如何突破銷售終端陷阱

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隨著國(guó)美、蘇寧在家電行業(yè)的呼風(fēng)喚雨，長(zhǎng)虹、美菱等家電巨頭也逐漸喪失了與之對(duì)應(yīng)的行業(yè)話語權(quán);在食品、雜貨、日常用品等行業(yè)因?yàn)榧覙犯?、沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)也演繹著同樣的故事……

十年前，當(dāng)舒蕾依靠終端戰(zhàn)略一躍成為洗護(hù)行業(yè)的老二，成功挑戰(zhàn)寶潔霸主地位的時(shí)候，大家驚呼：搶占終端就能搶占銷量!這是中國(guó)企業(yè)挑戰(zhàn)外企的法寶。

于是，我們發(fā)現(xiàn)：憑借終端制勝的國(guó)產(chǎn)手機(jī)領(lǐng)袖波導(dǎo)現(xiàn)在舉步為艱、終端教父舒蕾更是被阿爾道夫收購了……

真是成也終端，敗也終端!

這是為什么?終端到底是“餡餅”，還是“陷阱”?

一、終端迷局：分群分層的終端結(jié)構(gòu)，哪些才是我的終端

由于以下三個(gè)原因，導(dǎo)致商圈發(fā)生重大變化：

首先，隨著城市化運(yùn)動(dòng)的興起，改變城市的商圈結(jié)構(gòu)。5年前，即使是一些發(fā)達(dá)的省會(huì)城市，也只有一個(gè)主要核心商圈，如南京新街口商圈;3年前，即使是一些發(fā)達(dá)的地級(jí)市同樣也只有一個(gè)商圈，如寧波的三江口商圈，但是今天，寧波這樣的地級(jí)市都有了第二個(gè)核心商圈(正在逐步完善中)——鄞州中心區(qū)，而南京已經(jīng)有第二商圈山西路商圈和第三商圈建寧路商圈。這種商圈結(jié)構(gòu)的變化，改變了城市市場(chǎng)的零售格局;

其次，社區(qū)商圈形成將極大的改變居民的購物習(xí)慣。2006年商務(wù)部以“便利消費(fèi)進(jìn)社區(qū)，便民服務(wù)進(jìn)家庭”為主題的社區(qū)商業(yè)“雙進(jìn)工程”啟動(dòng)，規(guī)劃3-5年內(nèi)在166個(gè)人口超100萬的城市形成完整的社區(qū)配套能力。

第三，新農(nóng)村建設(shè)使得未來的農(nóng)村消費(fèi)成為一個(gè)熱點(diǎn)，隨著城鎮(zhèn)化的如火如涂開展，農(nóng)村的商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變，物流條件的改善、連鎖超市的進(jìn)入、專賣店體系的興起……這一切都導(dǎo)致農(nóng)村與城市的業(yè)態(tài)趨同的趨勢(shì)日益明顯。

總之，隨著城市的多中心化、社區(qū)商業(yè)的興起以及農(nóng)村的城鎮(zhèn)化，將使中國(guó)社會(huì)形成多層級(jí)的商圈結(jié)構(gòu)。核心商圈、次級(jí)商圈、社區(qū)商圈、城鎮(zhèn)商圈的多層級(jí)格局涌現(xiàn)。與時(shí)同時(shí)，零售業(yè)態(tài)也發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)百貨店、雜貨店逐步?jīng)]落，而生活型態(tài)百貨、連鎖超市、便利店、各種品類專業(yè)店、折扣店、會(huì)員店、品牌專賣店、家居中心、購物中心、電視/電話/網(wǎng)絡(luò)購物、淘寶店等紛紛興起。于是，隨著多層級(jí)商圈的形成，一些綜合性終端又開始了分層，如：生活型態(tài)型百貨分為頂級(jí)奢侈百貨(如恒隆廣場(chǎng))、時(shí)尚精品百貨(如梅壟鎮(zhèn)商場(chǎng))、時(shí)尚平價(jià)百貨(如百盛商場(chǎng))、質(zhì)量百貨(如上海六百)等;連鎖超市分為超級(jí)市場(chǎng)、倉儲(chǔ)商店、大型綜合超市;品類專業(yè)店又分為時(shí)尚精品專業(yè)店(如洗護(hù)用品品類專業(yè)店SEPHORA)、時(shí)尚平價(jià)專業(yè)店(如洗護(hù)用品品類店屈臣氏)等;折扣店又分為品牌折扣店(如Coach折扣店)和品類折扣類(如奧特萊斯、家樂福旗下的迪亞天天)等;淘寶店又分為網(wǎng)上淘寶店、商業(yè)街區(qū)淘寶店等;

因此，對(duì)于廠家來說，必須思考：是否所有的商圈企業(yè)都必須去占領(lǐng)?商圈與終端應(yīng)該如何組合?組合的依據(jù)是什么?

