怎樣對關(guān)鍵人才進行管理

企業(yè)對于人才的需求一直以來都是很大的，所以很多企業(yè)不惜成本招攬人才，通過企業(yè)培訓(xùn)提升員工能力。同時的，一個企業(yè)總會有一些不可或缺的關(guān)鍵人才，對于這些人才的管理與定位顯得更有必要。

不僅傳統(tǒng)企業(yè)，體育界亦是如此：2010年的NBA夏季轉(zhuǎn)會市場注定是不平靜的，對于中國球迷來說，排在前幾名的新聞應(yīng)該是：

◆“小皇帝”詹姆斯攜手“龍王”波什加盟邁阿密熱火，攜手韋德組成超級三巨頭；

◆“小巨人”姚明沒有行使自己的球員選擇跳出合同，而老老實實在休斯頓火箭再打一年；

◆ 易建聯(lián)從新澤西籃網(wǎng)被轉(zhuǎn)賣到了華盛頓奇才，繼續(xù)當(dāng)他的“藍領(lǐng)工人”；

◆ 讓中國球迷恨多于愛的麥迪，以一年老將底薪，在應(yīng)聘多支球隊未果的情況下，最后一刻投身底特律活塞。

從NBA的風(fēng)云變幻中可以看到：NBA其實就是一個社會的縮影，每支球隊就是不同企業(yè)的化身，球隊的老板就是企業(yè)董事長，球隊經(jīng)理是CEO，而球員既是企業(yè)中的生產(chǎn)要素，同時也是商品可以在球隊間交易。

今天我們要談的主角是人，是球隊中的核心球員，是企業(yè)中的關(guān)鍵人才。核心球員在球隊中可以快速識別，得分高、協(xié)作好、年輕有潛力、對球隊忠誠這樣的球員一定是球隊的核心人才。那么，在更為龐大復(fù)雜的企業(yè)人才體系中，哪類人才是關(guān)鍵人才呢？

關(guān)鍵人才的定義

關(guān)鍵人才必須是高素質(zhì)的。智力、身體、心理各個方面都是出眾的，才能稱為高素質(zhì)。中國古代的科舉制度是通過對人的智力判斷，選擇高素質(zhì)的人才，而現(xiàn)在的中小學(xué)素質(zhì)教育培養(yǎng)的是綜合素質(zhì)都高的人才。

姚明無疑是符合高素質(zhì)人才標準的，所以才能夠在2002年6月，成為NBA歷史上第一位外籍狀元秀。這一點易建聯(lián)就要差點了，身體條件、天賦、心理狀態(tài)都差了一截，雖然由于中國市場的原因，在2007年以第六位的成績被密爾沃基雄鹿隊選中，但還是逃脫不了被數(shù)次轉(zhuǎn)變，專干“臟活、累活”的命運。

關(guān)鍵人才也必須是高績效的。高績效在企業(yè)中體現(xiàn)在管理能力、技術(shù)能力、業(yè)務(wù)能力的發(fā)揮上，這種績效的發(fā)揮還同時應(yīng)該是穩(wěn)定的。詹姆斯是高績效的，健康的姚明也是高績效的。

關(guān)鍵人才還必須是符合企業(yè)價值觀的。在關(guān)鍵時刻，關(guān)鍵人才是可以倚重的對象，他必須與企業(yè)同呼吸共命運，所謂“道不同不相為謀”，如果某些人才與企業(yè)的的文化價值觀不同，那么他坐的位置越高，今后可能給企業(yè)帶來的危害就越大。在企業(yè)中，我們寧愿選擇態(tài)度好而當(dāng)前業(yè)績一般的人，也不愿意選擇能力強但“道不同”的人就是這個道理。麥迪是兩屆NBA的得分王，7次入選全明星首發(fā)陣容，但可能是由于傷病的原因，在火箭隊的幾年給人以出工不出力的感覺，散漫、自我，這樣的人顯然不符合關(guān)鍵人才的定位。

素質(zhì)模型構(gòu)建與關(guān)鍵人才

企業(yè)構(gòu)建素質(zhì)模型的根本目的，就是要識別、發(fā)展、使用關(guān)鍵人才。

企業(yè)的核心價值觀素質(zhì)特征，就是那些績效優(yōu)秀的員工共同表現(xiàn)出來，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的，有別于一般績效員工的素質(zhì)特征。比如在Apple公司，這種核心素質(zhì)特征更多表現(xiàn)為創(chuàng)新、激情，而在IBM，給人的感覺是穩(wěn)重、可信賴。我們在選擇運動員的時候，看中的不外乎速度、力量、耐力、協(xié)調(diào)性，所以才會出現(xiàn)踢足球出身的納什和練百米起家的劉翔?？梢哉f，核心素質(zhì)是一些通用素質(zhì)，有了這樣的素質(zhì)，就有了成才的基礎(chǔ)。

