人才困局：企業(yè)如何破門

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困局表現(xiàn)：

一、優(yōu)秀人才難招

限于企業(yè)的規(guī)模、知名度、影響力等諸多因素影響，企業(yè)招不來(lái)優(yōu)秀的營(yíng)銷人才，“招人容易，但招優(yōu)秀的難。”這是我跟一些企業(yè)講課時(shí)，人力資源主管給我說(shuō)的最多的一句話。這也許是很多企業(yè)都面臨的一個(gè)共同問題。

二、招到了留不住

有的企業(yè)是招到了人，但卻留不住。當(dāng)然，留不住人的原因是很多的，比如，企業(yè)不會(huì)用人，大材小用;老板或管理層素養(yǎng)低，有很多陋習(xí)、惡習(xí)，員工不愿追隨;有的企業(yè)目光短淺、用人近視;有的屬于待遇低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;有的是企業(yè)發(fā)展緩慢;還有就是企業(yè)用人的完美主義……

破局有道：

一、建立“三公”、“和諧”的用人機(jī)制

其實(shí)，就是要公平、公開、公正用人，要唯才是舉、量才適用。

公平：在職位、待遇、制度等方面，不要分“自己人”、“外人”，要一視同仁，古人言，“不患寡而患不均”，企業(yè)首要的就是創(chuàng)造一種公平的工作平臺(tái)。

公開：在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，盡可能將公司的相關(guān)信息，包括企業(yè)戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)方案、薪酬待遇、規(guī)章制度等公之于眾，讓大家了解公司未來(lái)方向，能夠清晰地知道自己的收入狀況，從而形成“上下同欲”的局面。

公正：無(wú)論是獎(jiǎng)是罰，無(wú)論是對(duì)職位高的，還是職位低的，是老員工，還是新員工，在考評(píng)方面，都要一碗水端平，要保持公正的立場(chǎng)，打造一個(gè)開放而公正的用人環(huán)境。

唯才是舉：英雄不問出處，舉親不避嫌，只要有能力，就應(yīng)該給他提供一個(gè)廣闊的施展平臺(tái)，那種論資排輩、靠背景、靠關(guān)系、靠后臺(tái)等用人原則，都要盡可能地?cái)P棄掉。

量才適用：駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛;堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。人無(wú)完人，金無(wú)足赤。企業(yè)必須因人制宜，把合適的人用到合適的崗位上，才能最大限度地發(fā)揮一個(gè)人的聰明才智。試想，如果讓姚明去跑步，劉翔去打籃球，那會(huì)怎么樣?不能說(shuō)完全不行，但肯定達(dá)不到今天這樣的狀態(tài)。劉邦之所以能夠成為一代帝王，最根本的原因也許就是用了善戰(zhàn)的韓信、善謀的張良、善治的蕭何，如此而已，作為企業(yè)高層最核心的任務(wù)，其實(shí)就是選好人、育好人、用好人、留住人。

把好關(guān)，用好人。企業(yè)如何把好關(guān)，用好人?我們可以建立一個(gè)測(cè)評(píng)機(jī)制，通過設(shè)計(jì)問卷，從態(tài)度、專業(yè)技能、特長(zhǎng)、協(xié)作力、學(xué)習(xí)力等方面，來(lái)全面考察一個(gè)人才，既不埋沒人才，也不讓不合適的人混進(jìn)來(lái)。

當(dāng)然，我們也可以采取一些方法，防備招聘時(shí)的看錯(cuò)人現(xiàn)象。比如，在決定是否錄用一個(gè)人之前，可以進(jìn)行摸底。讓待聘人員提供上一家單位人力資源主管和直接主管的電話號(hào)碼，這時(shí)，只需要打兩個(gè)電話，就可以大致知道這位員工在原來(lái)“老東家”的工作表現(xiàn)。有人也許會(huì)說(shuō)，要是打電話對(duì)方不說(shuō)怎么辦?其實(shí)，中國(guó)人一直奉行一個(gè)原則，叫成人之美，如果這個(gè)員工人品好、能力強(qiáng)，那么對(duì)方一定會(huì)大加贊揚(yáng)的，相反，如果不作評(píng)價(jià)，或者言辭模糊，那就說(shuō)明這個(gè)員工也許有問題，只不過對(duì)方不想得罪人，不愿意說(shuō)罷了。當(dāng)然，在電話當(dāng)中，我們也可以核實(shí)這位應(yīng)聘人員的資料，看他填寫的職位、崗位，是否與實(shí)際相一致，如果不一致，說(shuō)明這個(gè)員工不太誠(chéng)實(shí)，這樣的員工建議還是不予錄用為妙。

