探索績(jī)效管理的盲區(qū)

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績(jī)效管理（performance management）成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效戰(zhàn)略工具，經(jīng)過(guò)時(shí)代光華的一系列管理培訓(xùn)之后，了解到 中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)在引進(jìn)績(jī)效管理的理論和方法，從“360度考核”、“平衡計(jì)分卡”，到不少企業(yè)津津樂道的“末位淘汰制”。凡是流行什么績(jī)效考核理論或方法，我們的一些專家和企業(yè)便會(huì)熱衷于跟風(fēng)最新的績(jī)效管理方法和理論。
　　有一家企業(yè)對(duì)通用電氣的“末位淘汰制”非常認(rèn)同，把它作為績(jī)效考核的核心利器，并推出“181”考核制度，每月對(duì)員工進(jìn)行考核，并且根據(jù)“181”的比例，每個(gè)部門給員工強(qiáng)行排隊(duì)，即優(yōu)秀員工占部門員工中人數(shù)的10%，合格員工占部門人數(shù)的80%，不合格員工占部門員工人數(shù)的10%.根據(jù)“181”考核制度，考評(píng)不合格員工的當(dāng)月績(jī)效工資被扣除，用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月考核優(yōu)秀的員工，連續(xù)三個(gè)月考核不合格的員工被強(qiáng)行除名。“181”考核制度推行的結(jié)果是員工意見紛紛，部門經(jīng)理也不滿意，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程變成了流于形式的坐莊制，公司領(lǐng)導(dǎo)也不滿意，大力倡導(dǎo)“181”考核制度的人力資源部經(jīng)理最后成了考核制度失敗的犧牲品離開公司。另一家企業(yè)一年之內(nèi)連續(xù)三次更換人力資源部經(jīng)理，而原因都是因?yàn)榭?jī)效考核的失敗。
　　摩托羅拉認(rèn)為企業(yè)管理的核心是人力資源管理。在經(jīng)歷了時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)開通了網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院的學(xué)習(xí)后發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的核心是是績(jī)效管理。那么為什么中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核往往產(chǎn)生員工不滿意、部門經(jīng)理不滿意、高層或老板的三不滿意現(xiàn)象？績(jī)效考核成功的關(guān)鍵因素是什么？
　　在我們多年給企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核失敗的原因往往是由于以下的三個(gè)主要原因：
　　1）由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門、再?gòu)牟块T將目標(biāo)分解到個(gè)人，然后進(jìn)行實(shí)施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個(gè)基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測(cè)評(píng)與監(jiān)控?？?jī)效管理即是戰(zhàn)略過(guò)程中測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。 因此沒有基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
　　2）由于沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績(jī)效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績(jī)效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績(jī)效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績(jī)效目標(biāo)，沒有業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動(dòng)地填寫由人力資源部設(shè)計(jì)的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個(gè)管理者的工作責(zé)任。
　　3）由于沒有高績(jī)效的企業(yè)文化理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績(jī)效考核，似乎績(jī)效考核只針對(duì)員工的，給員工進(jìn)行強(qiáng)制末位淘汰用或只是發(fā)獎(jiǎng)金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動(dòng)績(jī)效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績(jī)效。
　　目前中國(guó)大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范或規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標(biāo)與戰(zhàn)略，在員工層面沒有明確的崗位說(shuō)明書，在業(yè)務(wù)運(yùn)作層面沒有規(guī)范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時(shí)髦的績(jī)效考核方法，結(jié)果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
　　真正有效的績(jī)效考核一定要抓住上述提到的三個(gè)核心問題，即一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、與業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合并建立高績(jī)效的文化理念。這里我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，績(jī)效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對(duì)中層和員工的績(jī)效考核體系不可能真正的成功。
　　一個(gè)績(jī)效考核體系的真正成功同時(shí)需要加與在實(shí)施過(guò)程中不斷改進(jìn)，我們的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績(jī)效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來(lái)，尤其是管理者的績(jī)效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來(lái)，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。

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