德魯克論非營(yíng)利組織管理

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德魯克一貫將各類組織視為社會(huì)的器官,從社會(huì)整體需要的高度來研究組織功能和指導(dǎo)組織的管理工作。在工業(yè)社會(huì),他認(rèn)為企業(yè)組織(或商業(yè)組織)是最重要的社會(huì)器官,企業(yè)保持良好的業(yè)績(jī),社會(huì)才能健康發(fā)展。因而,他致力于企業(yè)管理的研究和咨詢。在“后資本主義”時(shí)期,社會(huì)組織的形態(tài)和功能發(fā)生了巨大變化,德魯克敏銳地預(yù)言了非營(yíng)利組織的興起及其將要扮演的重要社會(huì)角色,并將管理智慧傾注于非營(yíng)利組織的管理運(yùn)作之中。

一、非營(yíng)利組織的興起及其管理難題

非營(yíng)利組織也稱非營(yíng)利機(jī)構(gòu),是指不以營(yíng)利為目的的各種社會(huì)機(jī)構(gòu)。教會(huì)是美國(guó)傳統(tǒng)的慈善機(jī)構(gòu)。近30年來,美國(guó)非營(yíng)利組織迅速發(fā)展,非教會(huì)的各種社會(huì)組織也迅速增加。它們?cè)跀?shù)量、類型和管理方式方面發(fā)生了巨大變化。據(jù)統(tǒng)計(jì)(德魯克,1994),1991年美國(guó)有90萬個(gè)非營(yíng)利組織,到1994年已經(jīng)達(dá)到100萬個(gè),其中絕大多數(shù)是社區(qū)服務(wù)性組織,大約70%是近30年成立的。除了不以營(yíng)利為目的這一共同點(diǎn)之外,非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的組織形式千姿百態(tài),它包括醫(yī)院、博物館、學(xué)校、圖書館、工商聯(lián)合會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)及其它各種民間團(tuán)體、民間組織等等。這其中既有大規(guī)模組織,如紅十字會(huì)有幾十萬志愿者為之服務(wù),也有小規(guī)模的各種社區(qū)組織。這些組織的目標(biāo)各不相同,經(jīng)費(fèi)來源渠道各異,管理方式各有特點(diǎn),有的由志愿者管理,也有的由專家管理。

非營(yíng)利組織在西方國(guó)家的崛起是西方國(guó)家步入知識(shí)社會(huì)或者說“后資本主義”社會(huì)的標(biāo)志。20世紀(jì)是一個(gè)社會(huì)變革的世紀(jì),在這100年里,美國(guó)社會(huì)完成了傳統(tǒng)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)的轉(zhuǎn)變,正在向知識(shí)社會(huì)邁進(jìn)。20世紀(jì)50年代是工業(yè)社會(huì)的鼎盛時(shí)期,藍(lán)領(lǐng)產(chǎn)業(yè)工人在所有發(fā)達(dá)國(guó)家成為了最大的單一勞動(dòng)群體。美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人占勞動(dòng)力總數(shù)的2/5,他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上和政治上獲得了前所未有的權(quán)利。然而,到1990年,發(fā)達(dá)國(guó)家的藍(lán)領(lǐng)工人及其工會(huì)卻在逐漸減少,美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人占勞動(dòng)人口總數(shù)的比例已經(jīng)不到1/5。1959年德魯克在《未來里程碑》中提出了“知識(shí)工作者”這個(gè)概念,并預(yù)言這個(gè)群體將發(fā)展成為新型社會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)群體。事實(shí)上,20世紀(jì)末,知識(shí)工作者已經(jīng)占到美國(guó)勞動(dòng)力總數(shù)的1/3(德魯克,1991)。他們正逐步取代藍(lán)領(lǐng)工人成為知識(shí)社會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)階層,這個(gè)以知識(shí)工作者為主體的社會(huì)就是知識(shí)社會(huì)。

