南京OA項(xiàng)目不是概念玩家的游戲

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最近，在IT168 資訊看到一篇奇文：有人提出了在南京OA實(shí)施中要實(shí)行“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”。似乎這是就命于當(dāng)前南京OA失敗率高的一劑良藥。有的媒體還煞有介事地討論了一番。好不熱鬧!其實(shí)，這完全是一場鬧劇!

請看，案例是這樣介紹的：

A公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部。

規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和供應(yīng)商談單，研發(fā)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施和解決具體的技術(shù)問題。李偉是研發(fā)部的部門主管，技術(shù)能力出色，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)，并且由于性格內(nèi)向，他不擅長溝通協(xié)調(diào)。

規(guī)劃部的主管王斌則溝通能力很強(qiáng)，對公司業(yè)務(wù)相當(dāng)了解，但是提起軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，就兩眼一摸黑了。

最近公司要上一套南京OA系統(tǒng)，需要任命一個項(xiàng)目經(jīng)理，對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)。到底是選李偉還是王斌?總經(jīng)理拿不定主意。

正在這時，有人給總經(jīng)理提了個建議：干脆實(shí)行“雙項(xiàng)目經(jīng)理”，由李偉和王斌共同承擔(dān)這個角色。在職位上兩個人是平等的，總經(jīng)理指定一個對上級負(fù)責(zé)的人，由他負(fù)責(zé)面對上級，而項(xiàng)目中的各種決策、實(shí)施則由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行。

這里，我們沒有必要去研究到底能不能實(shí)行雙項(xiàng)目經(jīng)理制，和應(yīng)該怎樣實(shí)行雙項(xiàng)目經(jīng)理制。先要弄清的一個問題是：這個企業(yè)具備不具備上馬南京OA的條件?

南京OA的實(shí)施是一場高風(fēng)險(xiǎn)的管理革命。據(jù)統(tǒng)計(jì)，南京OA項(xiàng)目實(shí)施中，一般只有15%左右能按期、按預(yù)算成本進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施和系統(tǒng)集成;約一半左右的項(xiàng)目會在實(shí)施中流產(chǎn)或失敗。因此，擬上馬南京OA項(xiàng)目的企業(yè)必須增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，在看到南京OA實(shí)施的巨大利益的同時，還應(yīng)該清醒地預(yù)見和防范南京OA在實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)是實(shí)施南京OA項(xiàng)目的主體，必須在項(xiàng)目實(shí)施過程中處于主導(dǎo)地位，并發(fā)揮決定性的領(lǐng)導(dǎo)作用。

因此，企業(yè)上馬南京OA必須有較好的管理基礎(chǔ)，有穩(wěn)定的供銷渠道，有一定的復(fù)合型人才。有一個堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。

從上述案例看：總經(jīng)理既沒有南京OA項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識，又沒有實(shí)施的主體意識。

再看兩個實(shí)施經(jīng)理：李偉作為研發(fā)部主管“他不熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)”。一個不熟悉公司業(yè)務(wù)流程的人能夠研發(fā)什么?叫他去研發(fā)“業(yè)務(wù)重組”還是“流程再造”?

再看王斌：“對公司業(yè)務(wù)相當(dāng)了解，但是提起軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，就兩眼一摸黑了”。這樣一個根本不懂得網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，本質(zhì)上就不具備承當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的資質(zhì)和能力的人,先別說去當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，叫它“負(fù)責(zé)談項(xiàng)目”能談什么呢?

一個不具備南京OA領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)理，帶著兩個“不具備承當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的資質(zhì)和能力”的外撥拉，硬要上馬南京OA，真的不知道鍋是鐵打的。

用友李宏偉說過：“那些還不具備上南京OA條件的企業(yè)，即使找上門來，也不會考慮”。

因此，什么任命!什么“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”?完全是一些人杜選的一場鬧劇罷了!（ＩＴ專家網(wǎng)）