淺析人才流失的財務(wù)代價

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    可以說,過去十幾年來,中國非常低的人才流動率從某種意義來講,正是我們市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育不成熟的一種表現(xiàn).現(xiàn)在,人員流動率已經(jīng)越來越高了.當(dāng)然,在美國,人才流動率就更高了,人們不僅經(jīng)常更換單位,還會經(jīng)常更換職業(yè).美國人一生有效的工作時間不過是三十幾年,平均一生要換四種職業(yè),注意,不是更換四個單位,而是更換四種職業(yè),可見美國人更換工作是多么頻繁.

    隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,面對外資企業(yè)的競爭,如何留住人才,并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長?最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人,現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了,很多人對這些已經(jīng)不看重了.企業(yè)已經(jīng)在實踐中總結(jié)出很多有中國特色的說法,如"用感情留人、用待遇留人、用政策留人"等等.

    但這也并不能阻擋人員流動的腳步,由于工作的原因,我經(jīng)常會收到一些簡歷,前幾年還看得到有些人在一個單位工作十年、八年的,現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年,已經(jīng)換了六個單位,這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來越多.當(dāng)然,對于那些三十歲還不到,已經(jīng)換了五六個單位,每個單位呆不到一年半載的人,我通常也不敢用,換工作換得太頻繁絕不是什么好事.

    人員流動的成本分析

    過去人力資源管理在企業(yè)所受的重視程度不夠,主要是不能向股東、向高管人員證明它對財務(wù)的影響.因此,我們做了大量的調(diào)查和研究,發(fā)現(xiàn)一些很有價值的數(shù)據(jù),比如關(guān)于人員流動的成本,我們的調(diào)查表明,企業(yè)花在人員流動上的成本,大約是支付給雇員年薪的1.5到3倍.也就是說如果一個人原來的年薪是10萬元,他跳槽了或因故離職了,那么起碼在一年之內(nèi),公司投在新的繼任者身上的錢,比他前任的年薪要多1.5到3倍,也就是大約15萬到30萬,這還只是花在人員更替上的看得見的費(fèi)用,實際上人員更替,必然會產(chǎn)生效率低下、工作延誤等等潛在的費(fèi)用.有時候,新人接手往往意味著他想要重建一套東西,這肯定會導(dǎo)致企業(yè)花更多的錢.

    在歐美發(fā)達(dá)國家,如果人員流動率降低5%,這對企業(yè)將意味著什么呢?

    假設(shè)一家企業(yè)花在一個員工身上的年總成本是4萬美元(工資僅僅是總成本中的一部分),我們的計算基準(zhǔn)是,花在人員流動上的成本為保留一個人員費(fèi)用的1.5倍,如果這家企業(yè)有10000人,每年人員流動率降低5%的話,就可降低成本3000萬美元;如果這家企業(yè)有5000人,則可降低成本1500萬美元,也就是說每1000個人可降低300萬美元.

    人員流動的成本分析

    人均成本 人員流動成本比率 企業(yè)員工人數(shù) 人員流動率降低比率 節(jié)省成本
    歐美 4萬美元 1.5 10000人 5% 3000萬美元
    中國 10萬元 1.5 1000人 5% 750萬元
    附:4×1.5×(10000×5%)=3000萬

    同樣,對國內(nèi)1000人的企業(yè),我們還是拿1.5倍做基準(zhǔn),以員工年總成本10萬元人民幣計算,人員流動率降低5%的話,就可以給企業(yè)省下750萬元人民幣.

    由于各個企業(yè)情況不同,所以具體計算出的數(shù)字并不適用于所有企業(yè),但這個計算說明,人員管理的加強(qiáng)或改善是能夠直接變現(xiàn)為企業(yè)的利潤的.

    人才就是具備企業(yè)所需技能的人

    什么人是人才?什么人才值得留?在傳統(tǒng)的觀念里面,忠誠、苦干、投入、具備專長的人是人才.這個人一年可以干別人三年的活,以廠為家,以企業(yè)為家,下班也不休息,甚至周末都不回去.現(xiàn)在的人才觀則是在看重學(xué)歷、經(jīng)驗的同時,更關(guān)注實際能力,比如口頭表達(dá)能力、人際關(guān)系處理能力、團(tuán)隊精神、分析能力、計算機(jī)運(yùn)用能力等.企業(yè)開始由用"好人", 向用具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的技能的"有用的人"轉(zhuǎn)變.

    美國蘋果計算機(jī)的一位前總裁曾提到一個人才觀:企業(yè)內(nèi)有四類人,既聰明又能干,能干但不聰明,不能干但聰明,既不聰明也不能干.他提到如果要裁人的話,會先裁庸人,也就是那能干而不聰明的.因為他不聰明,但是他又特別能干,他干的越多如果方向錯的話,破壞就越大.這跟我們以前的人才觀是很不一樣的.

