房地產(chǎn)項目管理軟件
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案例分析：兩頭鳥的故事
一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔(dān)這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負(fù)責(zé)的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。
雙頭蛇的悲哀，雙頭鳥的故事
任何一個組織只能有一個最高負(fù)責(zé)人，每一個部門只能有一個主管，每一個項目只能有一個全面對項目負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理。在項目的組織架構(gòu)中，兩個項目經(jīng)理同時負(fù)責(zé)一個項目，這個項目第一個需要解決的問題便是爭議管理及提升方法。缺乏一個全面的項目負(fù)責(zé)人，另一個可能性便是在問題發(fā)生時互相推卸責(zé)任，未能和供應(yīng)商在一些關(guān)鍵時刻有效地進(jìn)行溝通。
項目經(jīng)理在項目實(shí)施的過程中是項目的溝通中心，是代表企業(yè)執(zhí)行項目實(shí)施過程中的總指揮，其中最重要的工作便是溝通及資源管理。王斌與李偉的專長各異，對事情的看法也會不同，如何選擇公司資源配合項目的實(shí)施，何時執(zhí)行什么工作，各個工作的重要性和優(yōu)先權(quán)也不會一致，這些都會帶來很多紛爭。縱使雙方能夠協(xié)調(diào)，但對項目總會帶來不必要的延誤和影響。同時由于不能明確各自的責(zé)任和權(quán)力，使項目更復(fù)雜，更容易失控。
雙頭蛇的悲哀，雙頭鳥的故事
任何一個組織只能有一個最高負(fù)責(zé)人，每一個部門只能有一個主管，每一個項目只能有一個全面對項目負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理。在項目的組織架構(gòu)中，兩個項目經(jīng)理同時負(fù)責(zé)一個項目，這個項目第一個需要解決的問題便是爭議管理及提升方法。缺乏一個全面的項目負(fù)責(zé)人，另一個可能性便是在問題發(fā)生時互相推卸責(zé)任，未能和供應(yīng)商在一些關(guān)鍵時刻有效地進(jìn)行溝通。
項目經(jīng)理在項目實(shí)施的過程中是項目的溝通中心，是代表企業(yè)執(zhí)行項目實(shí)施過程中的總指揮，其中最重要的工作便是溝通及資源管理。王斌與李偉的專長各異，對事情的看法也會不同，如何選擇公司資源配合項目的實(shí)施，何時執(zhí)行什么工作，各個工作的重要性和優(yōu)先權(quán)也不會一致，這些都會帶來很多紛爭。縱使雙方能夠協(xié)調(diào)，但對項目總會帶來不必要的延誤和影響。同時由于不能明確各自的責(zé)任和權(quán)力，使項目更復(fù)雜，更容易失控。