解讀華為任正非講話:開明專制能否促進(jìn)創(chuàng)新

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2012年，任正非總裁與華為“諾亞方舟實(shí)驗室”科學(xué)家們進(jìn)行了一場會談，其紀(jì)要公開發(fā)表在各個媒體上，近來任正非總裁在四季度區(qū)域總裁會議上的講話又被公開發(fā)表出來，紀(jì)要也公開發(fā)表在各個媒體上，從這很有跨度的兩次講話里其實(shí)可以讀出某種一貫性，而我們有理由相信這種一貫性也比較鮮明的表現(xiàn)出了華為這個公司的本質(zhì)特征，這篇文章嘗試對此進(jìn)行一點(diǎn)解讀，不一定對。

　　組織與管理的范式

公司乃至非盈利組織可以有很多，但相應(yīng)的組織范式其實(shí)并不多，從權(quán)利分配以及中心化的程度的視角來分類的話，那基本范式只有四種：一種是一個人統(tǒng)治，一種是少數(shù)人統(tǒng)治，一種是多數(shù)人統(tǒng)治，一種是沒有人統(tǒng)治。其中一個人統(tǒng)治就是獨(dú)裁，而沒有人統(tǒng)治則是自組織。對個性化的推崇程度在不同的范式上會有比較大的差別，越偏自組織，個性化程度越高，反之則會更多的強(qiáng)調(diào)集體主義。

這四種層次之間又可以劃分為無數(shù)細(xì)微層次，公司總是要在其中找到一個位置，但總的來看，公司由于面臨極為嚴(yán)苛的競爭環(huán)境，會更偏向于少數(shù)人統(tǒng)治。而具體處于那個細(xì)微層次則取決于人、事業(yè)的特質(zhì)，比如說：Google這種屬于做“干凈”活的，一個人做的事情可以被很高的杠桿率放大成不可估量的價值，那它的組織里就必然要更多的強(qiáng)調(diào)個性化，但對于華為這種做通信起家的企業(yè)，要干的活“臟累”的成分比較重，這時集體協(xié)作的更關(guān)鍵，作為結(jié)果就必然需要強(qiáng)調(diào)集體主義，共同奮斗。

在把人聚集在一起之后，總是要有一種具體的方式來做管理，這就牽涉到管理的范式。管理的范式大致有兩種，一種是基于數(shù)字的管理，一種則是基于意識形態(tài)的管理?；跀?shù)字的管理可以追溯到福特的藍(lán)血十杰以及泰勒的科學(xué)管理，基于意識形態(tài)的管理在我們國家則有更為悠久的歷史，黃仁宇在《中國大歷史》中認(rèn)為，中國古代王朝其實(shí)一直在使用基于意識形態(tài)的管理方式。現(xiàn)代公司必然兩者都用，但越強(qiáng)調(diào)集體主義的對意識形態(tài)的管理越有更高的要求，也就是說需要更加強(qiáng)勢的價值觀。

從任正非總裁歷次講話來看，在組織范式上華為強(qiáng)調(diào)的是少數(shù)人統(tǒng)治，或者叫開明的專制，在管理范式上華為兩者兼具，數(shù)字管理是根基，是正，意識形態(tài)管理是奇，但屬于有強(qiáng)勢價值觀的企業(yè)。而這種強(qiáng)勢價值觀具體來講就是集體主義但用一切手段確保公平公正。

理解了上面所說的組織和管理的范式，就能夠更好的理解任正非總裁的講話。

　　講話稿背后的可能驅(qū)動力

如果如霍布斯般把組織比喻為一個由眾人合成的巨人，那么顯然這個巨人首先要明確的是“我何以需要存在？”，在此基礎(chǔ)上有三類工作需要同時完成：第一是使眾人聚合而成的力量最大以便于更好的完成自己的使命；第二是選擇行進(jìn)的方向；第三是處理與外部組織的關(guān)系，通常表現(xiàn)為協(xié)作、對抗等。

華為顯然也要面對這三類工作，而這三類工作體現(xiàn)了大公司必須解決的三個難題：

1、選擇方向則要解決如何面對市場和創(chuàng)新問題。

2、如何處理與外部組織關(guān)系則牽涉到競爭、國家安全、專利、公關(guān)、法律等一系列問題。

3、對內(nèi)為使眾人聚合力量最大，那就要解決公平問題，機(jī)會公平、待遇公平。

恰如前面所說，干的活越“清潔”，這三個問題越好解決，干的活越“臟累”，這三個問題越難處理。這個上可以類比下做APP的國際化、做手機(jī)的國際化和做通信設(shè)備的國際化三件事情，這樣就可以更好的理解我這里說的“清潔”的活和“臟累”活的差別。APP的國際化完全可以產(chǎn)品主導(dǎo)比較簡單，做手機(jī)就麻煩些，有專利和銷售問題，做通信無疑最麻煩，你還要去安裝。越是臟活累活越需要層級做支撐，也需要做多部門彼此配合來處理復(fù)雜場景，但越是如此如保障公平這樣的任務(wù)就越難。

