人力資源“云轉型”的三種可能上

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“云計算”正在改變互聯(lián)網，“云計算”必將改變世界。
    在計算機技術專家眼中，“云計算”只是一種基于互聯(lián)網的計算方式，通過這種方式分配資源，計算機可以按需在“云”(互聯(lián)網及其連接的服務器)上快速高效地獲得共享的軟硬件和信息。“云計算”的實質是對于資源的一種靈捷的整合方式，我們可將其稱為“云范式(cloud Paradigm)”，而資源的整合方式往往決定了生產的效率，自然也決定了人類的未來。
    可以預見的是，“云范式”也必將引領管理學的革命，并被運用在越來越多的領域。事實上，早在2006年Google首席執(zhí)行官埃里克。施密特首次提出“云計算”(Cloud Computing)的概念之前，管理學上的“云轉型”趨勢已經暗流涌動。其中，人力資源管理自然是首當其沖。
    人力資源管理呼喚“云轉型”
    人力資源管理的主題永遠是高效整合員工能力以形成相應的組織能力，這直接體現(xiàn)在組織模式的塑造上。而理論和實踐發(fā)展至今，組織模式的范式大約經歷了三個階段的演變。
    第一個階段是科層化范式階段，即以金字塔式的組織結構整合人力。這一時期，在戰(zhàn)略需求端，消費能力相對不足，消費需求相對單一，戰(zhàn)略相對單一，產量即是盈利;在人力資源端，管理者和學者普遍將員工界定為“經濟人”，認為人天生厭惡工作，逃避責任，不具備進取心，是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的。這種背景下，自上而下的任務分配，嚴格界定每位員工的工作職責，監(jiān)督執(zhí)行，嚴格獎懲就成為了必要。這種范式里，人被作為去個性的工具，其存在是被動式的，組織是高度集權的。
    第二個階段是扁平化范式階段，即盡量消除傳統(tǒng)金字塔結構中的縱向管理層級。這一時期，在戰(zhàn)略需求端，消費能力開始提高，消費需求開始多元，市場開始出現(xiàn)不確定性，戰(zhàn)略不再是單純的產量，而是需要兼顧消費者偏好;在人力資源端，管理者和學者開始意識到人還是“社會人”、自我實現(xiàn)人(Y理論)、復雜人、文化人……即認識到人性的復雜，人性中除了具有“性惡”的一面，更有“合法利己”甚至“無私奉獻”的一面。這種背景下，除了傳統(tǒng)自上而下的控制與約束，自下而上地思考戰(zhàn)略的可能性，即思考在崗位職責內營造一種氛圍來釋放員工的潛能成為了另一種趨勢。這種范式里，人的主觀能動性開始被調動，并在一定業(yè)務范疇內接受組織的分權。
    第三個階段是網絡化范式階段，即以網絡狀(network)的模式連接資源。這一時期，在戰(zhàn)略需求端，消費能力由于生產的發(fā)展而大幅提高，消費需求多元化越演越烈，且變化無常，以致于要求滿足極致個性化需求的“體驗經濟”成為普遍現(xiàn)象。此時，任何對消費者偏好的成功揣摩都只能在短期獲利，戰(zhàn)略完全變成了“權變”的結果，呼喚一種高度的“柔性(flexibility)”。在人力資源端，人性的復雜性不僅被認識，人能力的可塑性也被認識，由于知識和信息越來越成為創(chuàng)造價值的要素，管理者和學者開始意識作為這些要素載體的人力資源居然是如此的重要。這種背景下，戰(zhàn)略端和資源端都受到高度關注，“戰(zhàn)略性人力資源管理”和“基于能力的人力資源管理”被頻繁提及。組織需要的，似乎是將員工的個體分解為細小的“能力流(Competency flow)”，且通過柔性的網絡化模式進行連接和引導，以保證其高效地流向各關鍵業(yè)務領域，支持不斷變化的戰(zhàn)略。這種范式里，人的主觀能動性被最大程度地調動，開始形成一種純粹的“自組織”。唐。泰普斯科特和安東尼。威廉姆斯兩位新趨勢專家在《維基經濟學》一書中指出“維基式”的大規(guī)模協(xié)作生產正在改變了世界，并展示了一種維基工作站(weki station)的企業(yè)內協(xié)作方式，這正是網絡化范式。
