企業(yè)改制的發(fā)展過程中人力資源的調(diào)整

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每個企業(yè)改制的發(fā)展過程中的資源都有稀缺性，包括最基礎(chǔ)的人力資源。人力資源管理的核心目的就是要讓資源效率最大化或者盡可能最大化。和外企相比，中國企業(yè)改制的發(fā)展過程中的人力資源牌并不好;和大企業(yè)改制的發(fā)展過程中相對，中小企業(yè)改制的發(fā)展過程中的人力資源牌也不好。作為企業(yè)改制的發(fā)展過程中員工或人力資源管理者而言，不是從一個模具中誕生的工業(yè)品，每個員工有每個員工的優(yōu)勢和特點，每個管理人員有每個管理者的專長和風(fēng)格，既不能寄希望于有完美的員工，也不能寄希望于有全面的管理人員。

因此，在現(xiàn)實的企業(yè)改制的發(fā)展過程中中，很多企業(yè)改制的發(fā)展過程中在人力資源管理方面，尤其是“四定”方面(定事、定人、定崗、定編)上仍存在不少問題：有的企業(yè)改制的發(fā)展過程中人員過剩，大量冗員不但沒能給企業(yè)改制的發(fā)展過程中帶來應(yīng)有的效益，企業(yè)改制的發(fā)展過程中一面大聲呼喊沒有人才，另一方面卻將很多有才能的人閑置起來，反而成了累贅;還有一些企業(yè)改制的發(fā)展過程中人員散漫，工作松弛，生產(chǎn)效率低，在企業(yè)改制的發(fā)展過程中管理當(dāng)中崗位設(shè)置倒是很全，看上去很像大公司的樣子，可主要出力的人整天忙死，其他人都閑死;更多的是人力資源管理不夠完善，部門設(shè)置重疊，打腫臉裝胖子，無法提高員工積極性。人力資源管理的規(guī)劃與實施中看不中用，成為看上去很理想化，很美的“花瓶”。

因此，就很多企業(yè)改制的發(fā)展過程中的人資管理來講，越是牌不好，就越需要更用心，在企業(yè)改制的發(fā)展過程中當(dāng)中各個崗位的人員設(shè)置一定要合理科學(xué)，這樣才能讓企業(yè)改制的發(fā)展過程中長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，也只有這樣才有可能在競爭中取勝。

人員設(shè)置的誤區(qū)及障礙

人員設(shè)置是企業(yè)改制的發(fā)展過程中人力資管理管理工作中的一項基礎(chǔ)性的工作，它涉及企業(yè)改制的發(fā)展過程中任務(wù)目標(biāo)的落實、人力資源的有效配置，既可以提高企業(yè)改制的發(fā)展過程中效率，也可以有效降低企業(yè)改制的發(fā)展過程中的管理成本。即使是這樣，仍有很多企業(yè)改制的發(fā)展過程中的管理者在人員設(shè)置工作中走入誤區(qū)。

1、標(biāo)準(zhǔn)盲目“一刀切”：和人力資源管理的其他模塊一樣，人員設(shè)置工作往往因為企業(yè)改制的發(fā)展過程中的差異性導(dǎo)致沒有固定的模式，哪怕是同一發(fā)展階段的同一行業(yè)的同類型企業(yè)改制的發(fā)展過程中，他們的人員設(shè)置往往因為企業(yè)改制的發(fā)展過程中內(nèi)部流程、設(shè)備狀況、人員素質(zhì)，甚至是企業(yè)改制的發(fā)展過程中文化的差異而導(dǎo)致所應(yīng)采用的標(biāo)準(zhǔn)也千差萬別。有些企業(yè)改制的發(fā)展過程中的管理者為了便于人員設(shè)置方案的執(zhí)行，平衡內(nèi)部利益，采用了簡單的“一刀切”方式。不分部門，不分崗位，不考慮人員素質(zhì)差異，統(tǒng)一按照一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，最終的結(jié)果只能使人員設(shè)置工作無疾而終。

2、孤立苦撐“輕長遠(yuǎn)”：許多企業(yè)改制的發(fā)展過程中在做人員設(shè)置，定編定崗工作時，一味認(rèn)為，人員設(shè)置工作是企業(yè)改制的發(fā)展過程中人力資源部門的工作，其它部門不懂也不參與，人資管理部門只得孤立，苦撐。面對眾多的崗位、復(fù)雜生產(chǎn)(或服務(wù))流程，單純依靠人力資源部門的力量來制定出科學(xué)可行的方案幾乎是不可能的。并且，人員設(shè)置工作因為其影響因素復(fù)雜、多變，但是有些人力資源管理者往往是過分強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)狀而忽視了企業(yè)改制的發(fā)展過程中的長遠(yuǎn)發(fā)展。人員設(shè)置的目的是實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達(dá)到“事得其人、人盡其材，人事相宜”的目標(biāo)。