二、終端霸權(quán)與專賣店陷阱：無論是進(jìn)百貨商場(chǎng)/連鎖超市，還是自建終端，都是障礙重重

怎么辦?

2003年家樂福與炒貨協(xié)會(huì)的紛爭(zhēng)將強(qiáng)勢(shì)的連鎖終端的霸權(quán)突顯在公眾面前，其實(shí)，這對(duì)業(yè)內(nèi)人士早就見怪不驚了，當(dāng)前的商場(chǎng)通常憑借地租就可收取25-30%的銷售提成，同時(shí)還需要廠家提供保底銷售額，并且因?yàn)閳?chǎng)地有限、僧多粥少，還不是你想進(jìn)就能進(jìn)的;超市更不用說了，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、DM費(fèi)、出樣費(fèi)、店慶費(fèi)……層出不窮。

總之，隨著各類終端的連鎖經(jīng)營(yíng)、行業(yè)集中度越來越高，終端攜規(guī)模優(yōu)勢(shì)變得越來越強(qiáng)勢(shì)，霸權(quán)越來越明顯，廠家面臨兩難選擇：進(jìn)這些強(qiáng)勢(shì)終端，各種費(fèi)用不堪重負(fù)，甚至入不敷出;不進(jìn)，沒有銷量、就沒有市場(chǎng)地位。因此，為了對(duì)抗終端霸權(quán)，不少廠家紛紛開始了自建終端的歷程，百麗、雅戈?duì)柕戎苯油顿Y商業(yè)地產(chǎn)融地產(chǎn)投資與專賣店為一體的終端模式、九牧王、浩沙等通過直營(yíng)專賣店/柜模式，KAPPA、利朗等通過招商開設(shè)加盟店的模式均取得了較好的業(yè)績(jī)，于眾多的廠家紛紛學(xué)習(xí)。

然而，隨著近幾年來，商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格的急劇上漲，投資商業(yè)地產(chǎn)的盈利能力是一落千仗，一些綜合性的品牌管理強(qiáng)勢(shì)品牌因?yàn)槠鋸?qiáng)大的品牌影響力和全面均衡的產(chǎn)品尚可支撐，而一些以銷售單價(jià)不高、規(guī)模銷量有限的季節(jié)性銷售品類為主的企業(yè)已經(jīng)不堪重負(fù)。猛然之間，單一產(chǎn)品或小產(chǎn)品企業(yè)甚至一些綜合類的后進(jìn)品牌商均發(fā)現(xiàn)：招商不靈了——加盟商/經(jīng)銷商賺不到錢、自營(yíng)終端玩不轉(zhuǎn)了、投資商業(yè)地產(chǎn)代價(jià)太大了……

不開專賣店就只能被百貨商場(chǎng)或連鎖超市壓榨，開專賣店又無法支撐專賣店的商業(yè)地產(chǎn)成本，橫堅(jiān)不賺錢，怎么辦?

在這樣一個(gè)時(shí)代，無論企業(yè)采用什么樣的終端模式——進(jìn)入大型百貨/連鎖超市等現(xiàn)代渠道體系、還是自建專賣店，都面臨以下兩大挑戰(zhàn)：

其一，終端如何組合的挑戰(zhàn)。面對(duì)商圈的層級(jí)化、零售業(yè)態(tài)的細(xì)分化，企業(yè)應(yīng)該如何組合自己的終端，選擇商圈與終端類型的依據(jù)是什么?