作為一名管理者所呈現(xiàn)的素質(zhì)特征，實際上就是我們通常講的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)能力素質(zhì)模型構(gòu)建中的重要組成部分。一般企業(yè)會將領(lǐng)導(dǎo)力分為管理自我的能力（誠信、務(wù)實、成就動機），管理他人的能力（溝通、影響、激勵）和管理業(yè)務(wù)的能力（業(yè)績導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向組織）。

職系素質(zhì)特征，就是該職系（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、職能）所特有的能力素質(zhì)。在一個企業(yè)中，不同職系所要求的能力素質(zhì)是不一樣的，同一個能力素質(zhì)對不同職系重要程度也不一樣。例如對于研發(fā)人員就要求創(chuàng)新、激情，而對于合規(guī)內(nèi)控人員，就不能過于創(chuàng)新了。同樣是籃球運動員，要求的能力也不一樣，一個好的控球后衛(wèi)，需要很好的視野和精準的傳球能力，而對于一個優(yōu)先的中鋒，就要求有極佳的站位能力和空中控制能力。

伯樂相馬是說：“……若皋之所觀天機也。得其精而忘其粗，在其內(nèi)而忘其外。”我們有了能力素質(zhì)模型，就相當(dāng)于有了相馬的標準，這一才能夠真實識別企業(yè)的關(guān)鍵核心人才。

對關(guān)鍵人才的激勵

如果你是NBA球隊的老板，你會給誰的工資最高？和誰簽的合同最長？不會是麥迪，他滿身傷病而且太老了；不會是姚明，他的左腳永遠是個未知數(shù)，說不定哪天就罷工了；也不會是“小飛俠”科比，雖然他正在一項項打破著前輩的記錄，但是他已經(jīng)33歲了，誰也不會冒險把一個6年的大合同給他，天知道到了39歲科比是不是還能飛得起來；最大的合同，最長的合同，一定是留給26歲的“小皇帝”勒布朗。詹姆斯的，在2003年NBA選秀大會上，18歲的他以選秀狀元的身份被克里弗蘭騎士隊選中，在之后的7個賽季里一直效力于騎士隊，并且打破了聯(lián)盟一系列最年輕的紀錄。他代表了未來，同時符合我們關(guān)于關(guān)鍵人才的各項標準。

有調(diào)查表明， 80%的企業(yè)正在通過提供更具競爭力的薪酬福利來吸引保留人才。對于中高級管理人才及核心技術(shù)人才，企業(yè)更傾向在提高固定薪酬的同時，側(cè)重保留獎金、中長期激勵及彈性福利計劃。這里面所提到的薪酬，是整體薪酬的概念，除了固定薪、變動薪、福利外，還應(yīng)該包括學(xué)習(xí)、發(fā)展的機會，越是企業(yè)的核心、高薪員工，對職業(yè)發(fā)展的機會就越看重。

很多企業(yè)也希望通過提供內(nèi)部晉升空間來吸引保留關(guān)鍵人才。內(nèi)部晉升作用通常是顯著的，但需要薪資福利、培訓(xùn)及調(diào)整職責(zé)等整體支持。很多員工被提升后，由于支持不夠（尤其是培訓(xùn)指導(dǎo)方面），會使其能力與職位要求存在較大差距，從而影響該員工及團隊的滿意度和績效。同時，針對關(guān)鍵人才緊缺的能力，培訓(xùn)也是重要的一環(huán)，但目前的很多培訓(xùn)注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系統(tǒng)性及針對性，企業(yè)的投入與產(chǎn)出不成比例。因此，很多企業(yè)對于關(guān)鍵人才正在加大推進教練輔導(dǎo)項目。

關(guān)鍵人才的去關(guān)鍵化

在NBA中有句名言，“一個人永遠不能戰(zhàn)勝一支球隊”。不能否認核心球員的關(guān)鍵作用，但越是在季后

賽，越是一個球隊的整體實力左右著比賽的勝負。企業(yè)在為關(guān)鍵人才搜腸刮肚想盡各種辦法“選、用、育、留”的同時，也在利用各種手段“去關(guān)鍵化”。如果能夠?qū)⒈４嬖陉P(guān)鍵人才頭腦中知識，通過軟件產(chǎn)品或者硬件設(shè)備固化下來，那么復(fù)制和傳承就容易多了，企業(yè)也就更加安全，業(yè)務(wù)也容易做大。

對于企業(yè)來講，必須是整個機體是健康的，不受限于任何單個人的發(fā)揮。那么一方面我們既要關(guān)注關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與發(fā)展，同時也要運用人才管理的方法是關(guān)鍵人才去關(guān)鍵化。為了實現(xiàn)這一目標，管理者需要把重心放在關(guān)鍵人才的持續(xù)供應(yīng)上。

