你不知道的人力資源管理師的行事策略

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放得下身段，耐得住寂寞

人力資源管理師新到一家公司，不要去評頭論足，因為這樣不是解決問題的態(tài)度，而是發(fā)鬧騷的態(tài)度。放下身段，深入到其他部門和員工中去傾聽。找出員工的不滿，老板的不滿。不滿代表著需求，需求代表著機(jī)會，機(jī)會代表著可以有所作為。

任何公司都有潛移默化的價值觀和做事標(biāo)準(zhǔn)，不要急著去改。先觀察，再傾聽，然后學(xué)習(xí)。有一個故事叫盲人摸象，指狹隘的視角難以讓你看清完整的真相。正是那些“不專業(yè)、不規(guī)范”的做法支撐著很多公司渡過創(chuàng)業(yè)期，因此不要急著去改。只有你足夠了解一件事情之后，才有資格去重建。比如很多人力資源管理師認(rèn)為企業(yè)不該任人唯親，但是企業(yè)初創(chuàng)時，親人遠(yuǎn)比職業(yè)經(jīng)理人有用得和可靠。新官上任不要急著燒三把火，否則往往是引火燒身。

人力資源管理師姿態(tài)要軟，手段要硬

毛澤東有句話，槍桿子里出政權(quán)，說的是有些事情，手段不強(qiáng)硬做不了，這個道理是對的。凡是涉及利益分配的事情，一定無法讓每個人都開心。涉及利益越大，矛盾越大，阻力也就越大。唯有鐵腕手段，才能突破阻礙。

但是不能任何事情都開槍解決。開槍之前，先握手。能不開槍解決問題就不開槍，戰(zhàn)爭是零和的游戲。即使窮兇極惡的人也是有理智的，能用最小的代價換得最大的利益，誰都不會拒絕。中國人特別好面子，甚至?xí)驗槊孀邮ダ碇?，寧可自傷八百，也要傷敵一千。爭論到后來往往不是為了利益，而是為了面子。比如辭退員工，口氣溫和點，道理多說點，員工的自尊心就少受傷害點，也就更容易辭退。

人力資源管理師拉攏大多數(shù)，孤立少數(shù)派

大部分管理措施的目的就是重新分配利益，比如實行績效改革，就是讓優(yōu)秀的拿多點，差的拿少點。如果蛋糕沒做大，一定有人歡喜有人憂。孤立不在分配計劃內(nèi)的少數(shù)派，討好既得利益的大多數(shù)，這樣阻力就會很小。

人性的特點是不愿多管閑事，特別是涉及自身利益的時候。即使平時關(guān)系再好的同事，如果對方成為被邊緣的對象，大多數(shù)人都會選擇遠(yuǎn)離而不是支持。因此，推動管理不怕得罪人，但絕不能得罪大多數(shù)人。豎起大旗，聲明你的主張，自然有人擁護(hù)，你要做的就是堅決打擊反對者。

人力資源管理師順勢而為，造勢變革

有一句互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語：站在風(fēng)口上，豬也會飛。說的是順著趨勢，很容易就能把事情做成功，管理更應(yīng)該如此。

比如在互聯(lián)網(wǎng)影響傳統(tǒng)企業(yè)的大形勢下，傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理師提議學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)精神，建立扁平化組織結(jié)構(gòu)，就比較容易獲得老板和員工支持。

如果沒有勢，要么等待，要么造勢。比如企業(yè)之前都是發(fā)固定工資，后來想引入績效考核，獎優(yōu)罰劣。如果直接推行，大多數(shù)人力資源管理師對績效考核的印象是懲罰，一定會遭到反對。如果先拿一個績效優(yōu)秀的部門試點，讓他們拿到更多的收入，然后廣為宣傳。那么，有能力的基層員工就會期待績效考核，這就形成了勢。

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