通過測(cè)評(píng)機(jī)制以及摸底，目的是能夠選到適合企業(yè)的員工，避免一些濫竽充數(shù)的人員進(jìn)入企業(yè)。

同時(shí)，在人才的使用上，我們還要堅(jiān)持一個(gè)原則：只為所用，不為所有。尤其是對(duì)于高層次的人才，真正花高薪聘用過來(lái)，不一定適合自己，尤其是中小企業(yè)，但把他聘為企業(yè)的顧問，也許我們只花了很小的代價(jià)，甚至只是交了一個(gè)朋友，但是我們?nèi)匀荒軌蛲ㄟ^向其討教，請(qǐng)其幫忙的方式，間接地“使用”這個(gè)人才。

其實(shí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里不外乎有四種人，我們可以稱其為人材、人猜、人財(cái)、人裁，不同的人型，我們要不同的對(duì)待：

第一種，人材：特點(diǎn)是心態(tài)好，能力弱，比如說(shuō)剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們態(tài)度積極，但能力不強(qiáng)，雖然有知識(shí)，但知識(shí)不等于能力，知識(shí)要經(jīng)過實(shí)踐之后，才能轉(zhuǎn)化為能力，對(duì)于這種員工，企業(yè)一定要培養(yǎng)使用，優(yōu)秀的員工都是培養(yǎng)或培訓(xùn)出來(lái)的，一定要讓他們通過學(xué)習(xí)得到快速的提升。

第二種，人猜：特點(diǎn)是心態(tài)不好，但能力較強(qiáng)。這種人經(jīng)驗(yàn)較為豐富，經(jīng)?？淇淦湔劇⑹巡虐廖?、不合群，有時(shí)看不起新員工或年輕員工，雖然有較多實(shí)踐，但又缺乏系統(tǒng)性或?qū)I(yè)高度，很多是“一瓶子不響半瓶子晃蕩”那種，屬于猜不透，在主動(dòng)性方面惰性較大，對(duì)于這種員工，企業(yè)要考核使用，通過考核，促使其規(guī)避缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益。當(dāng)然，也可以通過采取輪崗制或區(qū)域調(diào)度給其壓力，從而激發(fā)其內(nèi)在動(dòng)力。

第三種，人財(cái)：特點(diǎn)是心態(tài)好，能力強(qiáng)，他們認(rèn)同企業(yè)的文化與理念，愿意變職業(yè)為事業(yè)，樂于為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的聰明才智，他們有高度，講大局，做工作不斤斤計(jì)較，不患得患失，這種人是企業(yè)的財(cái)富和脊梁，對(duì)這種員工，一定要重用，一定要為他們提供廣闊的舞臺(tái)，讓他們盡情發(fā)揮，同時(shí)伴隨著企業(yè)的發(fā)展而快速成長(zhǎng)。

第四種，人裁：特點(diǎn)是心態(tài)不好，能力又差。他們消極怠工，偷懶?；?，經(jīng)常牢騷滿腹，好像一直是公司在虧欠他，有時(shí)還跟大家散布一些小道負(fù)面消息，把市場(chǎng)不好做說(shuō)成是公司產(chǎn)品質(zhì)量差;不用心服務(wù)客戶說(shuō)成是客戶素質(zhì)低。他們做事情只會(huì)等、靠、要，對(duì)這種員工，一定要及時(shí)裁掉。慈不帶兵，義不掌財(cái)。容忍不合格而落后的員工，是對(duì)優(yōu)秀員工的褻瀆和不負(fù)責(zé)任，因此要適時(shí)讓其下崗，培訓(xùn)后再上崗甚至就直接淘汰，以此來(lái)保持團(tuán)隊(duì)的純潔性。