3、強(qiáng)制割裂“大裁員”：人員設(shè)置是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計從事某個崗位的人數(shù)。很多的人力資源管理者往往將這兩項工作割裂開來，認(rèn)為先有崗位才有編制，在考慮人員設(shè)置方案時，單獨的考慮其中一項工作。同時，人員設(shè)置是隨著企業(yè)改制的發(fā)展過程中的發(fā)展和壯大，管理者對原有崗位和職責(zé)的梳理和再分配，在不少企業(yè)改制的發(fā)展過程中的員工和部門主管看來，人員設(shè)置就是要裁員，壓縮編制，很多崗位承擔(dān)的職責(zé)超過負(fù)荷，看似成本降低，但卻忽視了組織的人員配置需要與戰(zhàn)略相匹配，導(dǎo)致組織效率降低，結(jié)果是得不償失，企業(yè)改制的發(fā)展過程中整體成本上升的同時，也限制了企業(yè)改制的發(fā)展過程中的可持續(xù)發(fā)展。

步步為營，重塑崗位分析

隨著企業(yè)改制的發(fā)展過程中發(fā)展，企業(yè)改制的發(fā)展過程中用人制度上自然也會依據(jù)其自身采用不同的用人觀和用人方式。作為企業(yè)改制的發(fā)展過程中，尤其是人力資源管理部門，應(yīng)步步為營，細(xì)化崗位分析流程。崗位分析的成敗對于崗位價值評估、薪酬體系完善、員工職位管理及發(fā)展通道體系的建立健全都負(fù)有至關(guān)重要的責(zé)任。

1、收集組織內(nèi)部各成員每周發(fā)生的工作事項的頻率及每次所需時間的原始數(shù)據(jù)，并根據(jù)崗位問卷調(diào)查和一對一的訪談進(jìn)一步確定崗位工作量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。2、計算各個崗位平均每周實際發(fā)生工作量的總時間占周工作總時間的比例及平均每周多出的工作時間。3、根據(jù)實際情況和準(zhǔn)確工作量的評估，按照飽滿的周工作量和工作時間來整合、設(shè)計崗位。4、根據(jù)部門的實際總工作量和工作時間，重構(gòu)出理想的崗位數(shù)目和人員編制數(shù)目，實現(xiàn)人員設(shè)置。

這樣，不僅會實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和工作崗位的再設(shè)計，而且也為做好全部人力資源管理工作的基礎(chǔ)，為人員調(diào)配、招聘及績效管理等做了鋪墊。可以說，崗位分析是連接組織宏觀規(guī)劃和微觀管理的重要紐帶。通過崗位分析，明確了崗位職責(zé)和要求、工作權(quán)限和環(huán)境、任職資格以及部門和崗位的衡量標(biāo)準(zhǔn)。編制準(zhǔn)確的崗位說明書，為員工的合理調(diào)配，招聘標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)內(nèi)容、薪酬設(shè)計、績效考核和職業(yè)規(guī)劃等所有人力資源管理工作奠定標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的平臺。

以崗定人為主，以人定崗為輔

在如今人力資源稀缺而又有許多人才無法真正為企業(yè)改制的發(fā)展過程中服務(wù)的大背景下，崗位是死的，而人卻是活的。到底是以崗位定人，還是因人而定崗位，在這個問題上，有些企業(yè)改制的發(fā)展過程中比較盲目、倉促、隨意，并未經(jīng)過深思熟慮，結(jié)果往往是“決策拍腦袋、表態(tài)拍胸脯、事后拍屁股”。

實際上，以事定人、以崗定人，是企業(yè)改制的發(fā)展過程中人員設(shè)置的基本原則，而以人定崗，是特殊情況下的權(quán)變之策。企業(yè)改制的發(fā)展過程中在人資管理方面要走以崗定人為主，以人定崗為輔之路，在崗位配置和人數(shù)設(shè)置方面做好年度計劃，并未雨綢繆、做好企業(yè)改制的發(fā)展過程中未來用人的中長期規(guī)劃。既保證有充足的人力資源去完成相關(guān)職能工作，又要避免人浮于事、無端增加企業(yè)改制的發(fā)展過程中的成本。

