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案例分析:兩頭鳥的故事

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一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部,規(guī)劃部負責出方案,和客戶談單,規(guī)劃部門的人對業(yè)務熟悉,但是不熟悉軟件技術和項目管理,研發(fā)部有開發(fā)組長(開發(fā)經(jīng)理),屬于技術能力很強,在團隊中很有影響力,但是不熟悉業(yè)務,不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選,但是又必須有一個PM角色對項目目標負責,但是這兩者立了誰,都不合適(誰做另一個人的上級都欠妥)。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念,由兩個人來共同承擔這個角色,在職位上是平等的,但是需要定義一個對上級負責的人,面對上級是一個人,決策由兩人互補長短來進行,但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”,可行嗎?你可根據(jù)所學知識分析以上問題并找出解決方案。



雙頭蛇的悲哀,雙頭鳥的故事

任何一個組織只能有一個最高負責人,每一個部門只能有一個主管,每一個項目只能有一個全面對項目負責的項目經(jīng)理。在項目的組織架構(gòu)中,兩個項目經(jīng)理同時負責一個項目,這個項目第一個需要解決的問題便是爭議管理及提升方法。缺乏一個全面的項目負責人,另一個可能性便是在問題發(fā)生時互相推卸責任,未能和供應商在一些關鍵時刻有效地進行溝通。

  項目經(jīng)理在項目實施的過程中是項目的溝通中心,是代表企業(yè)執(zhí)行項目實施過程中的總指揮,其中最重要的工作便是溝通及資源管理。王斌與李偉的專長各異,對事情的看法也會不同,如何選擇公司資源配合項目的實施,何時執(zhí)行什么工作,各個工作的重要性和優(yōu)先權(quán)也不會一致,這些都會帶來很多紛爭??v使雙方能夠協(xié)調(diào),但對項目總會帶來不必要的延誤和影響。同時由于不能明確各自的責任和權(quán)力,使項目更復雜,更容易失控。

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