企業(yè)績效管理的基石

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績效管理一直是企業(yè)管理的一個難點，很多管理者抱怨找不到好的方法來進行績效考核，認為在績效管理中指標的科學(xué)性和可操作性是績效管理的關(guān)鍵，認為只要有量化指標的，都能很有效的考核，而那些沒有量化指標的定性軟指標則是績效管理的難點，容易流于形式或者結(jié)果被操縱，尤其是在一些特殊的不容易提取量化指標的行業(yè)。

但是有了量化的指標體系就能解決問題嗎？

我們先來思考一個問題，績效管理的目的是什么？

很多人會講，正確客觀的評價員工或組織的績效就是績效管理。可是人們忘了一個很根本的東西，就是績效管理的最終目標是什么？

在一個企業(yè)里，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標決定了企業(yè)應(yīng)該做什么事，組織規(guī)劃與崗位設(shè)置確認由誰來做這些事情，業(yè)務(wù)流程與規(guī)章制度規(guī)范這些事情應(yīng)該如何做，至于績效標準則界定該做到多好才算好，績效考核了解誰做的多好。因此績效管理的終極目標是提高企業(yè)的績效而不是單純的對組織和員工進行業(yè)績的評價。

績效管理的基礎(chǔ)

因此上面的邏輯關(guān)系來看，績效管理有幾個重要的基礎(chǔ)。

第一，公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營規(guī)劃要清晰，績效管理的目的是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，離開這一導(dǎo)向，績效管理就失去了它的根本意義，但很多公司根本談不上清晰的規(guī)劃，甚至連經(jīng)營計劃也不清晰，另外就算有經(jīng)營計劃，但缺乏一個系統(tǒng)的目標計劃管理體系。一些企業(yè)采用計劃考核的方式對員工或部門的業(yè)績進行考核，可是考核的時候，計劃制定自下而上，結(jié)果考核的內(nèi)容并不能準確反映公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，考核的權(quán)重上被考核者把容易完成的目標計劃設(shè)為高權(quán)重項，或者考核者為了追求全面而將各項權(quán)重簡單分攤，從而沒有真正反映管理的重點。

本身目標計劃管理就是一個很重要的管理工具，它通過層層分解的方法，把員工的目標計劃逐步聚焦到公司的目標上，從來通過公司團隊的力量來達成公司的整體目標，因此在績效管理時首先應(yīng)該先明確公司的目標，并建立一套能逐層分解的目標計劃管理體系。

第二，部門和員工的職責(zé)要非常清晰。很多人認為我們有部門職責(zé)啊，為什么我們績效管理還是有問題呢？我們來看一個最常見的例子，一個公司的某些目標任務(wù)沒有完成，然后追究責(zé)任，從最源頭的生產(chǎn)部門追究起，生產(chǎn)部門說，我們沒有完成任務(wù)是因為原材料不能及時采購回來，還有就是采購回來的原材料質(zhì)量不好，采購部門說，我們不能及時把材料采購回來是因為公司的采購資金沒有及時到位，原材料質(zhì)量不好的原因則是我們追求的低價采購，便宜無好貨，只能這樣；追究財務(wù)部門，財務(wù)部門說，資金不能及時到位是因為我們的銷售不能按預(yù)期的計劃完成，銷售說，不能按預(yù)期計劃完成銷售是因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量不好，退貨嚴重，這樣就進入了一個死循環(huán)，總之是每一個部門都沒有責(zé)任，其他部門都有責(zé)任。

類似的例子還有很多，比如在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，公司的目標沒有完成，最后追究責(zé)任的時候，往往部門都不要負責(zé)任，該負責(zé)任的都是董事長或總經(jīng)理，不是因為資金的原因就是因為總經(jīng)理太忙，該及時決策的事情沒有及時決策，再有就是外部環(huán)境變化，政策因素導(dǎo)致不能完成目標。

職責(zé)要清晰

職責(zé)清晰絕對不是在部門職責(zé)上簡單列舉幾條籠統(tǒng)的職能分配，而是要對公司運作上的所有運作事項找到真正的責(zé)任人，尤其是一些跨部門的業(yè)務(wù)流程，比如在上述案例中，如果不對業(yè)務(wù)運作的每一個環(huán)節(jié)真正的落實責(zé)任，這個死循環(huán)會一直循環(huán)下去。

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