HR如何激活企業(yè)崗位輪換制？

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崗位輪換制是企業(yè)有計劃地按照確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查員工適應性和開發(fā)員工多種能力、進行在職訓練、培養(yǎng)人才的目的。在企業(yè)的人力資源管理實踐中，崗位輪換可以豐富員工工作內(nèi)容，拓寬業(yè)務領域，延緩員工縱向發(fā)展時間，培養(yǎng)企業(yè)復合型人才。

目前，崗位輪換已逐漸成為培養(yǎng)、激勵和保留優(yōu)秀員工的一種重要措施，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的不可或缺的途徑。

首先，要劃分崗位系列。企業(yè)要想通過崗位輪換激活企業(yè)人力資源，提升崗位及企業(yè)績效，吸引并留住員工，首先要對企業(yè)所有崗位按照一定的維度進行劃分，以清晰界定每一個崗位員工對未來所能進行輪換的崗位范圍。因此崗位輪換應做的第一項工作就是對企業(yè)職位進行合理劃分，它是打破企業(yè)中崗位及部門界限，構建企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的前提。

依據(jù)上述標準，根據(jù)國有傳統(tǒng)制造業(yè)的行業(yè)特征，一般可將企業(yè)所有職位劃分為管理類、市場類、行政類、技術類、生產(chǎn)類等五個系列，并對每個職類進行明確的定義。

如管理類是對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任，而行政類是為企業(yè)提供系統(tǒng)行政支持并對公司的行政管理中的問題承擔責任；研發(fā)類是對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性與安全性承擔直接責任。

在完成了職類的劃分后，再進一步對職種進行劃分如技術類可以分為研發(fā)、質(zhì)檢、工藝等，以此類推，這就構建起支持國有傳統(tǒng)制造業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需的職類體系。

其次，實施崗位輪換應注意的問題。企業(yè)職類體系是企業(yè)崗位輪換的框架，只是對企業(yè)各崗位可以輪換的崗位范圍進行了界定，崗位輪換還需要有科學的輪換依據(jù)及崗位輪換后的保障措施，以確保崗位輪換的“成活率”，實現(xiàn)員工發(fā)展及企業(yè)整體績效的提升，而不能以想當然的態(tài)度憑企業(yè)對員工或崗位的感覺實施。

通常情況下，一個基層崗位在任職至少半年后才能達到貢獻期，而對于中高層人員則又有所不同，因此企業(yè)要對所有崗位分職類職種系統(tǒng)盤點，確定可以實施崗位輪換的名稱及數(shù)量，并根據(jù)每個崗位特點確定其輪換周期。輪換期時間長短由所輪換崗位的技術含量或工作復雜程度決定，技術含量高，工作內(nèi)容越復雜，則輪換周期越長。

崗位輪換的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，因此在實施輪換前不但要注重每一崗位員工的任職情況分析，同時更要注意尊重員工意見。要在堅持員工崗位輪換自愿的基礎上進行崗位輪換的面談，為員工講解崗位輪換的范圍及未來可能的職業(yè)發(fā)展路徑，幫助員工分析目前在本崗位的勝任程度及所要輪換崗位所需的知識和技能。

第三，重視崗位輪換崗前培訓。在培訓調(diào)研分析的基礎上制定科學的崗位輪換培訓計劃，并對培訓計劃分別對不同職類、不同層次的員工進行宣貫，使每位要參與崗位輪換的員工對未來崗位所需的知識、技能及素質(zhì)能力要求有清晰的認識，明確個人職業(yè)生涯的方向。對將要進入新崗位的員工要嚴格按照崗位輪換培訓計劃開展新崗位專業(yè)知識技能培訓，并進行培訓測試，為下一步的在職輔導提供依據(jù)。

第四，強化在職輔導。在員工輪換到新的崗位后，不能散手不管，相反還應將他扶上馬送一程。人力資源部可指定該崗位的直線主管作為其業(yè)務輔導人，并督導業(yè)務輔導人根據(jù)入職員工崗位輪換培訓測試依據(jù)及崗位個性化需求制定業(yè)務輔導計劃，跟蹤輔導計劃的實施，并通過對輔導人與被輔導人采取考核的方式并將考核結果納入到兩人的績效考核中去，實現(xiàn)與薪酬的聯(lián)動，對在規(guī)定期限內(nèi)考核不合格的崗位輪換員工退回原崗位。

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