管理工作需要一個專門的組織完成。知識規(guī)劃階段需要考慮該組織的架構及其團隊構成。不同的團隊構成會直接影響該組織對于知識管理的推動力。

變革推進風險：企業(yè)順利開展知識管理，必須將員工績效考核策略直接掛鉤。這對于很多企業(yè)來說，績效考評的調整會受到既得利益者的反對，如何推動這場變革，企業(yè)面臨很大的風險。

共識達成風險：企業(yè)內部不同部門和團隊，對于知識管理的理解、看法都不同。有些部門對此感到恐懼，擔心部門利益受損。這與大家對知識管理的認識程度差異密切相關。企業(yè)必須考慮如何讓知識管理在企業(yè)內部達成共識，讓所有人理解知識管理對于他們的意義和價值。

文化慣性風險：企業(yè)原有的文化，有可能與知識管理不相匹配。企業(yè)需要逐步調整和塑造企業(yè)文化，以支撐知識管理工作的順利開展。固有的企業(yè)文化存在一定時間的慣性，如何盡快調整文化的慣性，是企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。

知識遴選風險：在知識梳理階段，如何選擇能夠支撐核心業(yè)務和管理活動開展的知識，企業(yè)面臨知識遴選的風險。若梳理的知識為非核心知識，則KM無助于企業(yè)業(yè)務和管理活動的順利開展，將導致企業(yè)員工對知識管理的不信任感增強。

知識協同風險：不同部門、團隊的知識，存在協同的風險。在未實施知識管理前，不同部門之間的知識沒有缺乏正式的溝通渠道，很多企業(yè)存在“部門墻”。打破這堵墻，實現知識協調，會面臨各利益團體的挑戰(zhàn)。

流程調整風險：知識梳理前，企業(yè)通常需要開展流程梳理和調整的工作。明確核心業(yè)務和管理流程后，才能明確關鍵控制點上的知識。流程調整后，員工的工作方式和流程會發(fā)生改變。如何讓員工適應這種調整，企業(yè)需要做很多工作。

知識共享風險：這是知識管理面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)內部塑造知識共享的文化，讓所有員工積極主動的共享他們的顯性知識和隱形知識，對于許多傳統(tǒng)企業(yè)來說是很難做到的。

項目控制風險：企業(yè)在實施知識管理項目的過程中如何有效把握項目的進程，如項目推進組織不力、項目時間和進度失控、實施成本超出預算、實施質量難以保證等等。這是知識管理項目的控制風險。

制度保障風險：若企業(yè)只指望從技術上給知識管理提供支撐，而不能通過制度來保證企業(yè)知識管理活動的進行，進而塑造新的企業(yè)文化，那企業(yè)知識管理活動就存在失敗的風險。知識管理項目的最終用戶是全體員工，讓如此眾多的最終用戶改變日常的工作習慣是一件工作很大而且困難的事情。如何讓員工能夠在工作中自覺地使用知識管理系統(tǒng)來貢獻和共享知識呢？除了系統(tǒng)使用方便、簡單、有效，并且能夠滿足公司業(yè)務在知識管理方面的要求等技術因素之外，更為重要的是建立一套嚴格的管理制度進行保證。

系統(tǒng)支撐風險：挑選合適的知識管理系統(tǒng)軟件支持知識管理，存在系統(tǒng)支撐風險，主要包括知識管理系統(tǒng)軟件本身存在的功能風險以及企業(yè)選擇軟件時的選型風險。軟件功能不符合企業(yè)需求、集成開放性不足、成熟穩(wěn)定性差強人意、缺乏軟件供應和服務商的評估手段、選型時無所適從、盲目決策等都會最終造成知識管理項目的失敗。

系統(tǒng)使用風險：主要是指企業(yè)在知識管理軟件系統(tǒng)上線運行之后，企業(yè)員工卻不能經常性地使用系統(tǒng)，也不能對知識管理系統(tǒng)進行維護，從而難以保證知識管理系統(tǒng)中知識的數量和質量，在“惡性循環(huán)”中使知識管理系統(tǒng)逐漸成為一個華而不實的擺設。

戰(zhàn)略模糊風險：知識管理項目結束后，其他的戰(zhàn)略會隨著時間的推移逐步調整，知識管理戰(zhàn)略也需要緊密跟隨企業(yè)整體戰(zhàn)略做調整，否則很容易出現戰(zhàn)略模糊風險，導致KM在支撐企業(yè)戰(zhàn)略方面力度不足。

組織渙散風險：全職或兼職的知識管理團隊，在項目期間會投入很大的精力參與工作。進入項目結束后的持續(xù)改進期，團隊容易出現精力不集中，企業(yè)知識管理工作也面臨組織渙散的風險。

人員流失風險：知識管理項目結束后，一批專業(yè)的KM從業(yè)人員已經成長起來，企業(yè)必須采用一套好的績效管理體系維持這批專業(yè)人員的穩(wěn)定性，否則企業(yè)將面臨KM專業(yè)人士的流失風險。

持續(xù)發(fā)展風險：主要是指企業(yè)對知識管理的長期變革特性認識不足，以為只要軟件系統(tǒng)上線，項目就大功告成了，從而給企業(yè)的知識管理帶來了一個發(fā)展中的風險問題。知識管理技術在發(fā)展，企業(yè)對知識管理的需求也在不斷變化，如果以靜態(tài)的觀點來看待知識管理項目，則難以從知識管理中充分“榨取”效益，也不能使知識管理在企業(yè)中得到持續(xù)推廣。隨著業(yè)務的發(fā)展、流程的調整，企業(yè)的知識管理工作需要進一步提升。

文化弱化風險：企業(yè)的文化需要不斷塑造和加強，否則會逐步弱化，企業(yè)員工的知識共享文化和精神也容易逐步淡化。企業(yè)需要采取各種措施，做大量企業(yè)文化強化的工作，保證良好的企業(yè)文化指導和影響企業(yè)所有員工的行為方式。

如何控制上述風險？（未完待續(xù)）