知識(shí)社會(huì)將是一個(gè)組織化的新社會(huì),但知識(shí)社會(huì)的組織及其管理將與工業(yè)社會(huì)的組織和管理具有截然不同的特點(diǎn)和要求。在傳統(tǒng)社會(huì)中,雇主作為資本所有者控制著生產(chǎn)資料,雇員作為勞動(dòng)力所有者由于缺乏生產(chǎn)資料而處于相對(duì)不利的地位;在知識(shí)社會(huì)中,當(dāng)知識(shí)越來越成為主要生產(chǎn)要素時(shí),知識(shí)工作者作為雇員同時(shí)又掌握著生產(chǎn)資料。然而,知識(shí)工作者所擁的知識(shí)只能是專業(yè)知識(shí),知識(shí)工作者必定是專業(yè)人員。某一方面的專業(yè)知識(shí)本身并不會(huì)產(chǎn)生績(jī)效,它必須和其它相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)結(jié)合在一起才能發(fā)揮作用。因此,知識(shí)工作者必須參加一個(gè)組織,即使不成為某個(gè)組織的雇員,至少與一個(gè)組織建立聯(lián)系。因此,知識(shí)社會(huì)將是一個(gè)組織化的新社會(huì)。

與任何社會(huì)發(fā)展的歷史階段一樣,知識(shí)社會(huì)并不是一個(gè)完美無缺的社會(huì)。知識(shí)社會(huì)必然會(huì)面對(duì)一系列的嶄新問題,同時(shí)會(huì)產(chǎn)生大量的新型組織機(jī)構(gòu),這一切都將給管理者帶來新的挑戰(zhàn)。知識(shí)社會(huì)在本質(zhì)上是運(yùn)動(dòng)的(德魯克,1994),人們的居住地、人們從事的工作、人們的關(guān)系,都在不斷變化。一方面,在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界經(jīng)濟(jì)中,任何組織想要生存,就必須具有就業(yè)靈活性,任何組織都不可能成為就業(yè)保障的安全屏障,無論企業(yè)、大學(xué)還是醫(yī)院都一樣。另一方面,知識(shí)工作者尤其是高知識(shí)人士,不再愿意終身從屬于某個(gè)組織,而更愿意將組織視為其實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的階段性工具。實(shí)際上,不僅在美國(guó),就是一貫以強(qiáng)調(diào)集體主義著稱的日本,年輕的知識(shí)型人才也更傾向于遇到好的機(jī)會(huì)就跳槽。由于工作不斷變化,人們和雇傭機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系日益松散,人們和社區(qū)鄰里之間的關(guān)系也日漸疏淡。在這樣一個(gè)不斷變遷、充滿競(jìng)爭(zhēng)和機(jī)會(huì)的社會(huì)里,將有越來越多的人會(huì)獲得成功,同時(shí)必將有更多的人遭遇失敗,從而會(huì)引發(fā)一系列新的社會(huì)問題,如貧困、酗酒、吸毒、少年犯罪、家庭暴力等等。傳統(tǒng)的家庭和社區(qū)已難以承擔(dān)越來越復(fù)雜的社會(huì)責(zé)任。