首先，必須明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，梳理關(guān)鍵的崗位以及標準。

其次，關(guān)注關(guān)鍵人才的甄選與儲備，使關(guān)鍵人才成為流動的人才池。首先要建立并完善人才招聘機制，關(guān)鍵人才的渠道分為內(nèi)外兩方面，人力資源部應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才情況，根據(jù)不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。對于暫時沒有職位需求的優(yōu)秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調(diào)用，防止人才斷層。除了外部招聘，建立并完善員工培訓(xùn)機制即人才培養(yǎng)機制也是非常重要的。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，根據(jù)每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓(xùn)計劃，安排在企業(yè)中有晉升可能的員工參加培訓(xùn)，充分發(fā)掘其潛力，幫助他們適應(yīng)更高崗位的需求。做出人才激勵培訓(xùn)計劃，幫助員工認清、認同企業(yè)發(fā)展前景，認識到自己在企業(yè)中的重要性和發(fā)展性，充分調(diào)動員工的工作積極性。

最后，加強企業(yè)關(guān)鍵人才的知識內(nèi)化以及體系建設(shè)，建立良性的人才文化與價值觀，這也是鞏固企業(yè)人才庫穩(wěn)定性的一個重要環(huán)節(jié)。合理地從社會和企業(yè)內(nèi)部予以引進、培養(yǎng)和儲備人才，并定期對企業(yè)已聘人員進行評估和管理，調(diào)整、安排好人才的職務(wù)，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。只有形成了企業(yè)持續(xù)的人才庫，才能真正實現(xiàn)關(guān)鍵人才的去關(guān)鍵化，使企業(yè)構(gòu)建出一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，確保有合適的人選。

案例：

看著擺在面前的百余份評估報告，Sam感覺特別欣慰，一張企業(yè)中高層管理人員的藍圖清晰的呈現(xiàn)在面前，通過后期一系列有針對性的培訓(xùn)、輪崗、特別任務(wù)等培養(yǎng)活動，這些人才將得到快速的成長，成為企業(yè)堅不可摧的中堅力量。

Sam所在的公司是一家高速成長的IT企業(yè)，近年來在國內(nèi)市場取得了良好的業(yè)績，并逐步向國際市場進軍，于是企業(yè)對公司人才提出了兩大更高的要求：全球化要求、戰(zhàn)略性前瞻要求，這兩項要求將直接決定企業(yè)戰(zhàn)略是否能夠得到有效的支撐和實施。

Sam認為，要實現(xiàn)這一人才目標需要從根本上解決問題：提升企業(yè)管理人員的整體能力并打造一支領(lǐng)導(dǎo)力過硬的核心管理團隊。但，一切該從何開始呢？一次偶然的機會，Sam結(jié)識了北森咨詢服務(wù)部項目經(jīng)理，于是一場聲勢浩大的人才鍛造計劃正式誕生。

經(jīng)過深入的分析，北森專家團隊認為：要提升企業(yè)管理團隊的實力首先要構(gòu)建中高層管理人員的崗位勝任素質(zhì)模型，并根據(jù)這一模型對相關(guān)人員進行全面的評估，依據(jù)評估結(jié)果針對性的指定提升計劃。

針對這一項目，北森項目組制定了五步走的項目計劃：前期調(diào)研和準備、BEI訪談、問卷調(diào)查、模型初建和驗證、模型應(yīng)用。

第一階段：訪談企業(yè)高管和相關(guān)人員，明確全球化、戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)中高層管理人員的要求；挑選合適的外部標桿進行研究，尋找共性和可借鑒的標準；對中高層各崗位的具體工作職責(zé)和任職要求進行分析，細化工作職責(zé)模塊，提取可能的素質(zhì)和知識技能要求。

第二階段：了解被訪談人對當(dāng)前職位素質(zhì)要求（含知識和技能）的看法，行為事件訪談主要運用STAR技術(shù)，從而歸納出相關(guān)職位的主要行為信息。

第三階段：基于階段一和階段二獲取的信息，設(shè)計中高層管理人員素質(zhì)調(diào)查問卷、知識和技能調(diào)查問卷，并就調(diào)查結(jié)果進行深入分析提取崗位的勝任素質(zhì)、知識和技能要求。

第四階段：綜合上述各部分的結(jié)果，通過進一步的解碼和概念形成得到市場序列的通用勝任力和專業(yè)勝任力模型初稿，并就模型初稿組織內(nèi)部專家進行研討，校正模型；設(shè)計勝任力評價問卷，邀請各崗位的上級對下屬崗位（員工）的相關(guān)情況進行評價，通過統(tǒng)計分析為培訓(xùn)發(fā)展提供基礎(chǔ)信息。

第五階段：通過多種工具將素質(zhì)模型進行落地，并制定素質(zhì)模型在不同情境下的應(yīng)用方案。

經(jīng)過近兩個月的努力，Sam終于看到全球化背景下、戰(zhàn)略導(dǎo)向的、契合企業(yè)中高層管理人員需求的勝任力模型。將崗位勝任素質(zhì)模型進行落地也是很多企業(yè)頭疼的問題之一，但是在北森項目組的建議下，Sam利用北森中高層管理人員系統(tǒng)以及北森360系統(tǒng)成功的將素質(zhì)模型變成了可參考的報告。