如何建立有效的營銷組織

當(dāng)前，隨著跨國巨頭的全面入駐、國內(nèi)零售商的跑馬圈地，傳統(tǒng)的廠商合作模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場要求，營銷環(huán)境的變化更是要求廠家對營銷新環(huán)境作出反映。

目前快速消費(fèi)品市場基本可分為現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)渠道、特殊渠道等。根據(jù)80/20原則，現(xiàn)代渠道承擔(dān)著接近80%的銷量，KA(Key Account)客戶又承擔(dān)著現(xiàn)代渠道中的接近80%的銷售額。另外KA賣場又是廠家品牌展示的窗口，對建立品牌知名度、認(rèn)知度有著其它渠道不可替代的作用，另一方面KA客戶也占用了企業(yè)80%的銷售費(fèi)用，因此如何管理KA客戶成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。

筆者就自身的全國KA管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)合營銷新環(huán)境對KA管理提出幾點(diǎn)看法，歡迎探討。

KA機(jī)構(gòu)是一個以服務(wù)性為主的組織，如何使客戶高效率、低成本的成為公司發(fā)展的載體是其主要使命，它的主要職責(zé)是為企業(yè)與客戶的合作創(chuàng)造合理、良性的雙贏空間。

一、KA組織機(jī)構(gòu)從地域設(shè)置分為全國性KA機(jī)構(gòu)和地方性KA機(jī)構(gòu)。

1、全國性KA組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：

全國性KA組織下設(shè)總部KA管理和各區(qū)域KA管理，總部KA管理是針對全國性KA客戶總部(如家樂?？偛俊W尚總部等)而設(shè)立的，主要負(fù)責(zé)全國性合同談判、執(zhí)行、全國SP活動貫徹與控制、費(fèi)用控制、貨款回收、總部客情維護(hù)等;各區(qū)域KA管理對總部KA管理負(fù)責(zé)，是根據(jù)全國性KA客戶的區(qū)域需要而設(shè)立的(如大潤發(fā)華北分部、好又多第三事業(yè)部等)，各區(qū)域KA管理人員負(fù)責(zé)落實(shí)總部貫徹的工作外，需負(fù)責(zé)門店陳列管理、庫存管理、門店貨款回收、SP活動執(zhí)行、區(qū)域客情維護(hù)等。全國性KA組織適合全國品牌廠家。

2、地方性KA組織機(jī)構(gòu)是針對地方性KA客戶(如山東利群、上海華聯(lián)等)。地方性KA組織適合于區(qū)域品牌廠家，其主要職責(zé)雷同于區(qū)域KA組織。

二、從KA客戶管理特點(diǎn)上分為總部(區(qū)域)集權(quán)客戶和門店相對自主客戶。

1、總部(區(qū)域)集權(quán)客戶(如麥德龍、大潤發(fā)、易初蓮花等)：

該客戶總部除負(fù)責(zé)全國合同談判、合同跟蹤、全國性SP活動貫徹與執(zhí)行等全國性活動外，還負(fù)責(zé)SKU引進(jìn)、SKU毛利考核、價(jià)格變更、費(fèi)用核算、商品陳列等，相對而言，各門店所負(fù)責(zé)的事情要少的多。

2、門店相對自主客戶(如家樂福、好又多、歐尚等)：

該客戶的主要特點(diǎn)有二：

一、針對全國性品牌廠家采取總部負(fù)責(zé)、門店配合的策略;

二、對于地方性品牌廠家由區(qū)域簽署區(qū)域合同或門店合同，具體運(yùn)作交由門店負(fù)責(zé)。

相對于第一類客戶，總部所負(fù)責(zé)的事情相對要少的多，如家樂?？偛績H負(fù)責(zé)全國性品牌廠家的全國合同談判、全國性SP活動貫徹等，其門店的促銷價(jià)格變更、特殊陳列、廠家費(fèi)用收取等均由門店負(fù)責(zé)。

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