如何破解績效管理難的問題？

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績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要、最復雜、技術(shù)性最強的功能模塊之一，也是判定一個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的重要依據(jù)。從傳統(tǒng)的績效考核到績效管理的跨越被認為是一次管理觀念和管理方法上的革命。

然而，績效管理難可以說是HR的共識，難在說起來簡單而落實下去不容易，難在考核的成效往往與花費的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預期的考核結(jié)果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。

這些問題在績效管理上可謂是鳳毛麟角。其實我們要知道，從人性的角度看，沒有人愿意被考核，尤其是被嚴格考核。企業(yè)制定考核指標的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。一方面，企業(yè)應(yīng)首先按照公司戰(zhàn)略及年度目標的要求進行目標任務(wù)層層分解，落實到各個部門和崗位，這是確定指標的基本依據(jù)，另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。

所以，此時企業(yè)領(lǐng)導層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象“動之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰(zhàn)和超越考核目標值，同時需要企業(yè)配以相應(yīng)的激勵和競爭機制。

其次，近年來，行內(nèi)人士對“量化指標”、“業(yè)績考核”的推崇達到了無以復加的地步，甚至不惜矯枉過正，把一些難以量化的因素想方設(shè)法做成量化指標，也不管這種量化的成本及其實用的價值如何。無庸置疑，當我們過分強調(diào)考核要量化、精準的時候，就必然走入一個誤區(qū)。

在實踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個方面：一是硬指標完成得不錯，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標疲勞癥”。

第三，因為企業(yè)績效受制于制度、流程、激勵機制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標推動為特色的績效考核更多體現(xiàn)出對員工的約束性而不是激勵性，然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵手段來拉動。要使員工自動自發(fā)地追求高績效，還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個企業(yè)的文化是強調(diào)高績效的文化，公司內(nèi)就會形成員工追求高績效的氛圍，外部與內(nèi)部的績效驅(qū)動力就會隨時存在。而企業(yè)文化建設(shè)很大程度上也是下的“軟”功夫。

一個企業(yè)績效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結(jié)果，個中管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導者和專業(yè)人員好好研究和實踐。

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