那么,在知識(shí)社會(huì)中究竟由誰來關(guān)心和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任呢?一般認(rèn)為有兩種答案,但德魯克認(rèn)為這兩種現(xiàn)成的答案都是錯(cuò)誤的。第一種是主流答案,即這些問題必須由政府來解決。但是自二戰(zhàn)以來,西方國(guó)家政府機(jī)構(gòu)已演變?yōu)榫薮蟮母＠倭艡C(jī)構(gòu),作為社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)它已被證明效率低下甚至幾乎完全無能為力。政府部門和公益組織的服務(wù)對(duì)象并不是所有的社會(huì)公眾,而是一些有不同利益和需要的特定社會(huì)群體。在對(duì)特定群體的服務(wù)方面,政府部門的服務(wù)質(zhì)量和工作效率與其它社會(huì)組織相比并沒有優(yōu)勢(shì)。第二種答案是企業(yè)。企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)組織,人們?cè)?jīng)對(duì)其承擔(dān)社會(huì)責(zé)任寄予厚望。然而,企業(yè)在承擔(dān)了為雇員提供工作、養(yǎng)老金和失業(yè)保險(xiǎn)及其它福利之后,根本無法承擔(dān)此項(xiàng)重任。主要原因有以下幾點(diǎn):一是,社會(huì)問題并非產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部,大部分社會(huì)問題的當(dāng)事人并不是企業(yè)雇員,如少年犯罪;二是,在人口流動(dòng)和職業(yè)變化十分普遍的情況下,企業(yè)雇員流動(dòng)性增加;三是,經(jīng)濟(jì)實(shí)力是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的物質(zhì)基礎(chǔ),而承擔(dān)過多的社會(huì)責(zé)任必然妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。此外,企業(yè)本身也是社會(huì)服務(wù)的需求者,不僅企業(yè)員工需要社會(huì)服務(wù),而且企業(yè)自身也需要社會(huì)服務(wù),比如謀求和維護(hù)行業(yè)整體利益方面的服務(wù)。因此,正確的答案既不是政府,也不是用人單位,而是一個(gè)新的社會(huì)部門———非營(yíng)利部門。

在德魯克看來(1991),社會(huì)是一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)體,各類組織是它的不同器官,只有這些器官有效地發(fā)揮各自的功能,一個(gè)社會(huì)才能健康長(zhǎng)壽。知識(shí)社會(huì)需要發(fā)揮不同功能并能協(xié)調(diào)配合的三種器官或稱三大部門:第一個(gè)部門是公共部門,即政府;第二個(gè)部門是私營(yíng)部門,即企業(yè);第三個(gè)部門就是非營(yíng)利組織,或稱為社會(huì)部門。知識(shí)社會(huì)需要培育非營(yíng)利組織這樣一種新型器官,并且必須以不同于政府和企業(yè)的角色發(fā)揮社會(huì)功能:政府制定并執(zhí)行規(guī)則,要求社會(huì)各部門服從;企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù),并期望獲得回報(bào);非營(yíng)利組織作為社會(huì)部門,它的宗旨在于改造人,為社會(huì)培養(yǎng)合格的公民。它關(guān)心個(gè)人的精神需要,特別是知識(shí)工作者的精神需要,并給予其成員獲得精神力量來緩減各種新問題帶來的壓力。

總之,大大小小、形態(tài)各異的非營(yíng)利組織在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,維護(hù)社會(huì)秩序等方面扮演著重要角色。美國(guó)總統(tǒng)Ｇ.Ｗ.布什2002年2月22日在清華大學(xué)發(fā)表演講時(shí),就曾高度評(píng)價(jià)志愿者與非營(yíng)利組織對(duì)美國(guó)社會(huì)發(fā)展作出的貢獻(xiàn)。

二、非營(yíng)利組織的管理變革

非營(yíng)利組織所取得的成功在很大程度上應(yīng)歸功于良好的管理。在人們對(duì)非營(yíng)利組織是否需要管理這個(gè)問題還存有疑慮之時(shí),德魯克的著作就象迷霧中的燈塔,為非營(yíng)利組織的管理者指明了方向。1978年德魯克在《非營(yíng)利組織的管理工作》一文中提出:“非營(yíng)利組織還僅僅是一個(gè)新近出現(xiàn)的現(xiàn)象,但我們確實(shí)認(rèn)為,非營(yíng)利組織需要管理?！痹诖撕?0余年中,德魯克致力于研究非營(yíng)利組織的管理問題,發(fā)表多篇有廣泛影響力的文章,并在1992年出版了《非營(yíng)利組織管理》一書,對(duì)非營(yíng)利組織的管理作了全面總結(jié)。現(xiàn)在,非營(yíng)利組織管理已經(jīng)成為管理實(shí)踐與管理理論的新領(lǐng)域。《哈佛商業(yè)評(píng)論》這樣的權(quán)威管理期刊也為這一領(lǐng)域開辟了欄目。