這次任正非講話中很大篇幅是關(guān)于講正氣，如何選拔干部等等，骨子里要解決的始終是復(fù)雜場景下的公平問題。

　　強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)強(qiáng)調(diào)集體主義有利于整合力量一致對外，所以國際競爭環(huán)境越險惡，在處理與外部組織關(guān)系時這種模式優(yōu)勢越明顯，但在市場和創(chuàng)新上這種模式則是天生的劣勢。

這種模式天生容易產(chǎn)生官僚結(jié)構(gòu)，但對市場競爭而言，發(fā)言權(quán)往往被倒置，也就是說越在現(xiàn)場的人越了解情形，但沒有決策權(quán)；越有決策權(quán)的離現(xiàn)場越遠(yuǎn)。這次講話中提到的班長的戰(zhàn)爭應(yīng)該是要解決的這種市場決策與官僚結(jié)構(gòu)倒置的問題。

如果說市場競爭問題還是有成例可解決的話，那創(chuàng)新問題在這種體制下則近乎絕癥。創(chuàng)新可以依賴頂層規(guī)劃，也可以依賴于自底向上的進(jìn)化(馬化騰管這個叫生物型組織)。從《創(chuàng)新者的窘境》等書籍中列舉的數(shù)字來看，前者成功幾率極低，后者成功幾率更高，但后者其實(shí)與集體主義，整齊劃一不相容。從任正非總裁的講話來看，華為對此的根本應(yīng)對是希望是核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評，這也許行，因為在互聯(lián)網(wǎng)時代信息的透明度更高，只要企業(yè)的大腦能保持一種開放的心態(tài)，那也許可以自頂向下推動某些創(chuàng)新。

　　華為式組織的頑疾

這類組織天生有一種頑疾在，這種頑疾在不同組織以不同形式體現(xiàn)出來，但骨子的原因其實(shí)是一致的，下面來具體探討下這個問題。

在現(xiàn)實(shí)中各種產(chǎn)品是商業(yè)的延續(xù)，因此大多時候商業(yè)因素(創(chuàng)新者窘境里管這個叫價值網(wǎng)絡(luò))比技術(shù)因素重要。而商業(yè)也是人的商業(yè)，因此大多時候政治因素比商業(yè)因素重要。

所以最終現(xiàn)實(shí)往往是：【政治因素】 > 【商業(yè)因素】 > 【技術(shù)因素】。通俗一點(diǎn)講就是：強(qiáng)權(quán)人物(表現(xiàn)為CEO或其他)的偏好可以壓倒市場需要，市場需要可以壓倒技術(shù)選擇。

理想情形顯然應(yīng)該是掉過來，但在人主導(dǎo)一切的環(huán)境里這種被倒置的優(yōu)先次序又有著天然的合理性。

這種扭曲達(dá)到一定程度后會遭到報復(fù)，報復(fù)次序則正好反過來。強(qiáng)人作出的決定如果順應(yīng)了商業(yè)規(guī)律，那么企業(yè)會順風(fēng)順?biāo)?。一旦?qiáng)人的意志違背了商業(yè)規(guī)律，那么企業(yè)會倒閉。商業(yè)考量自身如果順應(yīng)了技術(shù)發(fā)展趨勢，那么會出商業(yè)神話。一旦商業(yè)考量背離了技術(shù)趨勢，商業(yè)模式就會崩塌(生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系)。

技術(shù)因素就像一根不可能折斷的彈性棒子，你可以彎曲它獲得你想要的形狀，但一旦超過一定限度，它就反彈回來，把一切都砸的稀爛。

相關(guān)案例很多，但Windows Vista的案例特別經(jīng)典。李開復(fù)先生在《世界因你而不同》里面詳細(xì)的描述了這個過程：

在Vista這個項目中我們可以清晰的看到現(xiàn)實(shí)被扭曲并進(jìn)行反彈的過程。我們來看一下李開復(fù)先生講述的這段歷史的概要：

　　Bill Gates對Vista項目設(shè)定目標(biāo)：

(1)支持新語言C#，所有操作系統(tǒng)軟件都改用C#來寫。因為C#語言的運(yùn)行較慢，但是開發(fā)速度很快，這樣微軟不會落后于多人參與的開源Linux操作系統(tǒng)的發(fā)展。

