一石雙鳥的績效電話

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迪克布朗（DickBrown）1999年年初到電子資訊系統(tǒng)公司（ElectronicDataSystems，EDS）任職時，他決心創(chuàng)建一種企業(yè)文化，真正實現(xiàn)協(xié)作、開放和有決斷力這個理想，而不僅僅是嘴上說得好聽。
    在布朗的管理哲學中，一條核心的理念是“領導者容忍什么行為，下屬就有什么行為”。他到EDS公司走馬上任后不久，就在一年內建起了六個社交運作機制，這表明他不會容忍個人主義盛行和信息不與人分享的舊文化。
    其中一項機制就是公司中人盡皆知的“績效電話”（performancecall）?？冃щ娫捠且粋€有效的機制，可以公開并解決大型組織中不可避免的沖突，尤其在為了加速收入增長而進行交叉銷售的時候。EDS公司在世界各地的大約100名高管，每個月都會參加一次電話會議，一起詳細評估上個月的財務數(shù)據(jù)和重大活動。會議的基本規(guī)則是透明和信息同步，信息藏匿的情況再也不可能發(fā)生了。每個人都知道，誰恰好完成了年度業(yè)績目標的進度，誰領先于計劃，誰又落后于計劃。那些落后的人必須解釋自己的業(yè)績?yōu)槭裁礇]有達到要求，以及他們計劃如何回到正軌上。
    對于一名管理者來說，僅僅說自己正在對問題進行評估、研究或分析還不夠。布朗說，這不是那些正在采取行動的人所說的話，而只是準備行動的人所說的話。你如果在布朗面前說這些話，他會問你兩個問題：你分析完后打算做什么？你打算過多久開始做？唯一能夠讓布朗感到滿意的回答方式就是，做出決策，并予以執(zhí)行。
    績效電話還是一個有效的機制，可以公開并解決大型組織中不可避免的沖突，尤其在為了加速收入增長而進行交叉銷售的時候。例如，兩個業(yè)務單位可能在爭取同一個客戶，或者某個業(yè)務單位所服務的客戶可能被另一個單位所服務的客戶收購。那么，應當由哪個單位牽頭來爭取客戶呢？應該由哪個單位為合并后的公司提供服務呢？解決這些問題是至關重要的。任憑事態(tài)發(fā)展不僅會傷了感情，也會降低組織果斷采取行動的能力。而行動緩慢會成為一項競爭劣勢。
    布朗鼓勵人們把沖突擺到臺面上，一是因為在他看來，沖突是組織健康的一個標志，二是因為這些沖突也給他提供了一個大好機會，可以向人們展示他提倡的對話風格。他會提醒員工，沖突不是個人問題，從而努力創(chuàng)造一個表達不同意見的安全環(huán)境。
    任何全球化組織中都必然存在沖突。布朗認為，每個人是否都從整個組織的角度思考問題，而不僅僅是從某個小部門的角度思考問題，這才是至關重要的。員工們不應該尋找對自己部門有利的解決方案，而應該尋找對整個EDS公司和公司股東最有利的解決方案。
    這聽起來很簡單，甚至可以說是顯而易見。但在一個曾經以個人英雄主義和自私自利著稱的組織里，以高度透明的方式就如何解決沖突進行訓練，會提醒人們把自己的利益與整個公司的利益一致起來。
    并且，只傳達一次信息就認為人們會完全理解，這是不夠的。行為要經過多次的重復才會改變。在像月度績效電話這樣的社交運作機制中一遍又一遍地強調信息，并根據(jù)人們是否遵守信息中的原則給予獎勵或懲處，這是布朗改變人們行為，從而帶來真正的企業(yè)文化變革的最有力手段之一。
 

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