    年輕人在想什么

    在流動率比較高的企業(yè),薪酬待遇有時候并不是最重要的.心情舒暢、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等等,這些被擺在更加突出的位置.現(xiàn)在很多年輕企業(yè)的員工平均年齡只有30歲,學(xué)習(xí)和發(fā)展對這些年輕人來講尤為看重.他們想要的是整個職業(yè)生涯規(guī)劃,在一個發(fā)展比較迅速的企業(yè)里面,有的人開始只是一個銷售代表,賣了幾個大單后提到銷售經(jīng)理,在很短的時間,又扶搖直上,升到了銷售總監(jiān),然后他就不知道該干什么,下一步該怎么發(fā)展了?企業(yè)更不知道,這對企業(yè)來講,肯定不是一件值得稱道的事.

    人力資源部該做什么

    人力資源管理是個很龐大的體系,就中國企業(yè)當(dāng)前要做的人力資源管理工作,我想可以概括為三條,一個是工作分析,一個是績效考核,再一個就是薪酬激勵.首先你得有工作崗位說明書,有崗位職責(zé)劃分、崗位的評估:其次就是業(yè)績管理從部門到個人,哪些適合MBO、哪些適合目標(biāo)管理;最后就是薪酬體系的設(shè)計.

    除了這些以外,一個人的領(lǐng)導(dǎo)崗位或一個人的職位空缺以后,用什么樣的辦法,能夠事先有一套制度能夠保證這個空缺在最短的時間補(bǔ)上,是需要一個人力資源管理信息系統(tǒng)來支撐的,這對人力資源管理是一大考驗.

    企業(yè)人力資源管理面臨三大挑戰(zhàn)

    一、人力資源管理和企業(yè)內(nèi)其他管理的關(guān)系是什么?

    很多做人力資源管理的人在人力資源管理的專業(yè)技術(shù)方面很鉆研,看得很深,看得很細(xì),諸如崗位怎么評估、崗位申述怎么寫這些技術(shù)性問題,他們還投入很大的精力研究不同部門如業(yè)務(wù)部門、利潤中心和成本中心之間有什么不同?一個人的薪酬結(jié)構(gòu)里面基本工資占多少?獎金應(yīng)該怎么發(fā)?哪一部分是每個月應(yīng)該可以拿走的,哪一部分是應(yīng)該和業(yè)績掛鉤的,哪一部分是不以現(xiàn)金的方式去實現(xiàn)的?

    實際上要做好人力資源,建議大家要跳出人力資源看人力資源.我們很多國營企業(yè)的人力資源部還停留在人事部,甚至還放在行政部下面,但國外很多企業(yè)已經(jīng)把人力資源發(fā)展成為人力資本(見表二),還有一些跨國公司的人力資源部已經(jīng)叫響了另一個名字:商業(yè)伙伴部.這都體現(xiàn)了在不同層面看待人的管理的思路,僅從人力資源管理的技術(shù)出發(fā)不能解決這個層面的問題.

    二、如何向那些股東證明人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的影響,特別對企業(yè)財務(wù)效果的影響?

    我們一些做人力資源管理工作的人總在抱怨,自己在企業(yè)里面是沒有地位的人,老板不重視,待遇比同級部門經(jīng)理低,而且也沒有機(jī)會參加公司的重要會議或者行動.什么原因?我想可能有各種各樣的解釋,但是有一條是肯定的,不管是從事人力資源工作的人也好,是老總也好,他們沒有意識到人力資源管理的完善、改善或者提高,是能夠變現(xiàn)的,是能夠?qū)ω攧?wù)產(chǎn)生影響的.

    所以人力資源經(jīng)理所要做的就是要把一件一件的事情做好,而且使這些事情能夠體現(xiàn)出財務(wù)的價值,比如,把職業(yè)規(guī)劃做好了,也許對人員流動的成本就是一個很好的控制,就會對成本帶來直接的影響.

    三、人力資源管理和中國文化的關(guān)系如何?

    人力資源管理與中國文化的融合,這當(dāng)中有一個很矛盾的現(xiàn)象,一方面是很多中國人,包括企業(yè)老總,總認(rèn)為我們中國人玩人的藝術(shù)已經(jīng)有幾千年了,西方人在這方面還欠缺得很呢,但另一方面,我們這幾年所談的人力資源管理,從概念到框架,再到一些具體的方法和工具,全是西方的.

    為什么西方這套東西能夠在中國大行其道?西方人管理的核心是什么?應(yīng)該怎么和我們中國的傳統(tǒng)文化對接?你完全拿西方的這套東西去管我們現(xiàn)實生活中活生生的隊伍,是否能夠完全應(yīng)用得上?這是個很大的挑戰(zhàn).

    商業(yè)伙伴--人力資本未來的模式

    我現(xiàn)在已經(jīng)聽到有三大企業(yè)不設(shè)人力資源部,而叫商業(yè)伙伴或是商業(yè)盟友.國外現(xiàn)在已經(jīng)有將近10%的企業(yè),開始把人力資本的支出劃歸到資本投入項目當(dāng)中,而不是直接劃到企業(yè)運(yùn)營費(fèi)用中,也就是說,把人力資本的支出當(dāng)作一種投資,而不是費(fèi)用,同時還要講究投資回報率.這個最新的趨勢,是值得我們中國企業(yè)關(guān)注的.