由于不同的商圈、不同終端、不同的品牌分別對(duì)應(yīng)不同的消費(fèi)人群并提供不同的消費(fèi)價(jià)值，因此，如果這三者的目標(biāo)人群一致且提供的消費(fèi)價(jià)值類同，則可組合，這就是終端組合的依據(jù)。Armani、Zegna等頂級(jí)品牌只選擇核心商圈的頂級(jí)奢侈百貨店和專賣店;HM、Zara等時(shí)尚平價(jià)品牌選擇核心商圈和次級(jí)商圈的專賣店;雅戈?duì)?、七匹狼等傳統(tǒng)質(zhì)量品牌在各級(jí)商圈均有分布，但卻在頂級(jí)奢侈百貨早就沒有立足之地，目前在時(shí)尚精品百貨也被驅(qū)逐，甚至在時(shí)尚平價(jià)百貨也面臨危機(jī)。本質(zhì)原因就是Armani、Zegna、HM、Zara等選擇的終端均與其品牌價(jià)值相符，而雅戈?duì)?、七匹狼奉行的卻是全線出擊，而其品牌在消費(fèi)者心目中是質(zhì)量性價(jià)比，因此在平價(jià)時(shí)尚、時(shí)尚精品中均很難獲得終端商的認(rèn)可就不足為奇了。

其二，終端如何贏利的挑戰(zhàn)。無論是采用專賣店模式(直營(yíng)專賣店、特許加盟、代理商經(jīng)營(yíng)三種模式)，還是采用融入通路的模式(進(jìn)入百貨店、連鎖超市、大賣場(chǎng)、折扣店……等多種業(yè)態(tài)，包括直接進(jìn)入或支持經(jīng)銷商進(jìn)入兩種模式)，企業(yè)都必須使自己或代理商/經(jīng)銷商獲利。因此，無論采用哪一種模式，吸引加盟商/代理商、對(duì)抗強(qiáng)大終端經(jīng)營(yíng)商都需要：

首先，廠商要么有強(qiáng)大的品牌影響力、要么有建立強(qiáng)大品牌影響力的潛力。關(guān)鍵在于能夠提供獨(dú)特的消費(fèi)價(jià)值占據(jù)有利的消費(fèi)者心智資源，在消費(fèi)者心目中建立不可替代性，這是建立強(qiáng)大品牌影響力的根本之所在。

其次，對(duì)于采用專賣店模式的廠商來說，如果僅僅依靠單一季節(jié)的產(chǎn)品線在今天的商業(yè)環(huán)境中是很難贏利的，因此提供四季平衡的產(chǎn)品線就尤為重要。值得注意的是，不能為平衡季節(jié)銷售而拼湊產(chǎn)品線，而是需要將產(chǎn)品四季的產(chǎn)品線主題化、風(fēng)格化，提供統(tǒng)一的價(jià)值，否則就會(huì)混亂終端/品牌在消費(fèi)者心目中的形象，從而缺乏吸引力，甚至得不償失。

再者，對(duì)于采用融入通路模式的廠商來說，關(guān)鍵要熟悉這些現(xiàn)代渠道的運(yùn)作模式，制定合理的價(jià)格體系，一方面需要保障符合各類終端的利潤(rùn)，另一方面還需要保障廠家有支付各種費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)作的價(jià)格空間。

最后，無論采用哪種模式都需要系統(tǒng)化的操作，如今的商業(yè)環(huán)境任何一個(gè)企業(yè)都很難僅憑某一個(gè)點(diǎn)就獲得理想的成長(zhǎng)，如何圍繞核心目標(biāo)群體提供個(gè)性化的價(jià)值、構(gòu)造體驗(yàn)化的終端并采用針對(duì)性、組合式和聚焦化的宣傳推廣方式。

總之，要想突破終端陷阱，關(guān)鍵在于以消費(fèi)價(jià)值為核心，從目標(biāo)客戶選擇、品牌、產(chǎn)品組合、終端組合和體驗(yàn)式終端構(gòu)建、宣傳推廣等全方位進(jìn)行系統(tǒng)化的運(yùn)作。值得注意的是，在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下，尤其應(yīng)當(dāng)注意以下四個(gè)問題：

終端類型的創(chuàng)新：抓往零售商業(yè)結(jié)構(gòu)化變局的機(jī)會(huì)進(jìn)行終端類型的創(chuàng)新;

商圈前瞻性布局：抓住多層次商圈的崛起與發(fā)展，完成新型商圈的占位與布局，

終端的有機(jī)組合：根據(jù)企業(yè)的資源與能力，以統(tǒng)一的消費(fèi)價(jià)值為核心，進(jìn)行終端的結(jié)構(gòu)性有機(jī)組合

平衡季節(jié)性銷售：突破單季產(chǎn)品銷售困局，圍繞核心價(jià)值提供多種產(chǎn)品組合，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)線銷售。

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