1 非營(yíng)利組織也需要管理和管理者

德魯克總是能夠給根本性的問題以肯定而明確的回答。在非營(yíng)利組織發(fā)展初期,他首先指出了“非營(yíng)利組織也需要管理”。管理曾一直被人們看作是工商企業(yè)的“專利”。直到20世紀(jì)70年代末,非營(yíng)利組織還沒有充分認(rèn)識(shí)到管理的重要性。大部分非營(yíng)利組織都以為憑借良好愿望和心地?zé)o私就可以辦好事情,它們沒有意識(shí)到必須對(duì)運(yùn)作過程及其結(jié)果負(fù)責(zé)。其中一個(gè)重要原因就是:管理最初是作為工商企業(yè)的一種職能和一門學(xué)科來研究的。100年來,工商企業(yè)在管理上取得了巨大的成功,使得人們將“管理”與“利潤(rùn)”聯(lián)系在一起。然而,最令非營(yíng)利組織引以為豪的就是它們具備不以“利潤(rùn)”為目的崇高使命,既然不以營(yíng)利為目的,當(dāng)然就不需要什么“管理”。事實(shí)上,這些組織過去也沒有真正意義上的管理者,一直是由兼職志愿者來運(yùn)作。

德魯克(1978)指出,管理不是利潤(rùn)的附庸,而是所有組織的首要功能,而不論這個(gè)組織的目標(biāo)是什么?！肮芾怼笔翘岣呓?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最有效手段,“利潤(rùn)”只不過是檢驗(yàn)業(yè)績(jī)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。所有組織都需要管理,當(dāng)然也就都需要對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)的管理者。雖然不同組織管理者稱謂不同,如在學(xué)校和醫(yī)院他們被稱為行政人員,在政府部門被稱為高級(jí)公務(wù)員,但是他們所從事的工作性質(zhì)是一樣的。

　　非營(yíng)利組織不僅需要管理,而且必須以最好的方式來管理,因?yàn)樽龊檬乱惨媲缶?。這首先是因?yàn)槿藗儗?duì)非營(yíng)利組織抱有比企業(yè)組織更高的期望,非營(yíng)利組織的失敗或丑聞更加令人難以接受。其次,為非營(yíng)利組織工作的人大多是志愿者,如果非營(yíng)利組織管理不善,那么不僅難以吸引到高素質(zhì)的志愿者,而且也是對(duì)社會(huì)資源的浪費(fèi)。因此,無論是對(duì)捐助者還是對(duì)志愿者來說,非營(yíng)利組織必須具備最好的管理,否則它就失去了存在和發(fā)展的意義。

　　2 非營(yíng)利組織的職業(yè)化管理　改進(jìn)非營(yíng)利組織管理的重要途徑就是德魯克大力倡導(dǎo)的職業(yè)化管理。非營(yíng)利組織的發(fā)展吸引了大量志愿者的參與。美國(guó)平均每?jī)蓚€(gè)成年人中就有一個(gè)志愿者,總數(shù)超過8000萬人,他們每周為一家或數(shù)家非營(yíng)利組織工作近5小時(shí),相當(dāng)于1000萬個(gè)全職工作崗位。如果計(jì)酬的話,即使按最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算,總額也達(dá)1500億美元,占美國(guó)ＧＤＰ的5%左右(德魯克,1994)。然而,完全依靠志愿者是難以管理好日益發(fā)展壯大的非營(yíng)利組織的。

