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員工績效考核常見問題

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所謂績效考核,是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動??冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

但是它同時也是一柄“雙刃劍”,用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情,挖掘員工的潛力;反之,則會挫傷員工,給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合企業(yè)管理的實際情況,系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題,并且針對這些問題,借鑒國外的先進經(jīng)驗,提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。

一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)

開展績效考核工作,首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作,這個問題不加以明確,勢必使績效考核陷于盲目。

開展績效考核工作,核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能,調(diào)動人的積極性,使企業(yè)各級管理人員都有使命感,進而發(fā)揮創(chuàng)造力,使公司具有運行活力,進而對人力資源進行整合,使優(yōu)者得其位,劣者有壓力并形成向上動力,使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題,是公司開展績效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問題。

企業(yè)在實施績效考核之前,做宣傳及培訓是有必要的,但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意,如果培訓的重點只停留在考核手段及技術上,不能讓員工很好的理解績效考核,那么績效考核是很難達到目標的。

績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握,沒有在基層得到很好的推廣,在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認為績效考核是人力資源部的事情,與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關。

同時,在績效考核體系的設計上,追求一步到位型的指標設計,沒有考慮企業(yè)的實際情況,部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。

二、考核指標主次不分,設計不夠合理

績效考核是運用各種技術手段和方法對人員的工作績效進行科學的測量與評定,以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑,績效考核是一項工作,而且是一項技術性很強的工作。因此,對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下,我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā),來設計和制定考核方案,而且方案中包羅萬象,生怕漏項掉項,結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”,這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從,最后導致考核一陣風之后不了了之。

筆者認為,企業(yè)績效考核方案好比國家制定法律,先要制定憲法,對國家大事進行總體上的規(guī)范,然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言,在設計、制定績效考核方案時,先不要急于求大求全,而要從最基本的入手,為員工制作一份“行為標簽”,首先明確告訴員工應該做哪些事,怎樣做才正確。

聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議,這個會議不是一般的紙上談兵了事,而是從高層到事業(yè)部,從事業(yè)部到具體的運營部門,從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果,就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工,使他們明白要做什么,做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白,同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范,按照規(guī)范來履行崗位職責,用正確的方法做正確的事。

當然,這個行為標簽將隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。也就是說,績效考核方案如同制定國家法律體系一樣,先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來,把便于量化考核的界定下來,制作一部企業(yè)的“憲法”,在此基礎上,當遇到問題時,再行制定“專門法”或者是“單行法”,最終讓績效考核讓大家都樂于接受。

 三、組織執(zhí)行力度不夠

2003年初,兩位美國的管理學家拉里。博西迪和拉姆。查蘭在《執(zhí)行:如何完成任務的學問》一書中提出:企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略,而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準確地執(zhí)行,執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。

企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要,但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文,績效考核也是如此,再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程,這個具體的過程就是執(zhí)行,而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關鍵因素決定,即戰(zhàn)略、人員和運營流程。績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。

筆者從很多企業(yè)調(diào)查了解,越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式,起不到其應有的作用,可有可無;在情面面前,績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認為,造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有:(1)績效考核相關培訓不充分。(2)績效考核沒有得到高層實際的支持;(3)績效考核指標本身設置不合理,促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生;(4)人際關系因素的影響;(5)各部門、上下級缺乏有效的溝通機制;(6)“對事先對人”的慣性與企業(yè)文化。

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發(fā)布:2007-06-25 16:33    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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