南京OA被簡單割裂 SOA重振流程雄風

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對于業(yè)務(wù)流程來說，SOA來得正是時候。SOA的蓬勃發(fā)展帶動了業(yè)務(wù)流程重新升溫。

SOA出現(xiàn)的年代，正是探討業(yè)務(wù)流程的第一個高峰。前幾年是SOA默默發(fā)展期，關(guān)于業(yè)務(wù)流程的聲音反倒銷聲匿跡了?，F(xiàn)在，SOA的蓬勃發(fā)展帶動了流程優(yōu)化重振雄風。向流程公司轉(zhuǎn)型，再度成為眾多企業(yè)關(guān)心的話題。

然而，業(yè)務(wù)流程管理(BPM)與SOA還是很不同的。面對SOA，BPM可以怎么做?怎么樣把BPM和SOA結(jié)合在一起，怎么向SOA遷移?

相比那些西方企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)流程的流轉(zhuǎn)還無法完全按預(yù)定規(guī)則進行，經(jīng)常出現(xiàn)人為干預(yù)。變部門公司為流程公司，國內(nèi)企業(yè)需要考慮更多更復(fù)雜的因素。國內(nèi)企業(yè)又將如何應(yīng)對這樣的變革和趨勢?

豐銀行在英國的7家數(shù)據(jù)處理中心集中管理了超過1700家分支行的運行。匯豐認為，前線員工應(yīng)專注于銷售和客戶關(guān)系管理，讓營運部門員工來處理所有后臺流程。走進工商銀行北京市朝陽區(qū)的一家支行，迎面看到一塊紅色牌子上寫著：為了節(jié)約您的寶貴時間，您辦理業(yè)務(wù)大約需要等候：每個柜口1～3人15分鐘，4～6人20分鐘，7～10人40分鐘，10～15人50分鐘，15人以上60分鐘以上。交通銀行企業(yè)文化部副總經(jīng)理吳曄分析，導(dǎo)致銀行排隊問題集中爆發(fā)的原因，有客觀原因，也有銀行自身內(nèi)功的原因，即管理上、流程上的問題。

誰割裂了整體和流程

銀行另外一個現(xiàn)象大部分人都見過，很多銀行的柜面上總會擺著一疊又一疊的單據(jù)：新開戶、網(wǎng)上銀行、匯款業(yè)務(wù)等等。但是很少有人追問：為什么客戶在銀行留下身份記錄之后，以后每次來辦理其他業(yè)務(wù)仍需要再次提交身份證，再次提交個人信息，難道以前的資料銀行沒有保留嗎?

“這是因為缺少組合賬戶?！庇袑＜艺J為，組合賬戶就是以客戶為中心的銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)，由于缺少組合賬戶，導(dǎo)致產(chǎn)品的組合能力不強，各產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性很弱。比如，信用卡業(yè)務(wù)有信用卡管理系統(tǒng)，基金業(yè)務(wù)有基金銷售系統(tǒng)。銀行的各個業(yè)務(wù)模塊和產(chǎn)品單元在設(shè)計上相對獨立，這樣的設(shè)計邏輯雖然有助于銀行本身在單個產(chǎn)品上的財務(wù)核算，但是系統(tǒng)因此變得復(fù)雜，最后帶給消費者的就是無盡的等待。

正是由于缺少這種以客戶為中心的系統(tǒng)，消費者在購買這些產(chǎn)品時，必須一一重新確認身份，錄入資料，嚴重浪費了業(yè)務(wù)處理時間。銀行自身并不是沒有意識，有的銀行已經(jīng)在很多零售產(chǎn)品上實現(xiàn)了“套餐”服務(wù)，比如借記卡關(guān)聯(lián)的各種繳費和還款業(yè)務(wù)。但是，這顯然遠遠不夠。無法實現(xiàn)產(chǎn)品組合銷售的另一個重要原因是銀行內(nèi)部的強矩陣式管理。

目前的國有商業(yè)銀行還是部門銀行，不是一個流程銀行。在銀行內(nèi)部，各個業(yè)務(wù)部門之間是獨立的，每個部門都有自己的需求和利潤指標。這導(dǎo)致銀行在開展業(yè)務(wù)時，首先考慮的是部門利益，而沒有考慮到為了消費者需求，要在部門與部門之間建立起新的合作。

亞當斯密理論失效

事實上，今天的很多商業(yè)組織都是在“部門公司”的模型下建構(gòu)的。最早關(guān)于企業(yè)組織應(yīng)該按照部門來劃分的思想源于亞當斯密的分工理論，該理論指導(dǎo)著企業(yè)的運行長達兩個世紀。

然而，在20世紀即將結(jié)束的90年代，這套分工理論受到了挑戰(zhàn)。分工形成的流程控制，最后肯定會通向金字塔式的集權(quán)控制模式。這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權(quán)力運作的規(guī)范化。在這種模式下，公司由許多業(yè)務(wù)上相對獨立的職能部門組成，經(jīng)營流程被分割成許多專業(yè)化的片斷碎塊。流程所涉及的相關(guān)部門各自擁有獨立的信息，企業(yè)的信息被分割成數(shù)據(jù)碎片。在流程中的各個環(huán)節(jié)，工作人員需要重復(fù)查閱不同文件，按標準化的要求進行作業(yè)。

專業(yè)化的副作用，就是遲早會造成部門間的人為割裂。工作人員只對業(yè)務(wù)流程中歸其負責的局部活動負責，缺乏整體觀念，最終無人對整個業(yè)務(wù)流程負責。為了保持部門之間的協(xié)調(diào)和聯(lián)系，又不得不增加機構(gòu)和人員，導(dǎo)致間接費用和成本增加。而且，流程之間嚴密的分工往往會引起運作僵滯、缺乏創(chuàng)新、效率低下，很難適應(yīng)客戶和外界的要求。

南京OA也被簡單割裂

IT是業(yè)務(wù)的映射。在明確的部門分工理論下，以及昂貴的計算資源約束，企業(yè)應(yīng)用軟件從誕生之初就是為部門級應(yīng)用服務(wù)的。它們被主觀地按照部門職能或某一管理職能簡單分割為人事、財務(wù)、行政、南京OA、CRM、SCM、BI等等。職能級軟件提升了企業(yè)的管理，但也正是這些為實現(xiàn)一定組織管理功能而誕生的應(yīng)用軟件，卻又僅僅讓企業(yè)的業(yè)務(wù)能力局限在應(yīng)用軟件的能力范圍內(nèi)。