ERP項目中：中高層項目經(jīng)理的角色探討

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【前言】ERP項目已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)活動中的重要內(nèi)容，存在于企業(yè)戰(zhàn)略管理活動、企業(yè)經(jīng)營性管理活動和職能支持性管理活動中。項目管理是在項目活動過程中，通過運用項目管理的知識、技能、工具和方法等，以達到項目的目標。ERP項目管理的應(yīng)用不僅可以具體到在企業(yè)中管理好具體的項目，更重要的是建立企業(yè)的項目管理體系，以保障企業(yè)做好所有的項目工作。因此ERP企業(yè)的中高層項目經(jīng)理，可以通過掌握和推動項目管理，實現(xiàn)企業(yè)管理的項目管理轉(zhuǎn)型。

本文主要對推進ERP項目實施過程中的幾個關(guān)鍵角色就如何定位、承擔什么職責，又有哪些禁忌等方面進行初步探討。 

　　實施ERP項目，是指企業(yè)為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高管理水平、提高運作效率、支持企業(yè)未來發(fā)展等原因而引入ERP系統(tǒng)，建設(shè)企業(yè)的集成化信息平臺的過程。它吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，即將組織看作是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間必須合作，并運用現(xiàn)代信息技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起“上情下達、下情上達”的有效信息交流溝通，以保證上級及時掌握情況，獲得作為決策依據(jù)的準確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行，提高組織的有效性和高效率。在這里，任何ERP項目的成功都離不開組織中各成員的“角色”定位，角色定位準確，組織即系統(tǒng)才能夠正常、有效的運轉(zhuǎn)，項目才可以順利進行。

　　一、企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的“大腦”

　　如果沒有買車子，如何評價車子的好壞呢?如果車子是好的，買回去卻開不了，這應(yīng)該怪誰呢?怪車子嗎?這與上ERP項目是一回事。

　　(一)企業(yè)“一把手”是成功實施ERP項目的關(guān)鍵人物

　　上不上ERP?實施ERP的目標是什么?就如同回答要不要買車?買車的目的是什么這兩個問題一樣，只有關(guān)鍵人物才能拍板，關(guān)鍵人物必須心中有數(shù)!企業(yè)一把手是實施ERP項目的關(guān)鍵角色，是ERP項目這個人的大腦，其重要性是不言而喻的。

　　實施ERP不是一個簡單的技術(shù)軟件培訓(xùn)，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等諸多方面。實施ERP必然涉及利益重組，甚至?xí)p害部分人的利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定決心，目標明確，堅持不懈，并落實在企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組和變革過程中的具體事項上，才能排除干擾，克服困難，成功的實施ERP。

　　(二)ERP項目中“一把手”工程的困惑

　　一把手在ERP項目中雖然很重要，但基本不會參與項目的實際進程，往往很多企業(yè)一把手只是掛帥而已，因此項目在關(guān)鍵時刻容易產(chǎn)生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因大致可以歸納為兩個：一是作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，并沒有真正認識到信息化建設(shè)所帶來的巨大沖擊，往往只是把它定位在管理手段的改進，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，因為沒有做好充分的準備;二是有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感覺到了這樣的問題，然而由于企業(yè)的經(jīng)營活動是持續(xù)的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不得不去平衡改革