(2)開發(fā)WinFS (Windows File System)，它是新一代檔案系統(tǒng)，可以將每一個文件存成數(shù)據(jù)庫。如果WinFS能夠成功，慢慢的，全世界的數(shù)據(jù)就都存到微軟的數(shù)據(jù)庫，不但可以擊敗Oracle、IBM的數(shù)據(jù)庫，也可以防止別的網(wǎng)絡(luò)公司(例如Google)掌控這些數(shù)據(jù)。

(3)開發(fā) Avalon——新一代顯示系統(tǒng)，讓用戶在瀏覽器里看到的網(wǎng)站或服務(wù)和傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件感覺一樣。如果某網(wǎng)站的服務(wù)和用戶端軟件看起來一樣，用戶也更難理解網(wǎng)站服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)在什么地方。

　　了解到目標(biāo)之后，很多總監(jiān)對目標(biāo)的難度心存疑慮。

這事實(shí)上這表征著，既定目標(biāo)和項目自身所蘊(yùn)含的合理性產(chǎn)生沖突。對這種疑慮，李開復(fù)先生的描述如下：

很多總監(jiān)看到這個設(shè)想就倒吸了幾口涼氣：“技術(shù)難度太高了！C#這么慢，怎么能做操作系統(tǒng)??？數(shù)據(jù)庫不夠快啊？怎么可能當(dāng)做檔案系統(tǒng)？”還有些研究芯片的專家常常看著Intel的芯片計劃就開始擔(dān)憂：“一定是微軟習(xí)慣Intel芯片加速的速度，才這么樂觀。但是每18個月芯片速度就快上一倍的日子已經(jīng)過去了，別說2004年推出了的這些芯片，照這樣，2007年Intel的芯片都不夠快啊。”

作為影響了一個時代的人，Bill Gates具有無與倫比的影響力，對此李開復(fù)先生說：大部分的團(tuán)隊，就像我的團(tuán)隊一樣，說服自己做了leap of faith (信仰的飛躍)，相信在蓋茨的督促之下，這三大目標(biāo)都可以完成。

　　最終項目陷入困境。

對此，李開復(fù)先生說：

經(jīng)過了三年的奮力拼搏，微軟視窗團(tuán)隊的工程師們都已經(jīng)疲憊不堪。但是，Windows Vista的成功卻似乎遙遙無期。其實(shí)災(zāi)難早就在醞釀，因為大家在一開始就知道，這個偉大的計劃實(shí)現(xiàn)起來，其執(zhí)行難度實(shí)在是太大了

WinFS團(tuán)隊雖然承諾了蓋茨提出的三大目標(biāo)，但是在實(shí)際的工作中感到了迷茫。WinFS團(tuán)隊認(rèn)為他們的任務(wù)是“不可能的任務(wù)”，但是也不敢告訴蓋茨。任何一個接觸過Vista團(tuán)隊的人都知道，每次把測試版的Vista搭建出來以后，都發(fā)現(xiàn)龐大的系統(tǒng)根本無法運(yùn)行。

Bill Gates無疑是這個時代極為偉大的人物，但在這個項目中他并沒能力對Vista進(jìn)行及時的糾偏。這故事里面有問題的地方根本不是最初設(shè)定的項目目標(biāo)過高，而在于認(rèn)識到最初的目標(biāo)不切實(shí)際竟然花了三年時間，而這根本不可能是通信手段的原因，我們能說大家聯(lián)系不到比爾蓋茨么？

　　這意味著這類中央集權(quán)的組織天然內(nèi)置了反饋失靈的基因。這種基因其實(shí)一再重復(fù)發(fā)揮作用，你甚至可以在我們經(jīng)常說的三年困難時期里看到這種基因也在發(fā)揮作用。這點(diǎn)上確實(shí)沒什么太好的辦法，只能是依賴于領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的開明以及公司內(nèi)強(qiáng)勢價值觀塑造很多魏征型人物。

　　結(jié)束語

華為雖然是一個國際化很成功的公司，但其實(shí)也是一個很中式的公司，其強(qiáng)勢價值觀的宣導(dǎo)方式，內(nèi)部人員的管理方式在我們的歷史上都可以找到痕跡，沒人覺得很眼熟么？我衷心期望華為能走的更遠(yuǎn)，這是一種非常獨(dú)特的模式，以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，但又融合很多中式手段做強(qiáng)勢價值觀宣導(dǎo)，這種模式具有非常高的參照價值，也許真是在一定時期內(nèi)適應(yīng)國內(nèi)公司的一種模式。