　　非營(yíng)利組織的絕大部分工作人員是志愿者,他們顯然不是為了錢才來工作的。那么,該不該對(duì)他們的工作提出嚴(yán)格的要求,實(shí)施嚴(yán)格的管理呢?一般的想法是,即然不給志愿者發(fā)工資,那么就不應(yīng)該對(duì)志愿者的工作規(guī)定嚴(yán)格的要求。這種想法現(xiàn)在已經(jīng)被大多數(shù)非營(yíng)利組織所拋棄。持這種觀點(diǎn)的人將志愿者與企業(yè)雇員混為一談,從根本上誤解了志愿者的工作動(dòng)機(jī)(德魯克,1989ａ)。既然志愿者不是為了錢工作,怎么能夠用工資的高低來確定志愿者的工作性質(zhì)和工作要求呢?非營(yíng)利組織領(lǐng)悟到,正因?yàn)橹驹刚卟活I(lǐng)工資,所以他們的工作必須更有意義,要求也應(yīng)該更加嚴(yán)格,才能吸引和激勵(lì)高素質(zhì)的志愿者。志愿者自己也越來越不愿把他們的工作看成是慈善性的。他們認(rèn)為,志愿工作是和他們拿工資的職業(yè)同等重要的另一種“職業(yè)”生涯。因此,除了不給每個(gè)人支付工資之外,非營(yíng)利組織對(duì)其“職員”的管理和其它組織并沒有什么不同。在志愿者的選擇、培訓(xùn)、工作分配、考核、升遷獎(jiǎng)懲、淘汰等方面,許多非營(yíng)利機(jī)構(gòu)比營(yíng)利企業(yè)還要嚴(yán)格。這種做法不但吸引了各類專業(yè)人士為非營(yíng)利組織服務(wù),而且志愿者在工作中得到了前所未有的滿足:同事們?yōu)榱斯餐呢?zé)任在一起工作,不再為金錢斤斤計(jì)較。

　　既然非營(yíng)利組織在依賴管理這一點(diǎn)上與商業(yè)組織并無區(qū)別,那么和商業(yè)組織一樣聘用職業(yè)管理者就是理所當(dāng)然的事情。職業(yè)化管理意味著管理人員來自職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng),并且其薪資水平由市場(chǎng)決定。一些龐大的非營(yíng)利組織之所以能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn),就是因?yàn)樗鼈冇懈咚刭|(zhì)的職業(yè)化管理層。各個(gè)非營(yíng)利組織的職業(yè)化程度不同,非營(yíng)利組織的規(guī)模越大,志愿者越多,管理層的職業(yè)化程度就越高。規(guī)模較大的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的高層管理人員基本上都是職業(yè)經(jīng)理。美國(guó)培養(yǎng)的工商管理碩士大約有半數(shù)并沒有進(jìn)工商企業(yè)工作,而是去了非營(yíng)利組織。

　　近30年來,許多非營(yíng)利組織實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化管理。美國(guó)紅十字會(huì)是世界上最大也是最復(fù)雜的非營(yíng)利組織之一。但是在1950年以前,它的總裁分文不取,到里根時(shí)代才聘用了第一位職業(yè)總裁(德魯克,1990)。直到20世紀(jì)60年代中期,人們?nèi)匀徽J(rèn)為非營(yíng)利組織從事的事業(yè)既然是慈善事業(yè),其工作人員就是志愿者,當(dāng)然也就不應(yīng)該領(lǐng)取任何報(bào)酬。但是到了70年代,雖然非營(yíng)利組織中大部分工作者仍是志愿者,但管理層已經(jīng)職業(yè)化和市場(chǎng)化了,剛參加工作的工商管理碩士就可以拿到2萬美元以上的年薪,更不用說總經(jīng)理的報(bào)酬了(德魯克,1978)。不過一般來說,職業(yè)人員在非營(yíng)利組織中所占的比例相當(dāng)有限。美國(guó)女童子軍有13萬名志愿者,為350萬名少女服務(wù),只有6000人領(lǐng)薪水(德魯克,1988)。

　　總的來說,非營(yíng)利組織在規(guī)模和復(fù)雜性方面達(dá)到一定程度之后,在單靠兼職志愿者不能解決日常管理的情況下,管理層就會(huì)轉(zhuǎn)向職業(yè)化。非營(yíng)利組織的職業(yè)化管理,極大地拓展了管理學(xué)的視野,使管理的研究和應(yīng)用領(lǐng)域由傳統(tǒng)的“企業(yè)管理”擴(kuò)展為“組織管理”。