    從科層化范式轉向扁平化范式是第一次轉型，從扁平化范式轉向網絡化范式是第二次轉型，每次轉型都是因為戰(zhàn)略需求的客觀催動和對于人力資源認識的深入。而筆者認為，即使實現(xiàn)了兩次轉型后，網絡化范式也不是演化的終點，人力資源管理需要向“云范式”轉型。
    人力資源云范式，即將人力資源以網絡狀形態(tài)進行連接，并將網絡以“云計算法則”進行智能化。云范式的基礎是網絡化范式，其不同則是對于網絡的智能化，即為網絡化范式中完全的“自組織”注入了一種“他組織”的干預。
    網絡化范式中，人與人的連接是隨機的，大家需要在摩擦中尋找秩序，需要通過多次的沖突形成“制度記憶(institutional memory)”。盡管這樣的演化結果是更加精巧，但網絡化連接將沖突放大化的效果也如影隨行，演化的過程必然產生大量成本，甚至有可能使網絡崩潰。另外，由于不同“小網絡”之間的秩序不統(tǒng)一，“小網絡”融合成為“大網絡”需要一個漫長的過程，這就限制了網絡威力的發(fā)揮。云范式中，為網絡注入的是一種經過“優(yōu)化檢驗”的標準化智能(資源分配方式)——云計算法則。這不僅使秩序的形成過程成本最小化，也讓小網絡之間的融合更加容易，更加便于發(fā)揮網絡的“乘數(shù)效應”。
    按照筆者的觀察和研究，如果將一個系統(tǒng)分解為主體、載體和客體，那么，從不同的視角出發(fā)，人力資源“云轉型”也許存在三種可能。
    主體轉型——“智慧群落”
    企業(yè)人力資源系統(tǒng)的主體是人，人是一切知識和創(chuàng)新的源泉。從這個方向上，我們應該思考的是如何建立一種“云”式的人際連接。
    傳統(tǒng)的組織里，人們下意識地會會為自己貼上“職位”的標簽。職位意味著級別和轄區(qū)，是什么職位意味著有多大的“地盤”。這種“劃地分家”的模式就是傳統(tǒng)的科層式組織結構，好比一個“權力群落”。“權力群落”保證了組織的穩(wěn)定，消除了生產中的不確定性，但卻形成了既有的利益格局，帶來了官僚主義，讓企業(yè)變得笨重而僵化，也使得員工成為一個個循規(guī)蹈矩的零件。
    一方面，企業(yè)往往缺乏戰(zhàn)略上的柔性，不能迅速地對市場需求的變化創(chuàng)造相應價值。權力群落中，前線的信息要傳到司令部需要通過無數(shù)的中間環(huán)節(jié)，不僅延誤戰(zhàn)機，司令部聽到的還不一定是準確的信息。而前線的戰(zhàn)士們只能憑感覺孤軍作戰(zhàn)，根本得不到司令部有效的戰(zhàn)略指導，得到的只能是僵化的“標準流程”。
    另一方面，企業(yè)往往在復制一個又一個缺乏創(chuàng)意的“模板”，謀殺了員工的創(chuàng)新能力。新員工被官僚文化所引導，被告訴要做什么，不要做什么，他們在“權力群落”里的生存法則是通過“服從權力來獲得更大的權力”，而一切試圖跳出權力制約的行為都是對現(xiàn)有利益格局的破壞，都將受到懲罰。所以，權力群落內創(chuàng)新的精神被最大程度地抑制，企業(yè)也變得死氣沉沉。
 

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