最后，還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)員工，我們要采取“嚴(yán)進(jìn)寬出”的政策。上面談到的人才測(cè)評(píng)與調(diào)查，都屬于“嚴(yán)進(jìn)”的范疇，而“寬出”呢，是當(dāng)有些員工因?yàn)榉N種原因想離開企業(yè)時(shí)，就不要刻意“強(qiáng)制”挽留，比如，有的企業(yè)采取扣工資、扣保證金、不報(bào)銷差旅費(fèi)等等方式試圖留住員工，但強(qiáng)扭的瓜不甜，與其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也許會(huì)創(chuàng)造更多的感動(dòng)。

二、知人善任，用其所長(zhǎng)

唐太宗李世民，之所以能夠開創(chuàng)“貞觀之治”局面，為后來(lái)全盛的“開元盛世”奠定基礎(chǔ)，是因?yàn)樗軌蚣{諫如流，敢于任用像魏征這樣直言的大臣。

魏征原來(lái)是他的仇敵，在玄武門事變時(shí)是追隨太子李建成的，為什么李世民能夠啟用魏征?這當(dāng)然是一種胸懷，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜歡的，還要用一些自己不喜歡但是有能力的。

中國(guó)有句俗話，叫林子大了，什么鳥都有。在一個(gè)企業(yè)，各種各樣的人才都有，作為管理者就要知人善任，能夠根據(jù)員工的性格、能力、特長(zhǎng)等等給予合適的崗位，并要大膽使用，不怕下屬犯錯(cuò)誤。李世民為何敢于任用魏征，那是因?yàn)榱私馑?，知道他的一切行為都不是為了自己，而是為了社稷，明白了這個(gè)出發(fā)點(diǎn)或初衷，李世民就敢大膽使用他。

某服裝企業(yè)一個(gè)營(yíng)銷人員很有個(gè)性，他不服管教，但能力很強(qiáng)，經(jīng)常跟上級(jí)主管鬧些別扭，大家都不開心。為此，銷售總監(jiān)把他單獨(dú)拉出來(lái)，成立一個(gè)大客戶部，專門開發(fā)團(tuán)購(gòu)客戶讓其做負(fù)責(zé)人，同時(shí)又制定一套大客戶開發(fā)激勵(lì)政策，鼓勵(lì)他大膽開展工作，結(jié)果，半年多的功夫，大客戶銷售就從零起步，沖刺到每月30萬(wàn)元以上，個(gè)人及企業(yè)都從中受益，這就是一個(gè)知人善任的例子。

三、有效授權(quán)，提升責(zé)任

作為企業(yè)的管理者，我們還要懂得授權(quán)，通過授權(quán)，培養(yǎng)和提升員工的責(zé)任意識(shí)，并讓團(tuán)隊(duì)保持活性。

那么，什么是授權(quán)呢?

我的理解是：所謂授權(quán)，就是管理者有效地將權(quán)利賦予下屬，讓他們更加積極地投入到工作中去，充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，從而更好地達(dá)成組織的目標(biāo)。

對(duì)于授權(quán)的作用，松下幸之助有這么一句話：“授權(quán)可以讓未來(lái)規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力，同時(shí)也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營(yíng)管理人才。”可見，授權(quán)是一項(xiàng)可以提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的事情。

如何才能有效授權(quán)呢?這里，需遵循以下八大原則：

原則一：“用人不疑，疑人不用”

授權(quán)是授信，是對(duì)下屬的一種信任，既然授權(quán)給下屬了，就不要抱著懷疑的態(tài)度，總是擔(dān)心下屬做不好，該做“甩手掌柜”的時(shí)候，就一定不要插手，只有在不斷的嘗試、摸索當(dāng)中，才能培養(yǎng)出合格的管理人才。

原則二：用人要疑，疑人要用，建立監(jiān)督機(jī)制

對(duì)于不能全部掌握，而又確需授權(quán)的，就可以在懷疑的基礎(chǔ)上使用，但需要建立監(jiān)督機(jī)制。比如，有的企業(yè)成立市場(chǎng)部、督導(dǎo)部、監(jiān)察部或?qū)徲?jì)部等，也有成立聯(lián)合檢查小組的，通過定期核查，避免越權(quán)、濫權(quán)現(xiàn)象。

原則三：既要授權(quán)，也要授責(zé)、授利

授權(quán)也是一種授責(zé)，但不能光授責(zé)而不給相應(yīng)的利。光給權(quán)不給利，就會(huì)給腐敗留下空子，與其有這樣的結(jié)果，不如在授權(quán)的同時(shí)，把責(zé)任、利益捆綁在一起，授權(quán)只有責(zé)權(quán)利一體化，效果才能達(dá)到最大。