　　3 非營(yíng)利組織的目標(biāo)管理　德魯克倡導(dǎo)的目標(biāo)管理和事業(yè)理論思想深入人心。在非營(yíng)利組織管理方面,他的思想仍然顯示了目標(biāo)管理的許多特點(diǎn):設(shè)置明確的目標(biāo);通過目標(biāo)吸引資金和人才;并且為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而建立組織機(jī)構(gòu)。

　　非營(yíng)利組織必須有明確的使命,這是有效管理的基礎(chǔ)(德魯克,1989)。要想提高運(yùn)作效率,一個(gè)組織首先必須確定衡量工作效率的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)而言,利潤(rùn)是最重要的衡量指標(biāo),企業(yè)在管理方面的成功在很大程度上是因?yàn)樗鼈冇羞@個(gè)明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。非營(yíng)利組織既然也是利用社會(huì)資源為社會(huì)提供服務(wù),理所當(dāng)然應(yīng)該考慮經(jīng)濟(jì)上的合理性,它也必須規(guī)定工作績(jī)效及衡量標(biāo)準(zhǔn)。就非營(yíng)利組織的最新發(fā)展而言,其使命或目標(biāo)已經(jīng)不止局限于解決社會(huì)問題,而是逐漸擴(kuò)展到謀求和維護(hù)行業(yè)利益方面,比如美國(guó)國(guó)際銅業(yè)協(xié)會(huì)的使命就是要保證銅的正確、合理使用,以及增加銅的年消費(fèi)量。

　　更進(jìn)一步,組織不僅要有目標(biāo),而且要將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的操作和考核標(biāo)準(zhǔn)。這是一項(xiàng)十分困難的工作。企業(yè)雖然有明確的目標(biāo),但還是花了100多年的時(shí)間才形成了一套比較完善的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)及衡量方法。由于非營(yíng)利組織的多樣性,這項(xiàng)工作的實(shí)施對(duì)它們而言顯然要比企業(yè)還要困難得多。盡管如此,還是有許多非營(yíng)利組織成功地找到了具體的行動(dòng)目標(biāo)。比如說,“救世軍”的目標(biāo)是將社會(huì)的棄兒———醉鬼、犯罪分子、無家可歸者———轉(zhuǎn)化為公民;女童子軍的責(zé)任是幫助被救濟(jì)的年輕婦女成為自信和對(duì)社會(huì)有用的人。

　　在籌資方面,非營(yíng)利組織的觀念和手段也發(fā)生了深刻的變化。在美國(guó),個(gè)人捐獻(xiàn)是非營(yíng)利組織的重要資金來源,個(gè)人捐獻(xiàn)已經(jīng)占到美國(guó)個(gè)人收入的3%,占非營(yíng)利組織總經(jīng)費(fèi)的15%以上(貝蒂,1998)。隨著公眾對(duì)非營(yíng)利組織的認(rèn)識(shí)逐漸成熟,他們不再認(rèn)為自己是為慈善事業(yè)而捐獻(xiàn),而是花錢購買某種特殊的社會(huì)服務(wù)。人們?cè)谔湾X之前首先要求看到結(jié)果,即使不能馬上看到結(jié)果,起碼必須得到可靠的保證,相信自己的善心會(huì)結(jié)出應(yīng)有的善果。在這種情況下,明確而具體的目標(biāo)應(yīng)成為非營(yíng)利組織籌集資金最有說服力的武器。不僅如此,非營(yíng)利組織為籌集到所需資金還必須提供可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督辦法。許多非營(yíng)利組織早期主要采用宣傳需求的方式,著重從非營(yíng)利組織自身的角度出發(fā)勸說捐款人。這是一種感性的方法,這種方法的有效性在于能喚起捐款人的社會(huì)責(zé)任感和同情心。比如,兒童福利院通過宣傳孩子們的悲慘身世和惡劣處境喚起人們的憐憫之心,而使人們的慷慨解囊。但是,在一個(gè)公眾已經(jīng)對(duì)非營(yíng)利組織形成成熟看法的社會(huì),這種辦法就行不通了。比如說,如果人們得知這個(gè)兒童福利院管理不善,籌集來的善款并沒有使孩子們的狀況得到有效的改善,那么它再靠這種煽情的宣傳就很難說服捐款人。