就以崗定人而言，一般體質(zhì)較強(qiáng)的企業(yè)改制的發(fā)展過程中，對員工成長發(fā)展并不會造成太大的損害。反之，體質(zhì)較弱的企業(yè)改制的發(fā)展過程中礙于整體規(guī)模，無法以崗定人，又不能很好的分析崗位的實際需要、未來發(fā)展需要，勢必會使崗位的“職能”和“質(zhì)能”降低，這里所說的就是對員工進(jìn)行更多的分析和考慮，也就是我們在人力資源管理中的以人定崗。一般來說，越是基礎(chǔ)的崗位，就必須要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度更高一些，這樣能夠保證業(yè)務(wù)的嚴(yán)謹(jǐn)性和規(guī)范性，以崗位定人的權(quán)重更重一些;而越高的管理崗位，就必須考慮靈活性更高一些，要充分發(fā)揮不同管理人員的管理特長，需要調(diào)整和整合，以人定崗的權(quán)重要更重一些。而絕對的以人定崗呀以崗定人在人資管理上都是不切實際的，只能算是一種權(quán)宜策略，必須根據(jù)企業(yè)改制的發(fā)展過程中的具體情況而定。

創(chuàng)新工作內(nèi)容，提升管理水準(zhǔn)

在“管理至上”的當(dāng)下，人力資源管理應(yīng)順勢而為，只有創(chuàng)新工作內(nèi)容，合理設(shè)置與人員相匹配的崗位，不斷優(yōu)化完善選人、育人、用人、留人機(jī)制，規(guī)范人才引進(jìn)機(jī)制，實行崗位準(zhǔn)入制度，人員競爭上崗機(jī)制和績效考核淘汰機(jī)制，這樣才能在提高人員質(zhì)量基礎(chǔ)上優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，從而提升管理水準(zhǔn)。

完善員工“雙選”制度：企業(yè)改制的發(fā)展過程中中員工“雙選”本意是鼓勵部門自主尋到適合的人才，員工既可以自主找到適合自己發(fā)展的崗位，完善內(nèi)部人才流動的操作程序和辦法：“雙選”工作還能通過企業(yè)改制的發(fā)展過程中人資管理部門來匯總并發(fā)布不同人員的需求信息，提供合適人選。同時，也根據(jù)員工的具體素質(zhì)和要求，為他們覓得更加合適的崗位，使人才在適合的崗位上流動起來。

搭建優(yōu)秀人才成長舞臺：構(gòu)建以崗位價值為基礎(chǔ)，能力和績效為導(dǎo)向，內(nèi)具公平、外具競爭的戰(zhàn)略薪酬管理體系。把薪酬分配與績效緊密掛鉤，做好全員績效考核，特別是要加大對那些“只說不做”卻拿高薪的人的考核力度，使他們沉下去，發(fā)揮作用與提高工作效率。并提高現(xiàn)有人員的利用率，為留住優(yōu)秀人才奠定堅實的基礎(chǔ)。

關(guān)注核心崗位培訓(xùn)管理：企業(yè)改制的發(fā)展過程中不同的崗位數(shù)量一般有很多，最重要的是那些直接從事企業(yè)改制的發(fā)展過程中生產(chǎn)經(jīng)營的崗位，他們是企業(yè)改制的發(fā)展過程中生存發(fā)展的核心部分。應(yīng)該對企業(yè)改制的發(fā)展過程中戰(zhàn)略發(fā)展需求的核心崗位員工進(jìn)行有效的識別與規(guī)劃，基于核心崗位員，建立相應(yīng)的核心人才的培養(yǎng)、儲備和發(fā)展體系。著力解決培訓(xùn)不系統(tǒng)、不規(guī)范、無計劃等問題，立足于崗位培養(yǎng)人才渠道，建立分層分類，形式多樣，請進(jìn)來，走出去等切合實際的培訓(xùn)管理體系，努力提高核心崗位員工的知識結(jié)構(gòu)和職業(yè)技能，以適應(yīng)崗位要求，提高他們的工作效率。

現(xiàn)階段的人力資源管理是企業(yè)改制的發(fā)展過程中正常運(yùn)營的關(guān)鍵要素，盡管還有很多企業(yè)改制的發(fā)展過程中，尤其是在一些中小企業(yè)改制的發(fā)展過程中和民營企業(yè)改制的發(fā)展過程中，人力資源管理中的人員設(shè)置和崗位要求看上去和計劃及執(zhí)行并不是很“完美”，但當(dāng)我們通過科學(xué)合理的人員崗位設(shè)置與人力資源正確有效的分配管理，清楚的意識到其企業(yè)改制的發(fā)展過程中人力管理中的作用后，這些曾經(jīng)的問題與矛盾不僅看上去會“美”，其實運(yùn)作起來更“美”的感覺也自然會流露出來了。

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