原則四：授權(quán)要明確項(xiàng)目

一些企業(yè)在授權(quán)時(shí)，表面上是授權(quán)了，但當(dāng)事人又感覺沒授權(quán)，為什么呢，授權(quán)太不明確。比如，一家企業(yè)的老板對(duì)新上任的銷售部經(jīng)理說(shuō)：“以后銷售部就是你負(fù)責(zé)了，很多事情你看著辦就行”，像這樣的授權(quán)，幾乎沒有授權(quán)。因?yàn)楫?dāng)事人不明白自己到底有哪些方面的權(quán)限，太籠統(tǒng)了無(wú)法操作。所以，在授權(quán)時(shí)，到底是人事權(quán)還是財(cái)務(wù)權(quán)以及信息知情權(quán)等等，都要把條目列清楚。

原則五：授權(quán)要有標(biāo)準(zhǔn)或尺度，并量化、細(xì)化

明確了授權(quán)的項(xiàng)目之后，接下來(lái)還要有具體的授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)或尺度，并要量化、細(xì)化，這樣才能便于執(zhí)行。其實(shí)，就是要讓當(dāng)事人知道，哪些是職權(quán)范圍內(nèi)的，哪些是需要給上級(jí)甚至給老板匯報(bào)的，從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，也便于授權(quán)上的審計(jì)與考核。

原則六：授權(quán)要公開、透明

無(wú)論是授權(quán)的項(xiàng)目和范圍，包括授權(quán)的幅度、標(biāo)準(zhǔn)等等，都要及時(shí)公開，讓其透明化，其目的有兩個(gè)，一是讓當(dāng)事人自我約束，自我檢核，不做越矩之事;二是發(fā)動(dòng)大家共同監(jiān)督，讓權(quán)力在陽(yáng)光下操作，避免權(quán)力真空或權(quán)力陰影。

原則七：授權(quán)要受控

絕對(duì)的權(quán)力，導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗。要想減少授權(quán)失控的機(jī)會(huì)，當(dāng)事人一定要接受監(jiān)控，并且要過程監(jiān)控，通過將審計(jì)、審核常態(tài)化，警鐘長(zhǎng)鳴，避免權(quán)力被過度使用或?yàn)E用。

原則八：循序漸進(jìn)，逐步授權(quán)

為了避免授權(quán)失控的風(fēng)險(xiǎn)，我們也可以采取循序漸進(jìn)授權(quán)的方式，通過考察當(dāng)事人靈活使用權(quán)力的能力，慢慢將授權(quán)范圍和標(biāo)準(zhǔn)放大，在肯定當(dāng)事人用權(quán)水平的基礎(chǔ)上，最大程度地凝聚其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與信賴。

四、注重培養(yǎng)人才，而不是買人才

在實(shí)際的營(yíng)銷管理當(dāng)中，很多企業(yè)往往都有這樣一種困惑，一旦銷售遇到瓶頸并且很難突破的時(shí)候，會(huì)通過選擇走捷徑，即高薪聘請(qǐng)空降兵的方式，來(lái)解決企業(yè)面臨的困難。這種做法，有時(shí)候是能夠起到一定的推動(dòng)作用的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)要想獲得大發(fā)展的人才平臺(tái)，就必須要走那種看起來(lái)比較“愚笨”的自己培養(yǎng)的道路。

為什么這樣說(shuō)呢?因?yàn)樽约号囵B(yǎng)的人才，猶如自己養(yǎng)的孩子，首先是知根知底;其次，是對(duì)企業(yè)有深厚的感情，而人是有感恩之心的，因此，這種培養(yǎng)的人才，即使在企業(yè)受了一些委屈，甚至遭到嚴(yán)厲批評(píng)或處罰等等，他們往往不會(huì)考慮離開，但“空降兵”就不同了，尤其是“空降團(tuán)隊(duì)”，一有不如意的地方，有可能會(huì)馬上拍屁股走人，同時(shí)，你能出高薪把他們挖過來(lái)，說(shuō)不定別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能出更高的薪水把他們挖走。

因此，企業(yè)自己培養(yǎng)人才比從外面挖人才更重要。

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