　　誰來為非營(yíng)利組織的目標(biāo)和行為負(fù)責(zé)呢?成功的非營(yíng)利組織都建立了有效的管理機(jī)構(gòu)。盡管美國(guó)非營(yíng)利組織在使命和規(guī)模上存在幾乎無限的多樣性,但是其中絕大多數(shù)都采用相似的管理結(jié)構(gòu)(德魯克,1992)。非營(yíng)利組織管理結(jié)構(gòu)的核心是董事會(huì)和總裁。絕大部分成功的非營(yíng)利組織擁有一個(gè)董事會(huì),董事會(huì)成員由類似企業(yè)獨(dú)立董事的外部人員組成。董事會(huì)成員大多是兼職人員,職責(zé)主要是關(guān)注組織使命,確定運(yùn)作績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn),并為組織籌集資金。總裁(一些大型非營(yíng)利組織也沿用企業(yè)中類似職位的稱呼———首席執(zhí)行官)則一般是拿工資的專職人員,負(fù)責(zé)日常管理。由于董事會(huì)成員往往不是組織的全日制職員,所以非營(yíng)利組織的負(fù)責(zé)人一般是總裁。當(dāng)然,由于非營(yíng)利組織形式多樣,董事會(huì)與總裁的分工也不盡相同。不管怎么說,德魯克(1990)始終強(qiáng)調(diào),董事會(huì)成員與總裁是平等的合作關(guān)系,都必須有明確的工作任務(wù),在分工方面必須遵循優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、密切合作的原則。一般來說,非營(yíng)利組織對(duì)高級(jí)管理人員的考核是十分嚴(yán)格的,如果他們達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)即使不主動(dòng)辭職也難以再度當(dāng)選。

　　和在其他管理領(lǐng)域一樣,德魯克的管理思想直接來源于管理實(shí)踐。他始終與各種非營(yíng)利組織保持著密切聯(lián)系,他是美國(guó)牧師大教堂的“知識(shí)教父”,為該教堂提供管理指導(dǎo),還為美國(guó)女童子軍推薦主席人選,這使他對(duì)現(xiàn)實(shí)管理問題保持著高度的敏感性。1990年,在其校友的倡導(dǎo)下成立了“德魯克基金會(huì)”,這是一個(gè)為非營(yíng)利組織提供服務(wù)的知識(shí)庫,它不組織任何募捐活動(dòng),德魯克將其新作《非營(yíng)利組織管理》一書約25萬美元的收入全部捐給了基金會(huì)。

    三、新的挑戰(zhàn)及出路

　　盡管美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度已經(jīng)有200多年的歷史,但仍然難免百密一疏,發(fā)生了“安然事件”。因此不難理解非營(yíng)利組織管理也遠(yuǎn)未達(dá)到盡善盡美的程度。1995年,美國(guó)聯(lián)合道路(ＴｈｅＵｎｉｔｅｄＷａｙｏｆＡｍｅｒｉｃａ,該組織可能是美國(guó)最大的非營(yíng)利組織)董事會(huì)主席因?yàn)樵p取該組織120萬美元而鋃鐺入獄,他高達(dá)463000美元的年薪奢侈消費(fèi)也隨之曝光,造成該組織信譽(yù)和收入急劇下跌,100多名員工遭解雇(赫茨琳杰,1996)。赫茨琳杰(1996)將美國(guó)非營(yíng)利組織管理中的新問題分為四類:第一類是運(yùn)作效率低下,不能完成組織目標(biāo)。典型例子是芝加哥郵政局的職員拋棄大量郵件。第二類是一些組織運(yùn)作成本過高。這些組織在募捐和管理上花費(fèi)了收入的50%以上,只將少部分收入用于為公眾服務(wù)。第三類是管理人員利用職務(wù)之便謀取私利。上述美國(guó)聯(lián)合道路董事長(zhǎng)就是一例。第四類問題是非營(yíng)利組織缺乏責(zé)任機(jī)制,從而導(dǎo)致組織高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。非營(yíng)利組織缺少商業(yè)組織具有的三種責(zé)任機(jī)制:首先缺乏個(gè)人利益,企業(yè)有所有者監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制,而非營(yíng)利組織沒有。其次,缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,大多數(shù)非營(yíng)利組織幾乎都是壟斷經(jīng)營(yíng)。最后,缺乏顯示企業(yè)最終業(yè)績(jī)的晴雨表———利潤(rùn)。非營(yíng)利組織不必為利潤(rùn)而煩惱,卻難以找到類似客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由此可以看出這些問題仍然集中在德魯克所關(guān)注的組織機(jī)構(gòu)(核心是董事會(huì)和ＣＥＯ)、監(jiān)督評(píng)價(jià)以及運(yùn)作效率等幾個(gè)方面。

　　針對(duì)這些問題,一些學(xué)者提出了新的解決思路。對(duì)于非營(yíng)利組織的監(jiān)督問題,主要可以從內(nèi)部和外部監(jiān)督兩個(gè)方面著手。內(nèi)部監(jiān)督主要是改革董事會(huì),賦予其新的具體監(jiān)督職責(zé);外部監(jiān)督主要是要求非營(yíng)利組織加強(qiáng)信息管理工作。美國(guó)國(guó)會(huì)、證券交易委員會(huì)以及財(cái)政部已經(jīng)開始采取措施,提高非營(yíng)利組織的透明度要求。透明度方案(簡(jiǎn)稱ＤＡＤＳ法)包括四個(gè)環(huán)節(jié):信息披露(Ｄｉｓｃｌｏｓｕｒｅ)、信息分析(Ａｎａｌｙｓｉｓ)、信息公布(Ｄｉｓｓｅｍｉｎａｔｉｏｎ)和違規(guī)懲罰措施(Ｓａｎｃ ｔｉｏｎ)(赫茨琳杰,1996)。保證信息披露及時(shí)且高質(zhì)量,并且為公眾容易理解。對(duì)于非營(yíng)利組織運(yùn)作效率低下的問題,有學(xué)者建議引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以改善之(迪斯,1998)。在降低非營(yíng)利組織運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)方面,有學(xué)者提出非營(yíng)利組織管理者要向風(fēng)險(xiǎn)投資家學(xué)習(xí)(格羅斯曼,1997)。風(fēng)險(xiǎn)投資公司建立了一整套投資管理和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的制度,如果非營(yíng)利組織的管理者向他們學(xué)習(xí)就能使組織的長(zhǎng)期投資合理有效,降低經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　總的看來,雖然非營(yíng)利組織與商業(yè)組織在目標(biāo)上有所不同,但在管理上卻存在許多共同問題,改進(jìn)這些問題所需要的工具是相通的。由于企業(yè)有管理運(yùn)作方面的悠久歷史和豐富經(jīng)驗(yàn),非營(yíng)利組織管理將更多地引入營(yíng)利精神和商業(yè)行為。實(shí)際上,越來越多的非營(yíng)利組織為了獲得更多收入,正在向商業(yè)組織的運(yùn)作方式靠攏,這些非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)人四處奔波尋找商業(yè)機(jī)會(huì)以增加收入,還有一些組織甚至和企業(yè)建立了合作關(guān)系。當(dāng)然,問題總是層出不窮的,堅(jiān)持“做好事也要精益求精”的態(tài)度就能使非營(yíng)利組織的管理得到不斷改進(jìn)。

來源；中國(guó)管理咨詢網(wǎng)